我國(guó)運(yùn)營(yíng)商內(nèi)容生態(tài)的布局狀況分析

2018年以來，流量經(jīng)營(yíng)量收形成的喇叭口或者剪刀差持續(xù)擴(kuò)大，在薄利多銷概念缺失和增長(zhǎng)壓力加大的情況下，運(yùn)營(yíng)商將目光轉(zhuǎn)移到構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)上，試圖打造管道+內(nèi)容的一體化或者一站式運(yùn)營(yíng)模式。我們都承認(rèn)內(nèi)容的重要性，也認(rèn)為運(yùn)營(yíng)商有必要在內(nèi)容領(lǐng)域有所建樹。但是運(yùn)營(yíng)商的內(nèi)容之路或許并不平坦。

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一、美國(guó)運(yùn)營(yíng)商內(nèi)容之路的前車之鑒

長(zhǎng)期以來，包括美國(guó)在內(nèi)的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的創(chuàng)新和嘗試引領(lǐng)著通信行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。在內(nèi)容生態(tài)建設(shè)中，美國(guó)是絕對(duì)的先行先試者。美國(guó)AT＆T最早進(jìn)入內(nèi)容行業(yè)，搶購(gòu)了DirecTV和時(shí)代華納。2015年，AT&T以485億美元的高價(jià)收購(gòu)美國(guó)最大的衛(wèi)星電視服務(wù)供應(yīng)商DirecTV獲得各方批準(zhǔn)。兩年前，AT&T進(jìn)一步對(duì)其DirecTV業(yè)務(wù)進(jìn)行了豐富，推出了OTT視頻服務(wù)DirecTV Now。2018年，AT&T完成了對(duì)久負(fù)盛名的時(shí)代華納價(jià)值850億美元的世紀(jì)收購(gòu)。與AT&T及其類似的Verizon同樣看好內(nèi)容，而且在內(nèi)容生態(tài)建設(shè)方面出手毫不猶疑。2015年，Verizon以44億美元收購(gòu)美國(guó)在線（AOL），獲得業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的廣告技術(shù)平臺(tái)之一。2017年6月，Verizon又以44.8億美元完成了對(duì)雅虎核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收購(gòu)。一年多前，Verizon將美國(guó)在線和雅虎合并，成立在線廣告子公司Oath，包含赫芬頓郵報(bào)、科技博客在內(nèi)的超過50個(gè)媒體和技術(shù)品牌，涉及十億以上的全球用戶。

我們必須以AT&T和Verizon為代表的國(guó)際知名運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建上的堅(jiān)定決心。然而，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，前期的收購(gòu)是否成功，現(xiàn)在已經(jīng)有了苗頭。其中既有在上一季度減記46億美元之后，Verizon隨即宣布將裁減媒體業(yè)務(wù)7％的員工，約800人；AT&T近日公布了不樂觀的視頻類業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)，2018年第四季度其視頻類業(yè)務(wù)用戶流失嚴(yán)重。公布業(yè)績(jī)后，AT&T當(dāng)天股價(jià)下跌5%。與上述兩家運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)容生態(tài)上的不佳表現(xiàn)背道而馳，同樣是美國(guó)運(yùn)營(yíng)商，T-Mobile US卻開始了有關(guān)進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域的發(fā)聲。不過與AT&T和Verizon謀求在內(nèi)容生態(tài)上的自有版權(quán)和所有權(quán)不同，在最新的公司財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，T-Mobile US的管理團(tuán)隊(duì)表示，公司將進(jìn)軍內(nèi)容領(lǐng)域，但更傾向于聚合的概念，而不是創(chuàng)造和所有權(quán)?？梢哉f，T-Mobile US正在探索內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建的另外一條道路。至于最終哪條路能夠走通，我們會(huì)持續(xù)關(guān)注。

二、我國(guó)運(yùn)營(yíng)商內(nèi)容生態(tài)的布局狀況

現(xiàn)階段來說，內(nèi)容生態(tài)主要聚集在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而且無外乎以下幾個(gè)方面，視頻、游戲、電商、資訊等。目前監(jiān)管層已經(jīng)在持續(xù)加大對(duì)游戲的監(jiān)管力度。其他的視頻、咨詢和電商或許將是內(nèi)容生態(tài)的主要構(gòu)件方向。在內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建中，中國(guó)移動(dòng)是最積極的一個(gè)，也是相對(duì)來說成果較為豐碩的一個(gè)。特別是中國(guó)移動(dòng)旗下咪咕公司已經(jīng)獲得了多方關(guān)注。咪咕公司以把內(nèi)容國(guó)家隊(duì)作為自己的努力目標(biāo)，特別是在多家短視頻網(wǎng)站和自媒體平臺(tái)先后因?yàn)橐曨l內(nèi)容問題遭到廣電總局約談?wù)牡那闆r下。先是豪擲十億元購(gòu)買世界杯版權(quán)使其成為新媒體唯一指定渠道。咪咕也不負(fù)眾望，一夜成名。在世界杯賽事帶動(dòng)下，世界杯期間咪咕視頻媒體的用戶使用量都超過了40億人次。除了大手筆購(gòu)買世界杯版權(quán)外，咪咕還與蘇寧體育開展賽事轉(zhuǎn)播合作，去年12月又與NBA官方簽約開始深度合作?？梢哉f，與美國(guó)運(yùn)營(yíng)商AT&T和Verizon通過并購(gòu)構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)不同，也與T-Mobile US正在探索內(nèi)容生態(tài)的聚合概念不同，中國(guó)移動(dòng)走得是內(nèi)部培育之路。至于中國(guó)移動(dòng)以咪咕為代表的內(nèi)容構(gòu)建是否成功，各種跡象現(xiàn)實(shí)其處于良好的上升通道中。

與中國(guó)移動(dòng)不同的是，中國(guó)聯(lián)通走出了類似T-Mobile US內(nèi)容聚合的路子。最明顯的標(biāo)志就是混改?？梢哉f，通過混改，中國(guó)聯(lián)通引入BATJ等掌握內(nèi)容資源的互聯(lián)網(wǎng)大佬入場(chǎng)，開啟了跨業(yè)融合的新路。以騰訊王卡為代表的互聯(lián)網(wǎng)定向不限量套餐，曾經(jīng)收割了大量青年人群的流量。當(dāng)然混改這種由互聯(lián)網(wǎng)大佬向中國(guó)聯(lián)通投資入股的模式，對(duì)中國(guó)聯(lián)通來說，本身就是靠從中國(guó)聯(lián)通獲取利益松散的聯(lián)合。因?yàn)橹袊?guó)聯(lián)通無法實(shí)現(xiàn)對(duì)BATJ的掌控，也就無法實(shí)現(xiàn)對(duì)BATJ所有的內(nèi)容資源的獨(dú)享。所以，BATJ見利而為，不但與中國(guó)聯(lián)通合作，也以完全開放的態(tài)度與中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信合作。可以說，中國(guó)聯(lián)通先機(jī)占有的內(nèi)容資源，最終被友商合縱連橫分化了。不過，這也從側(cè)面說明了，入股BATJ等互聯(lián)網(wǎng)大佬，加大對(duì)其控制力，只有形成對(duì)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)容的掌控權(quán)，才能更好地構(gòu)建聚合內(nèi)容生態(tài)。

游戲、電商、咨詢、支付等領(lǐng)域，雖然也是誘人的富礦，但是對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說全面發(fā)力，也不太現(xiàn)實(shí)。當(dāng)前的視頻領(lǐng)域的內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建，不但有利于4G時(shí)代經(jīng)營(yíng)，也為5G應(yīng)用場(chǎng)景應(yīng)用、創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)條件?？梢哉f，5G的大帶寬為運(yùn)營(yíng)商向AR或者VR，以及4K，8K之類的視頻應(yīng)用創(chuàng)新提供了技術(shù)支持。在5G的人與人連接中，視頻的作用將會(huì)越來越突出。

三、內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建模式初探

以AT&T和Verizon為例的收購(gòu)，以T-Mobile US的生態(tài)聚合，以中國(guó)移動(dòng)為例的扎根自建，以中國(guó)聯(lián)通為例的混改。從現(xiàn)在各種公開的信息看，AT&T和Verizon完全通過投資收購(gòu)并以整合打造內(nèi)容生態(tài)的方式，面臨非常大的水土不服，畢竟運(yùn)營(yíng)商缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，這種半路出家，面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。T-Mobile US的生態(tài)聚合還處于起步階段，我們暫時(shí)無法評(píng)論其未來能否成功。中國(guó)移動(dòng)的扎根自建，從最初的互聯(lián)網(wǎng)基因培育開始，到最終的做大做強(qiáng)既需要時(shí)間消耗，需要巨量資金的持續(xù)投入，更需要內(nèi)部一以貫之的戰(zhàn)略支持。中國(guó)聯(lián)通的混改，本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)大佬對(duì)中國(guó)聯(lián)通的扶持，如果發(fā)現(xiàn)無法從中國(guó)聯(lián)通那里獲取足夠的收益，BATJ等大佬肯定不會(huì)吊死在中國(guó)聯(lián)通身上，事實(shí)證明也確實(shí)如此。

直接的投資并購(gòu)因?yàn)樽陨砣狈ヂ?lián)網(wǎng)基因而面臨較大的整合風(fēng)險(xiǎn)；扎根培育雖然需要消耗時(shí)間，但是面臨的內(nèi)部戰(zhàn)略變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)也較大；搞內(nèi)容聚合，實(shí)際上也面臨掌控權(quán)和利益分配的問題。中國(guó)聯(lián)通式的混改，本質(zhì)上就屬于松散的利益合作，無法形成獨(dú)享合力。綜合總結(jié)起來看，中國(guó)移動(dòng)的模式和T-Mobile US雖然都各有利弊，但是相對(duì)來說，或許最值得其他運(yùn)營(yíng)商探索和嘗試。AT&T和Verizon如果未來自我“動(dòng)手術(shù)”成功，或許也值得大家去借鑒。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，內(nèi)容生態(tài)的細(xì)分領(lǐng)域都形成了各自類似BATJ或者ATM之類的頭部廠商，而且這種頭部還在加速集中并持續(xù)鞏固其護(hù)城河。雖然運(yùn)營(yíng)商的通信管道可以實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的直接連接，但是內(nèi)容有效供給的有限性最終卻放大了通信管道供給過剩的窘境。當(dāng)前階段，對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說，找到合適的內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建模式，才是事半功倍突破頭部圍困的有效抓手和路徑。