全球代工之王是富士康帶你領(lǐng)略不一樣的制造速度

它是全球代工之王,是全球很多跨國巨頭舉足輕重的供應(yīng)商,工廠遍布全球五大洲。它的掌門人,祖籍山西的郭臺銘,用40年的時間,將這個以生產(chǎn)黑白電視機旋鈕起家的企業(yè),帶向了全球代工之王的寶座。它就是富士康。

目前富士康有200多個子公司,100多萬員遍布全球。已經(jīng)形成“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計制造、全球組裝交貨”的格局,無論是曾經(jīng)稱霸全球的若基亞、摩托羅拉、戴爾,還是當下如日中天的蘋果、華為、小米,都是它的代工客戶。

你每天用的電腦、手機、電視機牌子不是富士康,但是它的整機或者零部件或許都是來自富士康的流水線。

在業(yè)界看來,富士康能在短短40年成長為行業(yè)的巨無霸,和它無可匹敵的速度及完善的供應(yīng)鏈密不可分。

富士康的速度夸張到什么程度?曾經(jīng),臺灣地區(qū)的電子大廠是853速度,即85%的產(chǎn)品3天就能出貨,后來被富士康逼到985速度,即98%的產(chǎn)品5天就能出貨。

這種堪稱極限的速度,已經(jīng)讓某些廠商叫苦不迭。

但是郭臺銘還要挑戰(zhàn)這個極限,他生生把富士康的速度提到了982,即98%的產(chǎn)品2天就能出貨。

在新機種的研發(fā)制造上,富士康同樣不遑多讓,別人要用4個月,富士康只要6周。

對于富士康來說,時間就是成本。郭臺銘常掛在嘴邊的一句話就是:速度快的人賺錢,速度慢的人賣庫存。

從1996年到2006年。富士康每年以50%的速度成長,完美詮釋什么叫“天下武功,唯快不破”的永恒法則。

為了提高富士康的速度,郭臺銘下了不少功夫。

① 24小時工作,48小時接力。

郭臺銘為了追求極致速度,不斷壓縮出貨時間,客戶也要求富士康快、更快。在這種情況下,富士康的流水線經(jīng)常24小時都在運作。

即使在極端條件下,富士康也能保證最快的速度。1988年,深圳的電力因廠子暴增供應(yīng)不足,經(jīng)常毫無征兆地停電。電一停,流水線就停止運轉(zhuǎn)。電一來,即使是在凌晨兩三點中,員工也要從被窩里爬起來工作。

通過這種幾近變態(tài)的做法,富士康在速度上做到了讓同行望塵莫及的地步。

除了24小時輪班制,富士康還獨創(chuàng)了48小時設(shè)計接力的制度。

富士康在全球有兩個研發(fā)中心,有十幾個小時的時差,中國研發(fā)中心的工程師下班時,遠在大洋彼岸的工程師開始上班,雙方以接力賽的方式完成設(shè)計。不少產(chǎn)品在短短的48小時就能完成設(shè)計。

　?、?保稅區(qū)建在富士康園區(qū)。

　　2001年1月12日，中國海關(guān)向深圳龍華富士康頒發(fā)了保稅工廠的牌匾。中國第一家保稅工廠誕生。

　　或許會有人好奇，為什么保稅區(qū)會建在一個企業(yè)的工廠內(nèi)？這和當時的通關(guān)環(huán)境密不可分。

　　改革開放以來，深圳作為開放力度最大的城市，海關(guān)公路通關(guān)業(yè)務(wù)每年以10%的速度增長，每天有數(shù)萬輛車次從這里通關(guān)，而其中，相當大的一部分車輛就來自深圳的龍華富士康工廠。

　　在傳統(tǒng)的模式，通關(guān)員放驗車輛除了要校對、錄個各種單證以外，還要蓋七八個公章，整個過程耗時1—2分鐘。在通關(guān)的高峰期，貨車往往要排期一兩公里的長龍。

　　這對將速度視為生命的富士康來說，簡直就是致命的。

　　在建立保稅工廠后，放行一輛車只需要四五秒。原因是很多通關(guān)手續(xù)都前置到龍華保稅區(qū)。

　　在保稅區(qū)內(nèi)，富士康通過技術(shù)和簡化流程，不斷提高清關(guān)效率。富士康開發(fā)了一個電子報關(guān)系統(tǒng)，將所有的程序電子化，實行聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管。該模式設(shè)施以后，備案時間從原來的15—40天縮短到1天，報關(guān)時間從過去的幾天銳減到5分鐘。

　?、?將工廠建到客戶身邊。

　　為了減少交貨時間，以最快的速度對市場需求做出反應(yīng)，富士康在全球建了數(shù)以百計的工廠，這些工廠大多是根據(jù)富士康主要客戶的地理位置布局，比如在康柏和戴爾總部附近就建立代工廠，客戶可以根據(jù)需求隨時來提貨。

　　速度太快的結(jié)果就是，富士康倉庫的原材料和成品基本上是零庫存或者負庫存。材料剛到廠區(qū)，項目組就會迅速將材料運走，成品剛從生產(chǎn)線下來，負責供貨的員工也會迅速將成品裝車上路。

　　而富士康也是用這種速度，先后打敗了前任全球代工之王韓國LG、美國偉創(chuàng)力，更讓一眾臺灣代工廠關(guān)門大吉，導致這些企業(yè)都對郭臺銘恨得牙癢癢。

　　我們都知道富士康的客戶遍布全球，工廠也遍布全球，供應(yīng)商更是天女散花，這就對其供應(yīng)鏈協(xié)同提出了極高的要求。

　　在清華大學博士后、供應(yīng)鏈研究專家周雷看來，富士康之所以能用速度稱王，在于其用先進的技術(shù)和完善的體系實現(xiàn)了精準時間管理和多業(yè)態(tài)協(xié)同。

　　周雷進一步解釋，富士康效率的核心是ERP系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又是以JIT（即時生產(chǎn)）和VMI（供應(yīng)商管理庫存）為核心，形成了精準化的時間管理，使富士康生產(chǎn)的時間可以精確到秒，能在同一時間內(nèi)加工出更多的產(chǎn)品比如蘋果、小米，而這些可能都是市場供不應(yīng)求的，在相同的時間加工出更多的產(chǎn)品意味著它的時間利潤率高。

　　富士康還把供應(yīng)鏈和電子商務(wù)結(jié)合在一起，形成了網(wǎng)絡(luò)化管理。富士康電子商務(wù)是內(nèi)部交易，只適用于供應(yīng)商和富士康。周雷認為，企業(yè)資源計劃的核心是物料管理，富士康就通過這個電子商務(wù)平臺采購物料和零部件。

　　富士康還利用這個平臺做供應(yīng)鏈金融。富士康每年會產(chǎn)生上千萬的訂單，借助這個平臺產(chǎn)生的訂單和富士康本身作為核心企業(yè)的影響力，富士康幫助供應(yīng)商實現(xiàn)了訂單融資。而它自身，也利用和客戶的訂單，向銀行融資，用這些資金來維持生產(chǎn)線的運營。

　　此外，富士康還形成了全鏈路運營，富士康的產(chǎn)品鏈路戰(zhàn)線拉的非常長，很多零部件尤其是核心零部件根本不需要采購，而是自給自足。

　　所有的核心優(yōu)勢，在富士康就表現(xiàn)為廣為流傳的CMM模式，這個模式是郭臺銘最引以為豪的，他曾驕傲的說，“誰能理解富士康CMM模式的精髓，誰就會毫不猶豫地買我們的股票，誰就會賺大錢。”

　　CMM由三個單詞組成：C是component，代表關(guān)鍵零組件;M是module，意思是模塊;M是move，代表快速移動的意思。

　　C：關(guān)鍵零組件。

　　無論是哪家制造業(yè)都不會否認，關(guān)鍵零部件是其產(chǎn)品出貨的根。

　　為了將關(guān)鍵零部件的供應(yīng)置于自己的掌控之下，郭臺銘很早就開始有意識地攻克關(guān)鍵零部件的技術(shù)和生產(chǎn)難題。80年代攻克連接器難題，90年代涉足機殼領(lǐng)域，2003年創(chuàng)立群創(chuàng)光電生產(chǎn)LCD顯示屏。

　　這一系列行動，使富士康對關(guān)鍵零部件的掌控遠遠高于同行。也正是有了這些關(guān)鍵零部件的研發(fā)生產(chǎn)能力，蘋果、華為、戴爾等全球巨頭才對富士康趨之若鶩。

　　M：模塊化。

　　模塊化生產(chǎn)保證富士康不管哪一個層級都能快速組裝出貨。其兩地研發(fā)、三區(qū)制造、全球組裝出貨之所以如此成功，也得益于其高效的模塊化運營。

　　模塊是一定規(guī)格化的產(chǎn)品整合狀態(tài)，它和組裝不同，組裝只是零件的結(jié)合，但模塊確實零部件之間的之間的最佳排列，不但可以降低總組件的數(shù)量，而且可以降低生產(chǎn)成本，提高效率。

　　富士康就是通過這種方式，進一步壓縮了出貨時間。

　　M：快速移動轉(zhuǎn)化。

　　移動轉(zhuǎn)化是指從產(chǎn)品設(shè)計到全球出貨的快速完成，關(guān)鍵零部件和模塊化是因，最后作用到移動轉(zhuǎn)化上。但富士康的快速移動轉(zhuǎn)化依靠的不僅僅是這兩者，實際上還包括富士康的上下游整合。

　　富士康不僅和上游客戶整合，將上游客戶納入自己的IT管理系統(tǒng)中，還和下游客戶合作研發(fā)，精準了解消費者需求變化，從而在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)處滿足消費者口味的產(chǎn)品。

　　郭臺銘認為CMM不僅僅是一個高效的模式，還是一個高效的平臺，它將各種資源和平臺整合在一起，就像一個航空母艦。

　　通過這個航空母艦，富士康整合全球各地資源為自己所用，滿足全球客戶的差異化需求。在公司ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)配下，富士康早在多年前就實現(xiàn)了零庫存。