汽車電子生態(tài)圈的構(gòu)建 你該做何思考

　　互聯(lián)網(wǎng)的血液循環(huán)，其實(shí)靠的是折騰。

　　先是阿里全資收購(gòu)高德，然后騰訊入資大眾點(diǎn)評(píng)，接下來唯品會(huì)跟樂蜂網(wǎng)聯(lián)姻，被雷軍看到了，10億燒到Y(jié)Y上，走起。行業(yè)洗牌，加快并購(gòu)整合節(jié)奏，打造自己的商業(yè)生態(tài)圈和產(chǎn)品生態(tài)鏈?zhǔn)腔ヂ?lián)網(wǎng)公司的慣常手段。對(duì)于時(shí)常陷入漩渦的汽車電子業(yè)來講，雖不致有互聯(lián)網(wǎng)的瞬息萬(wàn)變，但仍可向其取經(jīng)，學(xué)習(xí)漁法，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈。

　　為什么說汽車電子需要商業(yè)生態(tài)呢？就像養(yǎng)魚一般，將魚放進(jìn)純凈的水缸里，活不了幾天，而將它放進(jìn)置備水草和池塘水的魚缸里，卻能夠很好生存。產(chǎn)品的生態(tài)圈，同樣具有這股力量。

　　然而，從結(jié)束不久的廣州國(guó)際汽車改裝展上看，目前汽車電子在打造生態(tài)產(chǎn)品的意識(shí)上還很薄弱，商業(yè)生態(tài)圈更是未能形成。拿車載導(dǎo)航廠商來說，參展產(chǎn)品雖然款式很多，但主打功能區(qū)別不大，產(chǎn)品線也單一，即便一些旗下有多個(gè)品牌的廠商，被問及如何做出不同品牌的差異化時(shí)，也只能吭哧不語(yǔ)。這也導(dǎo)致了產(chǎn)品盈利模式，只能依靠單一的產(chǎn)品線，賣機(jī)器就是賣機(jī)器，一單產(chǎn)品線環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，就會(huì)殃及整個(gè)企業(yè)，以致呼吸困難。

　　有人說，1.0版本的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，其核心是利用企業(yè)自身能力或資源構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而2.0版本的競(jìng)爭(zhēng)則突破了企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須依賴內(nèi)化能力的限制，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外——利益相關(guān)者聯(lián)手共建價(jià)值平臺(tái)?；ヂ?lián)網(wǎng)早已走過2.0時(shí)代，汽車電子發(fā)育較晚，但也來到了變革跟前，需要1.0與2.0并存，既打造產(chǎn)品價(jià)值，也要建立一個(gè)能夠共贏的生態(tài)圈。

　　廢話不再贅言，以下幾點(diǎn)，是筆者對(duì)于如何構(gòu)建生態(tài)圈的思考。

　　打造包容性產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)共享

　　所謂包容性產(chǎn)品，就是通過某一產(chǎn)品，能夠讓其他產(chǎn)品參與進(jìn)來，并在參與的過程中產(chǎn)生獲利。

　　互聯(lián)網(wǎng)具有包容性的產(chǎn)品很多，比如平臺(tái)，天貓、淘寶，通過平臺(tái)可以讓參與廠商獲利；比如安卓系統(tǒng)，由于開源特性，讓手機(jī)及車機(jī)產(chǎn)品參與進(jìn)來；比如微信，除了特色服務(wù)功能之外，如今可以實(shí)現(xiàn)公眾賬號(hào)的推送、在線支付，或許未來可以與家居產(chǎn)品連接，實(shí)現(xiàn)智能家居。

　　縱觀汽車電子行業(yè)，具有包容性的產(chǎn)品卻寥寥無幾。在車聯(lián)網(wǎng)概念沒有侵蝕汽車以前，地圖應(yīng)該算是僅有的包容性產(chǎn)品。近年來，車聯(lián)網(wǎng)帶來了想象力，但大多數(shù)還是一對(duì)一的專用模式占主導(dǎo)地位，比如前裝開發(fā)的車載系統(tǒng)，基本是專車專用，很多廠商望眼欲穿，參與不進(jìn)來。相對(duì)而言，后裝的產(chǎn)品包容性更強(qiáng)一些，比如所謂的“零成本”車聯(lián)網(wǎng)解決方案，是指各品牌導(dǎo)航無需添置新模塊就可使用，使其成為聲控導(dǎo)航。另外，在九州展前夕發(fā)布的聲控電話，也能夠接入各個(gè)導(dǎo)航里，實(shí)現(xiàn)聲控?fù)芴?hào)、代撥等功能。這比單純靠硬件實(shí)現(xiàn)語(yǔ)音功能或聲控功能，顯得包容性更強(qiáng)一些。

　　當(dāng)然，做硬件的廠商受到硬件本身的限制，包容性相對(duì)較弱。但是，未來的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其所注重的包容性，已經(jīng)成了不可忽視的要素。

　　用包容性產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)共贏

　　合久必分，分久必合。包容性產(chǎn)品的第二步，就是通過吸引廠商參與，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的雛形，令廠商、經(jīng)銷商、服務(wù)提供商通過產(chǎn)品的綁定，獲得盈利。

　　這種通過產(chǎn)品帶動(dòng)相關(guān)企業(yè)共贏的方式在后市場(chǎng)還并不具有廣泛案例。據(jù)筆者了解，目前，后市場(chǎng)開始有服務(wù)提供商注重生態(tài)圈的打造，并以“返利”方式來實(shí)現(xiàn)。即車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商通過產(chǎn)品收取服務(wù)費(fèi)，將其返利給產(chǎn)品的車機(jī)廠、代理分銷商及終端店，來讓參與其中的企業(yè)除了機(jī)器的利潤(rùn)，還能額外得到服務(wù)返利。這種盈利模式雖然剛剛開始，但只要具有粘性，就會(huì)顯示出強(qiáng)大的生命力。

　　多條產(chǎn)品線并行，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)

　　汽車電子行業(yè)因?yàn)閱我坏漠a(chǎn)品線，相對(duì)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力比較薄弱。如何將雞蛋分裝在幾個(gè)籃子里，是下一步應(yīng)該思考的事。阿里收購(gòu)高德，為了增加移動(dòng)端的布局，形成自己的SoloMo模式，既做線上，也涉及線上到線下，以此減少被騰訊或百度或其他什么企業(yè)顛覆的幾率。而百度全面布局13個(gè)App占領(lǐng)移動(dòng)端的做法更是如此，當(dāng)阿里應(yīng)對(duì)騰訊微信時(shí)，百度似乎已經(jīng)可以免去這種煩惱。

　　單一的產(chǎn)品做到優(yōu)秀很重要，但互補(bǔ)的支撐性產(chǎn)品同樣重要。

　　目前汽車電子的廠商，找到多線并行的例子少，但并非全無。比如，九州車展上，有個(gè)現(xiàn)場(chǎng)給經(jīng)銷商派送豪車的企業(yè)，除了展示主打產(chǎn)品電子狗，也同時(shí)兼有便攜式導(dǎo)航、通用機(jī)的展出，甚至包括地圖及其地圖的電子狗數(shù)據(jù)等。如果導(dǎo)航難以為繼，還有電子狗支撐。一旦硬件免費(fèi)浪潮真的來襲，還能通過地圖開展眾包或O2O模式，或者單純依靠電子數(shù)據(jù)維持盈利。

　　隨著智能汽車的進(jìn)步，單一的車載導(dǎo)航已經(jīng)式微，其消失過程似乎成為了一種必然。做車載導(dǎo)航的廠商需要轉(zhuǎn)向更多的汽車市場(chǎng)藍(lán)海，多開發(fā)幾條產(chǎn)品線來應(yīng)對(duì)硬件免費(fèi)或者導(dǎo)航消失的狀況。

　　汽車電子的商業(yè)狀態(tài)，好比需要注入活水的死水一潭，利用產(chǎn)品來打造商業(yè)生態(tài)圈，產(chǎn)品鏈上的各企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)，才能讓其活起來，有利而生。