程東升 程久龍
像任正非這一代白手起家的企業(yè)家們，現(xiàn)在到了對個人、對企業(yè)、也對時代作出艱難抉擇的時刻。
2010年10月27日，關(guān)于華為接班人的消息引起外界激蕩。那些猜測的消息說，任正非提出其兒子任平做接班人，而現(xiàn)任董事長孫亞芳則不滿離職，華為則賠償孫9億元，還有一說是14億元。
當(dāng)日15點左右，華為發(fā)表聲明，稱這些消息，“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符。”
這些年，華為在國際化旅程中日益精進，尤其在創(chuàng)新方面已成中國企業(yè)個中翹楚，而如何妥善解決華為接班人問題，對于未來的發(fā)展，已是題中應(yīng)有之義。
風(fēng)波來自何方
關(guān)于孫亞芳的去留是華為接班人風(fēng)波的焦點。
傳言的細(xì)節(jié)一度讓外界信以為真，說今年國慶節(jié)前一次華為例行的經(jīng)營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將兒子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議。由此引發(fā)了與會高管與任正非的正面沖突。
但一位資深設(shè)備商人士則對本報記者表示，“華為董事長級別的高層變動，只有在他們極少的一個圈子才會知曉。”多位設(shè)備商行業(yè)人士在接受記者詢問時，均表示僅了解傳聞，并不清楚事實。
“有關(guān)這個事件的報道，目前為止都是謠言。”10月27日，在華為發(fā)布公開聲明之后，其公關(guān)部一人士如此告訴記者。
另據(jù)一位接近任正非人士透露，上周還見過任、孫二人，“渾然不覺有啥矛盾”。
華為一高層證實，孫亞芳在華為雖貴為董事長，主要分管人力資源等外圍工作，實際上沒有太多實權(quán)。孫亞芳是否出局對任平進入華為的高層管理團隊、甚至控制華為影響不大。何況，孫亞芳畢竟一直都在支持任正非，曾經(jīng)是任正非最信任最得力的助手，按照任正非的做事風(fēng)格來看，不可能如此絕情也沒有必要將孫逼走。
了解華為的人都知道，任正非與孫亞芳之間多年在并肩作戰(zhàn)關(guān)系，非一般事業(yè)伙伴可以一言概之。任在公司內(nèi)部談起公司管理等話題，時常言必稱“孫總說……”，由此可見其對孫的信任程度之深。
任正非家族
據(jù)內(nèi)部人士透露，目前，任正非家族有5人在華為任職，其中，任正非的弟弟在負(fù)責(zé)華為公司的一些物業(yè)管理工作；其妹妹在1999年之前曾任公司的財務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)在職務(wù)不明。
據(jù)接觸過其妹妹等家人的華為人士透露，任正非在華為工作的家人都異常低調(diào)、非常平易近人，對普通員工和同事都非常熱情。如果不是有人刻意介紹，與他們接觸很久后都不會知道他們是任老板的家人。
任正非的女兒孟晚舟，在1995年前后就加入了華為。任正非有意培養(yǎng)孟晚舟做公司CFO的意圖早已經(jīng)比較明顯了。
孟晚舟主要在華為財務(wù)部門工作，歷任華為財務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等，孟晚舟至今在華為已經(jīng)工作16年以上，算是華為的元老之一。由于孟晚舟有豐富的財務(wù)工作經(jīng)驗，加上前期鋪墊比較長，容易為華為高層接受，因此，原CFO、華為元老之一的梁華離職后，孟晚舟接任CFO的可能性比較大。
而任正非的兒子任平在沒有被曝光前在華為的最高職務(wù)是華為下面一個做配套的子公司老總。
其實，兩三年前，華為內(nèi)部就有傳聞，1944年出生的任正非，或許不得不考慮華為的權(quán)杖交接問題。關(guān)于任正非想將任平納入華為高層管理團隊的猜測一直時時在坊間流傳，但一直沒有實際動作。
此次傳聞，再使華為最為隱秘的接班人問題浮出水面。
內(nèi)部人士對本報記者分析說，華為是職工持股會實際控制的，任正非家族的股份一共才5%左右。但如果掌握了華為職工持股會，就可以間接控制華為。因此，從常理上看，任正非沒有必要一定要讓兒子進入EMT，照樣可以控制華為。
一名與華為接觸多年的業(yè)內(nèi)人士表示，任正非即使要讓兒子進入EMT，也沒有必要采取如此激烈的方式。
根據(jù)《華為基本法》的對接班人的要求：我們要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得過且過當(dāng)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)人中有人利用職權(quán)謀取私利時，就說明我們的干部選撥制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了；以及關(guān)于華為接班人產(chǎn)生的規(guī)定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。。。。這充分說明，公司職業(yè)化、制度化發(fā)展才是任正非對接班人的第一訴求，而遠(yuǎn)非家族控制力。
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接班人猜想
有趣的是，關(guān)于接班人的猜想，在華為內(nèi)部是一個公開而嚴(yán)肅的話題：
“如果任總退休了，華為的好日子還會繼續(xù)下去嗎？”——在華為官網(wǎng)一個供員工交流的公開論壇上，這則帖子從今年初開始則被公司置于了論壇推薦的頭條，至今已經(jīng)跟貼達到35頁。但是該話題的指向皆為如何讓接班人體現(xiàn)公司制度化、流程化的管理理念。
“事實上，自從華為步入快速發(fā)展的軌道后，有關(guān)任正非接班人的傳聞，就不絕于耳。”一華為內(nèi)部人士表示。
其實早在今年6月份，有關(guān)“孫亞芳要退位與任平”的傳聞，就已在電信分析師行業(yè)流傳甚廣。
傳言頗多的版本，則是任正非早已為任平接班做好鋪墊，并多次提出要將任平引入EMT成為董事，卻遭到眾多高管的反對。而此次傳言的“孫亞芳離職”起因，亦與此相關(guān)。
相比較外界對于華為“接班人”問題的高度敏感，在華為內(nèi)部有關(guān)與此的討論，則顯得相對平靜。
“過去22年，老板的最大貢獻不是讓華為變成了擁有10萬人的公司，而是為華為打造了生存的出路：制度化和流程化。”10月27日，一位自稱華為員工在前述論壇上留言。
事實上，任正非亦在不同場合以不同的方式提及，合理科學(xué)的制度化和流程化，將是華為的核心競爭力之一。
1997年至今，華為開始全面引進國際管理體系，包括“職位與薪酬體系”，以及英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)，從IBM引進的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)等等。
“華為未來的接班人，必須具備駕馭這家現(xiàn)代化和國際化公司的能力。”一研究華為的資深業(yè)界人士認(rèn)為，是否是任正非的嫡系親人，并不是考量的重點。
公開資料顯示，任正非之子任平畢業(yè)于中國科技大學(xué)，進入華為以來，在華為旗下市場部、采購部、中試部等多個基層部門鍛煉。
“盡管任平?jīng)]有位居高層要職，但由于在華為多個基層工作過，對華為基本業(yè)務(wù)極為熟悉。”一華為離職高層透露，外界對于任平的業(yè)務(wù)能力，存在一定程度的誤解。
另一種接班可能
今年4月，華為首次對外界公布了股權(quán)結(jié)構(gòu)——截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得華為最可能采取的接班方式是“群體接班”，而其背后是著名的華為員工持股會EMT。
任正非1998年3月發(fā)表的文章《由必然王國到自由王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力?！度A為基本法》也闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認(rèn)同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人。”
1998年任正非在《華為的紅旗到底能夠打多久》中提到：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制。”
在這種思想指導(dǎo)下，華為才成立了EMT。EMT在華為具有最高決策權(quán)，這被觀察人士認(rèn)為是華為從任正非的個人意志主導(dǎo)向“群體接班”轉(zhuǎn)變的一大鋪墊。
2009年，華為EMT成員如下：董事長孫亞芳，副總裁費敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、副總裁洪天峰(主管運作與交付系統(tǒng))、副總裁徐直軍(主管戰(zhàn)略與市場)、副總裁梁華(主管財經(jīng)管理)、副總裁胡厚昆(主管銷售與服務(wù))。
顯然，此時的華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權(quán)威可以讓另外的人絕對服從，在這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都是不合適的。因此，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來的管理可能會采取“聯(lián)席總裁制”，也即EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后換成另外的成員。
這種方式雖有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領(lǐng)導(dǎo)者的短板，化解了因爭奪華為最高控制權(quán)可能引發(fā)的矛盾。而一切關(guān)于華為接班人的猜測，最能回答的，無疑取決于其現(xiàn)實的走向。
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