1月20日，美國柯達申請破產保護；2月9日，柯達宣布2012年上半年停產數碼相機，這也就間接說明，柯達停產數碼相機會加速其滅亡，再也沒有任何機會翻身，至于柯達失敗的原因，不外乎這四種:
1. 敗在戰(zhàn)略性失調——對柯達來說，錯過數碼相機浪潮是一件不可思議的事。
2. 執(zhí)行層面異常遲緩——長期以來，柯達對業(yè)務轉型的必要性心知肚明，也不缺乏轉型所需要的技術儲備，但在執(zhí)行層面卻異常遲緩。
3. 官僚主義——巨無霸式的自信導致貽誤戰(zhàn)機，柯達公司的文化之弊在于過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
4. 柯達未來回歸小眾市場——柯達將變?yōu)橐患乙蕾囉趩我挥麡I(yè)務模式的“小”公司，專注于消費數碼影象和商業(yè)圖文影象兩個領域。
對于數碼技術即將產生的干擾作用，柯達心知肚明。他們擁有數碼攝影的多項專利，1975年制造了全世界最早的數碼相機.1979年在柯達高管間傳閱的一份報告詳細說明，時至2010年，市場將從膠片轉為數碼, 數碼技術的干擾并非意料之外的事,但柯達高層自持在化學，光學和膠片方面占據優(yōu)勢，他們本該迫不及待的做出新的東西，結果卻試圖用舊有能力來制造新產品。就柯達而言，明智的做法是繼續(xù)專注于化學和光學，同時放棄膠片。
直到20世紀90年代中期，該公司都保持著良好狀態(tài),但是它沒有意識到一點：無論新業(yè)務聽起來是多么合理而策劃周密，與基礎業(yè)務相比，都會顯得微不足道。正以為如此，輝瑞制藥公司才鐘愛立普妥；思科公司才鐘愛路由器，IBM公司才不愿出售ThinkPad。正因為如此，百事可樂公司才不愿銷售健康零食,因為蘇打水和薯片實在太暢銷了。我們往往希望革新輕而易舉，只需將熟悉的東西稍作更改即可，不必嘗試與顧客的現有生活方式更加密切相關的東西。在柯達的問題上，數碼攝影領域不僅增長緩慢，而且有效破壞了他們最主要的利潤來源,這點微不足道的小業(yè)務的增長速度根本無法彌補膠片收入的損失，所以核心人物不能或者不愿推動徹底轉型。
富士膠片在2004年開始了“第二次創(chuàng)業(yè)”，決定將長期培養(yǎng)起來的技術力量投入到新的領域。當時的一項決定是發(fā)展液晶電視用的保護膜，在熊本縣建起了大規(guī)模的工廠，共投資3500億日元。如今這已是該公司的主營業(yè)務，占到世界市場份額的約80%. 最近該公司又加大了在醫(yī)療領域的投入，相繼收購了一批國內外的醫(yī)療相關企業(yè)。公司充分發(fā)揮自身在防膠片劣化方面的技術優(yōu)勢，進入了化妝品行業(yè)。2000年度膠卷業(yè)務占到該公司銷售收入的20%，2010年度已降至1%。盡管如此，該公司的銷售收入在過去10年卻增長了50%。
柯尼卡公司在2006年宣布退出膠卷業(yè)務，轉而將開發(fā)重點轉向光學技術，目前該公司的光盤用透鏡等產品已經在世界市場獨占鰲頭。
目前流行一種新的戰(zhàn)略思維模式- 企業(yè)新生態(tài)系統(tǒng)“ T型 + 平臺”。領導者要加強相互依存的意識，而這種相互依存性把新生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)，產品，系統(tǒng)和服務都聯系在一起。它挑戰(zhàn)了供應鏈,縱向一體化和橫向發(fā)展的舊觀念，提出了諸如“平臺”之類的新理念。平臺通常是新技術能力與顧客的新行為的交匯點, 它直觀地告訴我們新增長點將出現在那里。所謂平臺的作用，就是把革新的成本和風險從你的資產負債表上挪到別人的資產負債表上去。
下載文檔
