蘋(píng)果所將遇到的三個(gè)最主要的難題

蘋(píng)果儼然已經(jīng)是一個(gè)永遠(yuǎn)可以挖掘的話題。關(guān)于蘋(píng)果的評(píng)論隨處可見(jiàn)，“褒”或“貶”可以信手拈來(lái)，毫不費(fèi)力。每一個(gè)深刻的話題背后，牽扯出的都是一種顛覆性的現(xiàn)象。喬布斯的傳奇，從產(chǎn)品到商業(yè)模式的偉大創(chuàng)新，蘋(píng)果帝國(guó)的這十年與其說(shuō)是顛覆了產(chǎn)品、顛覆了行業(yè)，不如一句話概括：它改變了我們根深蒂固的思維。

從微軟到諾基亞，還有那些嘴硬的評(píng)論家，無(wú)論怎樣罔顧事實(shí)，他們的遮羞布已經(jīng)不見(jiàn)了，看客們當(dāng)然會(huì)把這當(dāng)做笑料和談資。如果把巨頭公司之間的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)做職業(yè)摔跤比賽的話，這一回合，蘋(píng)果優(yōu)勢(shì)明顯。好的，微軟和諾基亞現(xiàn)在進(jìn)行著楔形巡邏，在迂回，在醞釀，當(dāng)對(duì)手疏忽之時(shí)，找準(zhǔn)蘋(píng)果的弱點(diǎn)，進(jìn)行致命一擊。

最近一位老兄大膽地提出了蘋(píng)果即將面臨的3個(gè)最主要難題，就像NBA每日提供的Top 10一樣，這個(gè)Top 3精彩且值得回味。

內(nèi)容管理

首先，這個(gè)問(wèn)題不是單獨(dú)和孤立的。我在Netflix上訂閱了一季的社區(qū)節(jié)目，當(dāng)我想重新回味一遍的時(shí)候，Apple TV能滿足我么？或者這樣說(shuō)，讓我挑選自己喜歡的流媒體內(nèi)容，無(wú)論這些內(nèi)容來(lái)自哪里，被誰(shuí)擁有。如果你突然提出要我掏4.99美元到9.99美元去獲得這些“特權(quán)”，沒(méi)問(wèn)題，但是Apple能否搞定？不管用什么方式，我只關(guān)心結(jié)果。老實(shí)說(shuō)，我沒(méi)有什么客戶忠誠(chéng)度，對(duì)于這些視頻內(nèi)容的制作方和他們的網(wǎng)絡(luò)，我不感興趣也不想?yún)⑴c和詳細(xì)了解。

如果不能和內(nèi)容制作方建立直接聯(lián)系，中間媒介的出現(xiàn)就不可避免。所以蘋(píng)果該想想如何擺平這些第三方組織。

每個(gè)人都有自己的偏好，作為蘋(píng)果的粉絲，我們只想看到自己喜歡的視頻內(nèi)容，錢(qián)不是問(wèn)題。蘋(píng)果找個(gè)路子讓這一切發(fā)生就行了。

在移動(dòng)領(lǐng)域，如果有公司打算跟內(nèi)容制作方建立聯(lián)系，就能夠更簡(jiǎn)單、也更直接地獲得視頻內(nèi)容。這樣的情況一旦發(fā)生，相對(duì)于蘋(píng)果目前的策略，就有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊姆?wù)方式，能更好地提供和滿足用戶真正想要的東西。

iTunes

iTunes已死，這個(gè)命題并不夸張。微軟以前就受困于自己的巨大“遺產(chǎn)”，類(lèi)似，蘋(píng)果也受困于iTunes這個(gè)已經(jīng)形成的“牢籠”。

iTunes是Apple媒體管理的中心，現(xiàn)在越來(lái)越多的跡象表明，支撐這個(gè)“心臟”的血液不斷流失和減少。在十年前，iTunes是偉大和杰出的應(yīng)用?，F(xiàn)在，它已經(jīng)肩負(fù)了太多的負(fù)擔(dān)，更準(zhǔn)確點(diǎn)，應(yīng)該是很多功能應(yīng)該放在iTunes身上實(shí)現(xiàn)。重新審視，思考，設(shè)計(jì)十分必要。

承載iTunes發(fā)展的平臺(tái)是什么？Windows和Mac。Windows到目前為止，確實(shí)很好地幫助了iTunes的發(fā)展。然而隨著越來(lái)越多的iOS設(shè)備的發(fā)布和iCloud的潮流，這些勢(shì)必讓媒體管理發(fā)生變化。

iTunes就像一輛熊熊燃燒的火車(chē)，iCloud是一個(gè)良好的開(kāi)端，但只能是杯水車(chē)薪。

可能這是一些屁話，但不得不說(shuō)的是，作為一個(gè)消費(fèi)者，我希望給自己樂(lè)意看到的媒體內(nèi)容掏錢(qián)，這原本是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的交易。然而，現(xiàn)實(shí)存在許多奇怪和亂七八糟的限制夾在這些交易中，經(jīng)過(guò)這些因素的扭曲，自己都不知道原來(lái)的訴求和最后提供給我的東西有何種差別。

一旦有人盤(pán)算著建立一種秩序和準(zhǔn)則，而且他們提供的內(nèi)容能夠滿足大部分消費(fèi)者的真正需求，對(duì)于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，“災(zāi)難”就臨近了。因?yàn)榘阉麄冋莆盏馁Y源和交易封閉起來(lái)，轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)平臺(tái)上，是輕而易舉的事情。iPod和iTunes原來(lái)的成功如果說(shuō)是這樣一種示范的話，其他人何嘗不可以以其人之道還治其人之身，再反過(guò)來(lái)“教育”蘋(píng)果呢？

保留人才

最聰明的人才會(huì)為最有前途和價(jià)值的事工作。它們的組合往往最后被證明是杰出的項(xiàng)目。這十年，iOS的成功就是這種說(shuō)法最好的詮釋。一旦蘋(píng)果達(dá)到了目標(biāo)，獲得了巨大的成功，或者說(shuō)提前透支了未來(lái)，對(duì)于蘋(píng)果的精英工程師和產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們和蘋(píng)果之間的交易就算完成了。他們可能不會(huì)在蘋(píng)果這里繼續(xù)自己的工作，而選擇其他的地方和新的事業(yè)。

為iPhone工作的最初團(tuán)隊(duì)，在2005-2006年被授予了股票獎(jiǎng)勵(lì)，后來(lái)加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展出iOS 2.0的人在2007-2008年也收獲了同樣的股票獎(jiǎng)勵(lì)。iOS在2007年發(fā)布，5年過(guò)去了，當(dāng)時(shí)蘋(píng)果的股票價(jià)格和現(xiàn)在的價(jià)格，天差地別。最初的團(tuán)隊(duì)獲得了巨大的利益，當(dāng)未來(lái)增長(zhǎng)潛力變小的時(shí)候，如何保留人才，維持這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

蘋(píng)果似乎到達(dá)了封頂，聰明人不會(huì)看不到這個(gè)趨勢(shì)。蘋(píng)果已經(jīng)統(tǒng)治了自己領(lǐng)域里的市場(chǎng)，這也意味著，再往后發(fā)展，為蘋(píng)果這些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)圈子工作的人將不可避免迎來(lái)貶值，因?yàn)樗麄優(yōu)?strong>蘋(píng)果工作的這一部分事業(yè)難以再有新的提升。

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