馬云離任阿里CEO的背后，是他推動(dòng)阿里走向“失控”狀態(tài)的一種自我選擇。
“作為假冒偽劣的最大受害者之一，淘寶網(wǎng)有切膚之痛，必須采用更多手段徹底打掉這個(gè)毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集團(tuán)(下稱“阿里”)董事局主席馬云在發(fā)布會(huì)上說(shuō)。
知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和打假，是阿里在解決雅虎產(chǎn)權(quán)問(wèn)題后，整體上市前的最后一個(gè)需要攻克的難題。馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長(zhǎng)。
從2013年初，阿里的變化似乎沒(méi)有停止過(guò)。馬云宣布于5月10日離任阿里集團(tuán)CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調(diào)整成立的7大事業(yè)群，再次拆分為25個(gè)事業(yè)部，由集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)對(duì)應(yīng)分管。隨后的3月，阿里金融集團(tuán)之下又產(chǎn)生了4個(gè)事業(yè)部。伴隨而來(lái)的，還有阿里集團(tuán)新CEO陸兆禧和小微金融服務(wù)集團(tuán)CEO彭蕾的上任。
雖然已經(jīng)過(guò)去了幾個(gè)月的時(shí)間，但馬云為什么離職?為什么要再次將組織細(xì)化拆分?拆分之后的阿里，又會(huì)是一個(gè)什么樣的狀況?阿里想要走向哪里?外界對(duì)個(gè)中原因也一直爭(zhēng)論不休，讓人留有很多疑問(wèn)。
事實(shí)上這些疑問(wèn)，同樣存在于阿里的內(nèi)部體系中。從年初開始，阿里內(nèi)部所有能用的會(huì)議室都是時(shí)時(shí)刻刻爆滿。這還不夠，據(jù)說(shuō)阿里集團(tuán)周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來(lái)開會(huì)”的地方都生意興隆。
大面積的時(shí)間和空間被阿里人用來(lái)拼命的溝通。原因一目了然，內(nèi)外變化太多太快，似乎誰(shuí)都摸不清下一步該怎么走，也沒(méi)有人知道未來(lái)會(huì)是什么樣。這個(gè)在2012年創(chuàng)造萬(wàn)億交易額的巨型互聯(lián)網(wǎng)公司，在高速的運(yùn)轉(zhuǎn)和頻繁的變化之下，讓人感覺(jué)忽然走向一種“失控”的狀態(tài)。
不過(guò)，這或許恰恰是馬云想要的結(jié)果。
打散和重構(gòu)
在內(nèi)部人看來(lái)，阿里在剛剛過(guò)去的兩年中的確出現(xiàn)了問(wèn)題。一是馬云發(fā)現(xiàn)淘寶越來(lái)越像一個(gè)帝國(guó)。直覺(jué)味道不對(duì)，當(dāng)時(shí)的解決方案是拆了淘寶;二是2012年的反腐。當(dāng)市場(chǎng)極高速的成長(zhǎng)，管理跟不上就容易撞墻，于是集團(tuán)又分成了七劍。
而這一次為什么又要再次打散?不妨先來(lái)看看全新的25個(gè)事業(yè)部，從設(shè)計(jì)上可歸為阿里集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴所說(shuō)的兩類：
首先是垂直類業(yè)務(wù)。從最早的淘寶，到后來(lái)的天貓、聚劃算，以及獨(dú)立出來(lái)的航旅、音樂(lè)等事業(yè)部，都有特定人群和特定市場(chǎng)價(jià)值。
第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)業(yè)務(wù)。比如云計(jì)算、支付、物流，這是基礎(chǔ)平臺(tái)業(yè)務(wù)。今年將試圖將其磨合叫做“共享業(yè)務(wù)平臺(tái)”。
“我們希望垂直和垂直業(yè)務(wù)之間的邊界越來(lái)越清楚，平臺(tái)業(yè)務(wù)跟垂直業(yè)務(wù)之間的關(guān)系也越來(lái)越清楚。而當(dāng)這個(gè)問(wèn)題復(fù)雜到一定程度，用傳統(tǒng)方法真解不開了。”曾鳴說(shuō)出動(dòng)因。
俯瞰阿里內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不難看出這次的調(diào)整不僅將縱向和橫向的業(yè)務(wù)交叉疊加在了一起，而且更加強(qiáng)調(diào)橫向的共享平臺(tái)的意義。當(dāng)不同垂直業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生一些共性的東西，要用系統(tǒng)沉淀到共享平臺(tái)上。比如你有一套營(yíng)銷流程，其他BU也可以共享使用。
最純粹的辦法，正是讓共享平臺(tái)變成了一個(gè)內(nèi)部的開源系統(tǒng)，用共同的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)共享。無(wú)論前端業(yè)務(wù)多么千變?nèi)f化，底層系統(tǒng)是穩(wěn)固的。“這從根本上解決了垂直業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)之間永遠(yuǎn)理不清的沖突。”曾鳴說(shuō)，“我們非常興奮，終于可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)了。”
就像很多人都說(shuō)“消失的淘寶”，淘寶是不是不見(jiàn)了?實(shí)際上它是泛化成一個(gè)巨大的底層，是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。當(dāng)有基礎(chǔ)規(guī)則和基礎(chǔ)形態(tài)沉淀下來(lái)，生物才會(huì)在上面適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，生態(tài)越自由的生長(zhǎng)，淘寶會(huì)沉得越底。
阿里希望的，就是進(jìn)化出一個(gè)真正的共享體系，包括會(huì)員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、信用系統(tǒng)，包括一系列底層技術(shù)和產(chǎn)品體系等等，而底層的一整套系統(tǒng)的目的，就是任何一個(gè)業(yè)務(wù)只要方向看對(duì)了，插在這個(gè)底層平臺(tái)上面都能長(zhǎng)出來(lái)——這句恰恰證明了阿里對(duì)自己以及外部環(huán)境不確定性的最大防御本能。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)阿里內(nèi)部的信息節(jié)點(diǎn)很多，并形成了網(wǎng)狀的節(jié)點(diǎn)式矩陣。當(dāng)一個(gè)組織的構(gòu)成顆粒變得越來(lái)越細(xì)小，勢(shì)必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長(zhǎng)。曾鳴補(bǔ)充， 25個(gè)事業(yè)部之上的9位管理負(fù)責(zé)人的角色，就是在各種業(yè)務(wù)野蠻對(duì)沖和極具內(nèi)耗的時(shí)候做判斷和協(xié)同的。
而阿里拆分的思路，事業(yè)部的數(shù)量其實(shí)無(wú)所謂。從淘寶的一分為三、到7個(gè)事業(yè)群細(xì)分為25個(gè)事業(yè)部，這些BU并不是調(diào)整關(guān)鍵，明天隨時(shí)可以增加。“而關(guān)鍵在于這個(gè)拆分的動(dòng)作，曾鳴說(shuō)，后面真正想做的是通過(guò)打散和拆分，最終形成一個(gè)更統(tǒng)一的電商生態(tài)體—— One Eco-system。
“我們希望組織最后變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這樣才能夠放心的失控。因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是一致的。以前那種 Top Down 的管理方式以及組織模式，其實(shí)是受到了極大的挑戰(zhàn)，我自己也是在適應(yīng)的過(guò)程當(dāng)中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長(zhǎng)起來(lái)。”阿里副總裁張宇說(shuō)。
不過(guò)在很多“失控和需要適應(yīng)”背后，相對(duì)明確的是，這一次阿里的調(diào)整，是一次艱難“打散和重構(gòu)”——不僅為了問(wèn)題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒(méi)有范本的全新生態(tài)局面——就像馬云在信中寫到的一樣。
一個(gè)自組織的高頻突變，勢(shì)必會(huì)因?yàn)榫薮蟮膽T性而產(chǎn)生不適。曾鳴說(shuō)，把這種新的組織形態(tài)、相匹配的文化以及人在這種環(huán)境下需要新的一種素質(zhì)要求，逐漸摸索出一條路來(lái)，將是未來(lái)兩三年內(nèi)最基礎(chǔ)和重要的工作。
用協(xié)同弱化KPI
阿里究竟希望變成什么樣?
在2012年底的內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)，馬云只用了半個(gè)小時(shí)，提出了“四化”藍(lán)圖：市場(chǎng)化、平臺(tái)化、生態(tài)化(物種多元化)、數(shù)據(jù)化。具體的理解是這樣的：
互聯(lián)網(wǎng)的一大價(jià)值就是通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品服務(wù)海量用戶。淘寶以每天1億人登陸，600多萬(wàn)賣家出售8億件商品的體量實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化價(jià)值。
而這個(gè)平臺(tái)，如果用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方法去管理、設(shè)計(jì)、資源分配，不但效率很低，也會(huì)產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問(wèn)題。市場(chǎng)化的意義就在于，不做主動(dòng)分配，而是通過(guò)市場(chǎng)化的方法，推動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行匹配。[!--empirenews.page--]
阿里作為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，追求多元化是自然衍生出來(lái)的特質(zhì)，即物種多樣化。這中間也有弱肉強(qiáng)食，也有食物鏈的上中下游，也有配合互補(bǔ)，需要讓生態(tài)自己去摸索演化。
貫穿這一切的核心是數(shù)據(jù)，真正把數(shù)據(jù)價(jià)值最大化，把數(shù)據(jù)優(yōu)化、挖掘，運(yùn)營(yíng)。阿里的本質(zhì)未來(lái)一定是一家數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)公司。
就像2012年走得很順的雙十一。很多人記住了191億。事實(shí)上對(duì)于內(nèi)部來(lái)說(shuō)，更大的意義在于四化的理念已經(jīng)完全貫穿其中，淘寶小二可以決定規(guī)則，但不能決定貨品和商家，招商商家從報(bào)名到排序，到上商品、分位置、頁(yè)面排布，包括輪轉(zhuǎn)，全部按照規(guī)則來(lái)的， 用系統(tǒng)和管理的匹配方法代替分配。數(shù)據(jù)的價(jià)值是一切的基礎(chǔ)，“他們是底層，我們是應(yīng)用層。”天貓的張勇說(shuō)。
戰(zhàn)略角度縱觀阿里，從2007年9月集團(tuán)提出打造一個(gè)“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”，到這次提出的“四化”，阿里逐漸建立起一套內(nèi)外兼具的生態(tài)系統(tǒng)的方法論。而這一輪調(diào)整，最本質(zhì)的是阿里正在探索一種新的管理方法和管理體系——有沒(méi)有一種方法能夠更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的多變環(huán)境。
在推動(dòng)外部生態(tài)系統(tǒng)的同時(shí)，阿里希望整個(gè)公司內(nèi)部也要生態(tài)化。即決策機(jī)制、資源分配、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制也能模擬一套自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。
而在整個(gè)打散和重構(gòu)的過(guò)程中，意味著所有人都要接納不斷的突破和沖撞，接納不可預(yù)測(cè)的變量。當(dāng)然隨之而來(lái)的疑問(wèn)是，阿里太大了，到底怎樣考核這個(gè)體系?
“這一次，我們對(duì)GMV和KPI解綁，不考核這些，至少集團(tuán)對(duì)事業(yè)部層面不考核，至于下面的團(tuán)隊(duì)如何自己決定。”阿里首席風(fēng)險(xiǎn)官邵曉鋒說(shuō)。
他直言，調(diào)整之后今年的考核其實(shí)很虛。完全都是案例考核制，簡(jiǎn)單說(shuō)三個(gè)方面：
第一是創(chuàng)新。主要考核哪些是創(chuàng)新，哪些創(chuàng)新被市場(chǎng)認(rèn)可，被用戶接受。這顯然不是一堆具體數(shù)字。
第二是協(xié)同。拆分之后，25個(gè)BU相互之間關(guān)系會(huì)變得非常緊密，而阿里巴巴一直要建的生態(tài)系統(tǒng)，需要各個(gè)BU相互之間更好地協(xié)同和合作，利益也緊密相關(guān)。考核維度比如哪些是協(xié)同好的，哪些工作是為了其他BU而做的，達(dá)到相互促進(jìn)。大家現(xiàn)在常開玩笑說(shuō)“我在你手上，你也在我手上。”
第三個(gè)維度是“今天和明天”。“這句話很難理解”邵曉鋒這樣解釋，除了今天的業(yè)務(wù)得到了預(yù)期發(fā)展以后，在此基礎(chǔ)上為明天做了什么準(zhǔn)備，這可能在今年BU業(yè)務(wù)發(fā)展中沒(méi)有產(chǎn)生直接的數(shù)字變化，但是它對(duì)未來(lái)的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。
追溯之前集團(tuán)內(nèi)部的腐敗問(wèn)題，阿里一度只看GMV，這個(gè)數(shù)字最漂亮，大家都覺(jué)得好。做數(shù)據(jù)最簡(jiǎn)單的就是運(yùn)營(yíng)爆款，賣家都希望是自己排在前面，希望得到流量資源支持，小二的腐敗就來(lái)了，生態(tài)系統(tǒng)都會(huì)卡住。
從另外的角度，KPI 的問(wèn)題也是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最普遍的思考。以百度為例，據(jù)《商業(yè)價(jià)值》記者了解，其內(nèi)部近期也在反思，李彥宏對(duì)于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一個(gè)傳統(tǒng)、成熟運(yùn)轉(zhuǎn)的公司和商業(yè)模式下這沒(méi)什么問(wèn)題。
但在需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候，所有完整的結(jié)構(gòu)都會(huì)成為最大的阻礙。尤其是當(dāng)下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。當(dāng)你的KPI定向一個(gè)方向的時(shí)候，很容易因?yàn)樽分餕PI而難以轉(zhuǎn)身。
這一點(diǎn)在整個(gè)資本市場(chǎng)也被認(rèn)可，Google上市的時(shí)候明確說(shuō)不給季度指導(dǎo)目標(biāo)了，不想去操縱季度的確定性;亞馬遜也是經(jīng)常會(huì)有巨大的虧損跟盈利振幅，2012年亞馬遜又有一個(gè)巨大的虧損，因?yàn)樗麄冇忠獮槲磥?lái)巨額投資了。
互聯(lián)網(wǎng)需要擁有對(duì)不確定性的高度容忍度，更要敢于失控。
“當(dāng)你沒(méi)有共同的基礎(chǔ)，做不到協(xié)同，才只能用KPI這種比較簡(jiǎn)單的激勵(lì)方法，拿到一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)出。當(dāng)你面對(duì)這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境，又要一個(gè)全新的東西，沒(méi)有辦法知道什么樣的KPI是最合理的。”曾鳴表示。
走向“失控”
從打散組織結(jié)構(gòu)，淡化KPI，到每一個(gè)部門都要面臨越來(lái)越多與別人的碰撞、協(xié)同、合作，從“這個(gè)巨變不是自上而下的、不是預(yù)設(shè)好的”到“我們要去中心化”，沒(méi)有多少人真正知道馬云腦子里在想什么，但這時(shí)候我們恰恰可以反過(guò)來(lái)看馬云為什么離職了。
在很多組織里，創(chuàng)始人的離開通常有兩個(gè)動(dòng)因，一個(gè)是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演進(jìn)狀態(tài)，在大電子商務(wù)生態(tài)圈里，阿里這個(gè)“物種”或者說(shuō)“自系統(tǒng)”顯然是后者。但是當(dāng)所有人都無(wú)限崇拜馬云的時(shí)候，一定有一些東西正在變化。
而這樣一個(gè)組織里絕對(duì)的權(quán)威，交出自己的位置和直接操控權(quán)，馬云似乎正是在為“失控”在做伏筆。
失控是一個(gè)相對(duì)夸張和有些哲學(xué)色彩的描述。所謂的失控，就是要在大的格局上，不預(yù)設(shè)，追隨自然的法則，甚至是鼓勵(lì)“突變”而不是按照規(guī)律緩慢完成的“進(jìn)化”。要知道很多意外事件會(huì)成為企業(yè)向外發(fā)展的關(guān)鍵。就像微信這個(gè)誕生于在非無(wú)線部門，并且比較晚才進(jìn)入公司戰(zhàn)略方向的“意外”產(chǎn)品一樣，這個(gè)馬化騰推崇的“失控”狀態(tài)的產(chǎn)物，恰恰改變了騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代中的地位。
從10年的維度看，阿里很像一個(gè)工業(yè)化的時(shí)代，極其追求效率和規(guī)模：從一個(gè)C2C的集市切入，慢慢用天貓B2C的方式漸入佳境。2012年的10000億交易額，已經(jīng)占到GDP的5%。同時(shí)，在業(yè)界聞名的，是阿里除了馬云，內(nèi)部還有很多像曾鳴、陸兆禧這樣的戰(zhàn)略家。
但是當(dāng)電商這些年的變化已經(jīng)成指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境變化莫測(cè)。馬云一定看到，即使在自身嚴(yán)整的戰(zhàn)略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至對(duì)阿里產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。
比如，盡管阿里產(chǎn)生了萬(wàn)億年交易額，但從資本市場(chǎng)關(guān)注的營(yíng)收額上看，以自營(yíng)為主的京東并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，至少誰(shuí)先IPO各自都在加速拼搶;傳統(tǒng)家電巨頭蘇寧，在2年內(nèi)調(diào)動(dòng)集團(tuán)上下所有資源破釜沉舟式的自我革命，沒(méi)有人不感慨其中的勇氣和決心;再比如，馬云很早就講過(guò)要SNS化，但是淘寶一直屢敗屢戰(zhàn)，而用10年積累的億級(jí)入口流量，被叫做美麗說(shuō)蘑菇街的兩個(gè)網(wǎng)站用了2年的時(shí)間搶占了1/10;而未來(lái)充滿想象的O2O方向，正在被美團(tuán)等本地化網(wǎng)站以2015年做到1000億的量級(jí)和規(guī)模而高調(diào)宣戰(zhàn)。[!--empirenews.page--]
當(dāng)然不只電子商務(wù)，有了微信，用戶對(duì)微博的注意力被迅速轉(zhuǎn)移，多少人都在眼巴巴地盯著如何快速在上面發(fā)展一條商業(yè)化之路;未來(lái)電商的入口會(huì)是誰(shuí)，誰(shuí)又會(huì)占據(jù)無(wú)線的桌面 …… 各種無(wú)形的刺激和重重壓迫感，阿里顯然不可能無(wú)動(dòng)于衷。
而在這樣一個(gè)格局下，阿里能否成為馬云賭注中，未來(lái)10年戰(zhàn)局50%GDP的持續(xù)領(lǐng)跑者?下一階段要如何發(fā)展?還按照原有的一步步的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至在馬云的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下，是否依然能面對(duì)這種不斷加速的產(chǎn)業(yè)變革?
阿里內(nèi)部恰恰是需要通過(guò)“失控”的方式加以應(yīng)對(duì)——越是大的公司，越需要去打破固有束縛和格局，和所有既得利益、積重難返的東西，需要尋求一種失控的狀態(tài)來(lái)推演平衡。
阿里選擇的“失控”，對(duì)內(nèi)對(duì)外都是一個(gè)難以預(yù)見(jiàn)的防御動(dòng)作。比如即將上線的“微淘”，千人千面，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、互動(dòng)，并有很多空間可以延展;比如無(wú)線戰(zhàn)略，作為未來(lái)集團(tuán)最優(yōu)先的戰(zhàn)略之一，據(jù)曾鳴介紹，為了增加產(chǎn)品的投入，全集團(tuán)所有技術(shù)人員按比例抽5%，相當(dāng)于技術(shù)人員直接轉(zhuǎn)崗，全部調(diào)到無(wú)線部門工作。
不知道下一步哪里會(huì)長(zhǎng)出新物種的最好方法就是不押寶。阿里無(wú)線的策略有三大方式：各個(gè)BU自己的業(yè)務(wù)可以無(wú)線化，比如天貓、聚劃算;而無(wú)線獨(dú)立的事業(yè)部，是基于無(wú)線特征重新拓展電子商務(wù)發(fā)展方向;而阿里OS將有千萬(wàn)級(jí)的出貨量布局。
“對(duì)于無(wú)線發(fā)展未來(lái)兩到三年，所有用戶對(duì)于手機(jī)、Pad，等無(wú)線設(shè)備上面應(yīng)用的習(xí)慣究竟是什么，今天還沒(méi)有定論。”邵曉鋒說(shuō)。就像其中僅O2O的方向，無(wú)線事業(yè)部不久前推出的新產(chǎn)品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服務(wù)。與此同時(shí)，聚劃算也將借力無(wú)線，向本地化生活服務(wù)打組合拳。
有人說(shuō)，是阿里一直以來(lái)的輪崗制度，為這次“失控”做足了準(zhǔn)備，只有阿里能讓這種“失控”不會(huì)真的失去控制。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，25個(gè)事業(yè)部管理成本巨大，橫縱標(biāo)準(zhǔn)不一存在矛盾，這將帶來(lái)巨大的內(nèi)耗，過(guò)渡之后必將重新整合，管理成本的大幅上升將是短期內(nèi)的最大考驗(yàn)。
無(wú)論這些判斷的結(jié)果如何，不可否認(rèn)的一點(diǎn)是，未來(lái)好的壞的，都會(huì)在“失控”的氛圍下不斷碰撞、產(chǎn)生甚至淘汰。“失控”這個(gè)詞，聽上去是個(gè)貶義，但對(duì)到達(dá)一定級(jí)別的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)必須經(jīng)歷的高階蛻變過(guò)程。有時(shí)候不經(jīng)歷一次徹頭徹尾的打散和重構(gòu)，根本無(wú)法躍遷到一個(gè)全新的形態(tài)，馬云一定知道，進(jìn)化的代價(jià)恰在于此。
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