“戴爾模式”的興衰

世界上沒(méi)有永不過(guò)時(shí)的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時(shí)代催生的“新的美國(guó)式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個(gè)交替使用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同

比爾?蓋茨、史蒂夫?喬布斯和邁克爾?戴爾是IT界最著名的三大輟學(xué)生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長(zhǎng)相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻(xiàn)而永載史冊(cè)，該模式由于其供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)而聞名天下。

不過(guò)，作為一種價(jià)值發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式都帶有時(shí)代的烙印，時(shí)代變了，商業(yè)模式也要發(fā)生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經(jīng)不再響亮，有關(guān)戴爾的公司新聞也經(jīng)常與利潤(rùn)下滑、裁員有關(guān)。那么，“戴爾模式”過(guò)時(shí)了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來(lái)講講“戴爾模式”的故事。

“戴爾模式”的貢獻(xiàn)

戴爾電腦公司由19歲的大學(xué)生邁克爾?戴爾于1984年創(chuàng)辦，當(dāng)時(shí)正值個(gè)人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開(kāi)放了源代碼，為個(gè)人電腦確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其核心構(gòu)成是INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)。憑借IBM強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據(jù)行業(yè)龍頭。

然而開(kāi)放源代碼是把雙刃劍，市場(chǎng)上很快出現(xiàn)了大量IBM“克隆機(jī)”。戴爾電腦是IBM克隆機(jī)中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)制式，模仿IBM的內(nèi)存、調(diào)制解調(diào)器、格式化硬盤和驅(qū)動(dòng)盤，但價(jià)格比IBM PC便宜40%。憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，靠“山寨”起家的戴爾后來(lái)居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計(jì)算機(jī)第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯(lián)想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業(yè)老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。

戴爾成功的秘訣在于發(fā)明了直銷模式，也就是名震業(yè)界的“戴爾模式”。它的特點(diǎn)是省卻中間的批發(fā)、分銷和零售渠道，實(shí)現(xiàn)與客戶的直接對(duì)接。這種直銷的模式使戴爾公司響應(yīng)客戶訂單時(shí)間大大縮短，并大大降低了庫(kù)存，節(jié)省了運(yùn)營(yíng)成本。戴爾的運(yùn)營(yíng)成本占銷售收入最低，只有10%，而同時(shí)期惠普占21%。

戴爾模式產(chǎn)生的時(shí)代背景是一種叫做“模塊化”的生產(chǎn)方式。20世紀(jì)70年代末期，PC時(shí)代的到來(lái)打破了大型計(jì)算機(jī)時(shí)代IBM對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個(gè)人電腦價(jià)值鏈分拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有若干專業(yè)化企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，英特爾和微軟等企業(yè)成為了各自模塊標(biāo)準(zhǔn)的制定者，共同引導(dǎo)著PC系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的形成和更新。

模塊化分工將PC產(chǎn)業(yè)分解為專業(yè)模塊和系統(tǒng)集成兩個(gè)互動(dòng)的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經(jīng)模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費(fèi)者手中，戴爾公司就是這個(gè)時(shí)代的系統(tǒng)集成商。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)有個(gè)著名的AU模型（1978），將產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新劃分為兩個(gè)基本階段，一個(gè)是主導(dǎo)設(shè)計(jì)（dominant design）的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是工藝性創(chuàng)新。許多產(chǎn)業(yè)的實(shí)證研究表明，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期階段，往往會(huì)出現(xiàn)多種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)，但隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的擴(kuò)散，越來(lái)越多的消費(fèi)者鎖定于某種技術(shù)設(shè)計(jì)，主導(dǎo)設(shè)計(jì)定型后，創(chuàng)新的重點(diǎn)從產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到工藝創(chuàng)新，成本快速下降。

PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史無(wú)疑也證明了這種規(guī)律。1981年，IBM開(kāi)放源代碼之后，PC標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化，戴爾電腦實(shí)際上就是在這種主導(dǎo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的工藝創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，是模塊化時(shí)代成本領(lǐng)先的規(guī)模運(yùn)營(yíng)商。著名的Forrester研究公司對(duì)IT行業(yè)的投資規(guī)律進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，1976-1984年是PC創(chuàng)新增長(zhǎng)期，而1984-1992年是技術(shù)精細(xì)和消化期，創(chuàng)新投資明顯下降，技術(shù)進(jìn)步主要體現(xiàn)在流程再造上。

戴爾模式的實(shí)質(zhì)是模塊化時(shí)代企業(yè)價(jià)值鏈的重新整合和流程再造。“錢德勒價(jià)值鏈”對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游的實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行垂直一體化整合，而在模塊化時(shí)代，這些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)成為獨(dú)立環(huán)節(jié)之后，系統(tǒng)集成商通過(guò)信息資產(chǎn)的“虛擬整合”，協(xié)調(diào)從供應(yīng)商到客戶的全部流程，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國(guó)式生產(chǎn)方式”的代表，福特主義的“大規(guī)模生產(chǎn)”讓位于“大規(guī)模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織，單一中心的金字塔式產(chǎn)業(yè)組織讓位于多中心的網(wǎng)絡(luò)化組織。

“戴爾模式”的麻煩

2000年后，個(gè)人電腦市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國(guó)電腦銷售每年增長(zhǎng)17%，而2000-2004年只有3.6%，價(jià)格也下降17%。2001年，PC行業(yè)增長(zhǎng)率只有2.2%，但戴爾憑借成本優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)21%。

自2002年開(kāi)始，戴爾的服務(wù)飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因?yàn)橥獍姵厣a(chǎn)而召回28萬(wàn)個(gè)鋰電池，更嚴(yán)重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬(wàn)個(gè)鋰電池，創(chuàng)造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時(shí)間里，戴爾PC在美國(guó)市場(chǎng)的占有率從50%跌至24%。

成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)讓戴爾公司在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張期占盡優(yōu)勢(shì)，但好景不長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)容量的飽和以及競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，戴爾模式在創(chuàng)新、服務(wù)等方面的缺陷也暴露出來(lái)。具體表現(xiàn)在：

第一，沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發(fā)成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題；第三，缺少實(shí)體商店滿足不了消費(fèi)者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫(kù)存成本的相對(duì)重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)“戴爾模式”，運(yùn)營(yíng)成本大大降低，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)日漸微小。

2005年，戴爾公司開(kāi)始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業(yè)速度，第一大品牌也讓位給惠普。

艱難的轉(zhuǎn)型

PC市場(chǎng)的成熟壓縮了戴爾電腦的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間，讓這家電子商務(wù)企業(yè)不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個(gè)人電腦市場(chǎng)的成熟以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，戴爾就已經(jīng)從單一的電腦業(yè)務(wù)向多元化轉(zhuǎn)變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂(lè)播放器、音樂(lè)下載、DVD播放器、數(shù)碼相機(jī)等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂(lè)與電腦功能于一身，這是一個(gè)正在興起的電腦與傳統(tǒng)電子消費(fèi)品融合的一個(gè)中間市場(chǎng)。

在打印機(jī)市場(chǎng)，戴爾也向惠普打印機(jī)發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國(guó)市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額。人們期望，戴爾的高效供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)可以在電子消費(fèi)市場(chǎng)同樣取得成功，但是在這些成熟的電子消費(fèi)品領(lǐng)域，充斥著壟斷寡頭，利潤(rùn)率也很薄，在這個(gè)市場(chǎng)上的打價(jià)格戰(zhàn)的空間有限。事實(shí)證明，戴爾沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，在這些多樣化的市場(chǎng)中，它的市場(chǎng)份額通常微不足道，比如液晶電視的市場(chǎng)份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場(chǎng)份額在3.3%，排第7。在電子消費(fèi)品市場(chǎng)，沒(méi)有分銷和零售渠道是個(gè)巨大的缺陷，消費(fèi)者習(xí)慣通過(guò)實(shí)體商店來(lái)比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網(wǎng)上展示。

更不幸的是，電子消費(fèi)品市場(chǎng)不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強(qiáng)敵，還有像蘋果這樣創(chuàng)新能力超強(qiáng)的新的進(jìn)入者， 2003年以來(lái)，隨著iPod、iPhone、iPad系列數(shù)字產(chǎn)品的推出，蘋果在數(shù)字化產(chǎn)品消費(fèi)品市場(chǎng)上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達(dá)都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優(yōu)勢(shì)的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優(yōu)勢(shì)，不僅多元化戰(zhàn)略遭到迎頭痛擊，而且賴以發(fā)家的PC市場(chǎng)也在丟失地盤。

情急之下，戴爾公司向企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競(jìng)爭(zhēng)同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業(yè)服務(wù)器市場(chǎng)份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務(wù)器的第一大供應(yīng)商。為什么會(huì)選擇戴爾，因?yàn)榇鳡柌⒉惶峁┱麢C(jī)，而是大批量供應(yīng)核心部件，這讓一些大企業(yè)自己組裝服務(wù)器節(jié)省成本。

當(dāng)進(jìn)入核心數(shù)據(jù)庫(kù)領(lǐng)域時(shí)，沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)”可循的時(shí)候，戴爾模式不靈了。企業(yè)市場(chǎng)不同于消費(fèi)品市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，需要特殊的編碼，很難標(biāo)準(zhǔn)化，因此建立在開(kāi)放源代碼基礎(chǔ)上的戴爾模式也就失去了用武之地。

然而，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，在電子消費(fèi)品市場(chǎng)遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業(yè)市場(chǎng)這一條路。2007年，邁克爾?戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風(fēng)。

依靠高強(qiáng)度的并購(gòu)，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。戴爾公司的并購(gòu)戰(zhàn)略也有一個(gè)影子，就是IBM。上世紀(jì)90年代初期，IBM憑借對(duì)蓮花軟件等公司的并購(gòu)?fù)瓿闪藦南M(fèi)市場(chǎng)到企業(yè)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，逐漸成為一個(gè)硬件為主的企業(yè)軟件和服務(wù)為核心的企業(yè)?？靠寺BM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業(yè)架構(gòu)。

戴爾的并購(gòu)似乎效果良好，靠的是一支150人的專業(yè)并購(gòu)評(píng)估團(tuán)隊(duì)，以確保被并購(gòu)企業(yè)在技術(shù)、流程和文化上與戴爾母公司相容。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997-2006十年間，公司的并購(gòu)數(shù)量總共不到5起，而2007年以來(lái)的5年多，戴爾至少并購(gòu)了25家企業(yè)，多數(shù)是10億美元以下的小企業(yè)。

戴爾公司正由一個(gè)專門生產(chǎn)電腦，以硬件為主的規(guī)模運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型為提供差異化解決方案的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商。2007年以來(lái)，戴爾計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)則受到平板電腦和智能手機(jī)的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場(chǎng)份額已經(jīng)退居第三，惠普占17.2%的市場(chǎng)份額，聯(lián)想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時(shí)，2007年以來(lái)，戴爾的非計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)以年均30%以上的速度遞增，企業(yè)服務(wù)和方案部門為戴爾貢獻(xiàn)了50%以上的利潤(rùn)。2012年一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：大企業(yè)的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業(yè)也是35億，毛利率11.2%。消費(fèi)品30億美元，毛利率1.1%。

戴爾未來(lái)將重點(diǎn)關(guān)注四大業(yè)務(wù)：PC業(yè)務(wù)、企業(yè)數(shù)據(jù)中心設(shè)備業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、系統(tǒng)安全和服務(wù)。應(yīng)該說(shuō)，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順利，這幾年的利潤(rùn)一直在下滑，過(guò)去的主營(yíng)業(yè)務(wù)所占的比重越來(lái)越少，利潤(rùn)越來(lái)越薄。但值得慶幸的是，通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略，公司的轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，非計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速，重點(diǎn)已經(jīng)從消費(fèi)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，從單一的硬件規(guī)模運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變成軟硬兼修、具有差異化服務(wù)能力的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商。相對(duì)IBM、惠普、甲骨文（因并購(gòu)太陽(yáng)微電子勢(shì)力大增）、思科，戴爾在規(guī)模和能力上都處在下風(fēng)。能否在這個(gè)利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，對(duì)戴爾依然是個(gè)考驗(yàn)。

啟示

世界上沒(méi)有永不過(guò)時(shí)的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時(shí)代催生的“新的美國(guó)式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個(gè)交替使用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同。

戴爾抓住PC標(biāo)準(zhǔn)形成的機(jī)遇，根據(jù)客戶訂單對(duì)PC各個(gè)模塊進(jìn)行系統(tǒng)集成，通過(guò)流程再造帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)一舉成為該市場(chǎng)最大的規(guī)模運(yùn)營(yíng)商。產(chǎn)業(yè)成熟和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，又逼迫戴爾公司向多樣化轉(zhuǎn)型。不過(guò)，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學(xué)習(xí)，成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，將它移植到其他電子消費(fèi)產(chǎn)品中并不成功。企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)“標(biāo)準(zhǔn)化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過(guò)去的規(guī)模運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商，重新塑造差異化優(yōu)勢(shì)。

和諾基亞、柯達(dá)不同，戴爾公司始終都是一個(gè)IT企業(yè)，能夠以一個(gè)“業(yè)內(nèi)人士”的眼光，洞察產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡和各模塊發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)，其系統(tǒng)集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場(chǎng)的集成經(jīng)驗(yàn)移植到企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉(zhuǎn)型效果還算不錯(cuò)，它的商業(yè)模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個(gè)領(lǐng)域再度創(chuàng)造出一個(gè)與眾不同的“戴爾模式”來(lái)。

對(duì)此，金碚的看法與之類似：培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，需要的不是一哄而上的投資熱，而是腳踏實(shí)地的研發(fā)創(chuàng)新；不是政府對(duì)企業(yè)強(qiáng)力補(bǔ)貼的揠苗助長(zhǎng)，而是企業(yè)創(chuàng)新想象的更大自由空間和自負(fù)其責(zé)的技術(shù)路線選擇；不是政府直接決定市場(chǎng)贏家，而是提供讓更多企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)和合作的公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序。

現(xiàn)實(shí)總是太殘忍。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)有不少地方政府依然表現(xiàn)得理性不足，他們熱衷于研究制定產(chǎn)業(yè)的技術(shù)路線。殊不知，由于指定路線的做法并非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，未必最適合當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。人為設(shè)定技術(shù)路線，不符合經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本規(guī)律，任何違反經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法，都無(wú)疑要承受眼前難以察覺(jué)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

方興未艾的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)能過(guò)剩等前車之鑒的陰影下，囿于體制、技術(shù)、政策、市場(chǎng)等大環(huán)境，如今各種正面負(fù)面消息已是盤根錯(cuò)節(jié)、縱橫交織。類似的問(wèn)題，都不能不讓人憂從中來(lái)。然而，又何以解憂？

終結(jié)權(quán)力主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)宿命

對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)如何走出轉(zhuǎn)型的困境，知識(shí)界有著不少真知灼見(jiàn)。其中，不少學(xué)者認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的問(wèn)題，不在于經(jīng)濟(jì)增速的放緩，而在于體制性障礙對(duì)經(jīng)濟(jì)肌體的侵害，中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要二次體制改革，而新一輪的改革必須從權(quán)力主導(dǎo)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制入手，通過(guò)掃除體制性障礙，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展釋放新的活力。

權(quán)力主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)在中國(guó)最頑固也是最突出的表現(xiàn)，無(wú)疑是房地產(chǎn)市場(chǎng)的種種“亂象”。在GDP考核模式下，各級(jí)政府充分發(fā)揮自身掌握的土地和銀行這兩大資金“變現(xiàn)”工具，開(kāi)始拍賣土地，開(kāi)發(fā)商得以從銀行手中貸款向政府買地，然后建造出房子賣給購(gòu)房者，而后者也從銀行貸款，購(gòu)買這些開(kāi)發(fā)商建造出來(lái)的房子。各級(jí)政府呢，則通過(guò)堂而皇之地大肆賣地，從而獲得地方發(fā)展所需的資金和官員升遷所需的政績(jī)（即“土地財(cái)政”），開(kāi)發(fā)商再通過(guò)“空手套白狼”的方式獲得暴利，而這些成本，則一律被轉(zhuǎn)嫁給了購(gòu)房者。在此過(guò)程中，土地收益分配主體嚴(yán)重錯(cuò)位，資源被錯(cuò)配。最后，購(gòu)房者所收獲的惟有越發(fā)高企的房?jī)r(jià)，導(dǎo)致房奴的進(jìn)一步“奴化”。

如今，權(quán)力主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)的種種體制性障礙，依然在深層次地影響著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)難”和“新興產(chǎn)業(yè)生根艱”，是包括實(shí)業(yè)萎靡在內(nèi)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型困境之“一體兩翼”，其“病灶”是一致的。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)要想取得新的突破，許多學(xué)者給的“藥方”是進(jìn)行改革突圍。盡管改革是一種利益調(diào)整，會(huì)觸及重重積弊，但只有尊重市場(chǎng)進(jìn)行改革，中國(guó)才會(huì)發(fā)展。

由世界銀行與國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心聯(lián)合發(fā)布的“2030年的中國(guó)：建設(shè)現(xiàn)代、和諧、有創(chuàng)造力的高收入社會(huì)”報(bào)告也為中國(guó)經(jīng)濟(jì)順利轉(zhuǎn)型給出了合理建議。該報(bào)告關(guān)于推進(jìn)結(jié)構(gòu)性改革以強(qiáng)固市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的六條結(jié)論，對(duì)應(yīng)了中國(guó)六個(gè)優(yōu)先改革的領(lǐng)域，其中第一條就是：重新界定政府職能，改革和重組國(guó)有企業(yè)與國(guó)有銀行，發(fā)展民營(yíng)部門，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，深化土地、勞動(dòng)力與金融市場(chǎng)改革?? 這些結(jié)論，可視為給中國(guó)下一輪改革與轉(zhuǎn)型提供的參考，又何嘗不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)終結(jié)權(quán)力主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)的歷史宿命、不再“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)難，新興產(chǎn)業(yè)生根艱”的必由之路？

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