通信設(shè)備廠商“應(yīng)需而變”部署轉(zhuǎn)型

近日，全球通信設(shè)備廠商陸續(xù)公布了2012年第二季度財報，除了個別企業(yè)保持增長外，業(yè)績下滑成為行業(yè)主流趨勢，通信設(shè)備企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

運營商轉(zhuǎn)型帶動設(shè)備商轉(zhuǎn)型

如今的通信設(shè)備市場除了受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不利影響外，還受到運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響，這也是通信設(shè)備廠商在設(shè)計轉(zhuǎn)型方向時必須考慮的因素。

縱觀全球電信運營商，不管是國際還是國內(nèi)，都從原有網(wǎng)絡(luò)能力和品質(zhì)的競爭轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)和服務(wù)的比拼，從關(guān)注后端網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量QoS(Quality of Service)轉(zhuǎn)向?qū)η岸丝蛻趔w驗QoE(Quality of Experience)的關(guān)注。

這種轉(zhuǎn)型思路所帶來的直接轉(zhuǎn)變就是運營商以往大規(guī)模的Capex(包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等固定資產(chǎn))投入逐步減速，并將更多的資源向Opex(即運營管理)投入傾斜，服務(wù)和客戶獲取與維系的成本正逐年增加。

因此，這就造成了通信設(shè)備廠商嚴峻的市場形勢：一方面，目前競爭態(tài)勢異常激烈，成本不斷被壓縮，利潤不斷被攤薄，通信設(shè)備業(yè)早已由以前的高利潤時代轉(zhuǎn)向同質(zhì)微利時代;另一方面，全球電信運營商不約而同地減少Capex投入，使得傳統(tǒng)通信設(shè)備廠商的市場空間正不斷縮小。

面對這種市場環(huán)境，通信設(shè)備廠商淘汰率大大提升，早在多年前，國內(nèi)外通信設(shè)備商就陸續(xù)開始了各種變革和轉(zhuǎn)型。以往的九家主流通信設(shè)備商，即愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電、摩托羅拉、華為和中興，有的宣布倒閉，如北電;有的直接轉(zhuǎn)賣退出該領(lǐng)域，如摩托羅拉出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部;有的進行合并重組，如諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊。目前，市場上的主流通信設(shè)備商還剩下五家，即愛立信、華為、諾西、中興、阿朗，它們不甘現(xiàn)有市場空間，紛紛開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整，尋求新的利潤空間。

國際設(shè)備商兼顧“硬+軟”

總體而言，通信設(shè)備廠商的轉(zhuǎn)型主要可以從兩個方向著手：一方面可緊跟運營商轉(zhuǎn)型步伐，充分挖掘運營商價值;另一方面則是是擴大客戶群，轉(zhuǎn)向新的市場。

愛立信作為通信領(lǐng)域的引領(lǐng)者，其轉(zhuǎn)型早在多年前就開始了，其轉(zhuǎn)型思路是從傳統(tǒng)的通信設(shè)備廠商轉(zhuǎn)向“設(shè)備+電信管理服務(wù)+商業(yè)咨詢”的硬軟綜合解決方案平臺供應(yīng)商。2006年前后，愛立信掀起了收購浪潮，加快了其全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，將馬可尼、Entrisphere、Redback、Tandberg、西班牙HyC等13家公司納入囊中，愛立信所做的這一切都是為了向客戶提供一攬子的全業(yè)務(wù)寬帶解決方案，強化面向未來的融合能力。

這之后愛立信就不僅僅是純硬件生產(chǎn)廠商了，其開始將重點轉(zhuǎn)向幫助運營商進行運維管理和提供專業(yè)管理咨詢服務(wù)。“愛立信的思路就是先幫客戶(運營商)賺到錢，這也符合愛立信引領(lǐng)者的角色。”業(yè)界資深專家表示。其實，這也是符合運營商的轉(zhuǎn)型思路，即將更多的精力和資源投入到業(yè)務(wù)運營和客戶服務(wù)上。

2012年第二季度的財報數(shù)據(jù)顯示了愛立信這一轉(zhuǎn)型思路的正確性。財報顯示：愛立信本季度銷售額同比增長1%，環(huán)比增長9%;其中，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部的凈銷售額為278億瑞典克朗，同比下降17%;全球服務(wù)部的凈銷售則達到241億瑞典克朗，同比增長26%;支撐解決方案業(yè)務(wù)部的凈銷售達到35億瑞典克朗，同比增長47%。正是由于全球服務(wù)部和支撐解決方案業(yè)務(wù)部的銷售額增長，使得愛立信在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部利潤下降的同時，總利潤得以彌補。

愛立信表示：2012年第二季度，全球服務(wù)業(yè)務(wù)在所有地區(qū)均顯示良好增長，這歸功于運營商對運營效率的關(guān)注和活躍的項目開展;支撐解決方案業(yè)務(wù)的強勁發(fā)展則是受到計費系統(tǒng)和電視解決方案的推動;全球服務(wù)和支撐解決方案兩大業(yè)務(wù)一起貢獻了愛立信集團收入的約一半份額，全球服務(wù)業(yè)務(wù)的增長對于毛利率產(chǎn)生了稀釋影響。

同愛立信轉(zhuǎn)型思路相似的還有IBM，這類企業(yè)的共同點是在業(yè)界處于引領(lǐng)者的地位，具有對行業(yè)豐富的前瞻性研究積累。諾西和阿朗也采取了類似的策略，不同的是受制于企業(yè)積累，這兩家公司更專注于重點領(lǐng)域的設(shè)備加服務(wù)模式。

國內(nèi)設(shè)備商打造“后端+前端”

不同于愛立信的通信行業(yè)引領(lǐng)者姿態(tài)，國內(nèi)通信設(shè)備商由于自身的發(fā)展歷程和企業(yè)文化的不同，在轉(zhuǎn)型過程中采取了不同的策略。

2011年華為調(diào)整業(yè)務(wù)布局，除了原有的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)外，還新增了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)，形成了四大業(yè)務(wù)運營中心，并分別設(shè)置各自的經(jīng)營管理團隊，各自按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律來確定相應(yīng)的目標、考核與管理運作機制，在統(tǒng)一的公司平臺上進行差異化的運作和經(jīng)營管理。這就打通了從后端網(wǎng)絡(luò)層到前端消費層的整條產(chǎn)業(yè)鏈，并且其客戶不再局限于運營商，還包括各企業(yè)客戶和個人消費客戶，其市場范圍迅速擴大。

2011年華為營業(yè)收入為2039億元(人民幣，下同)，同比增長11.7%，實現(xiàn)凈利潤116.47億元，剔除匯兌損失影響，同比下滑36.6%。華為最新財報數(shù)據(jù)則顯示：2012年上半年，銷售收入1027億元，同比增長5.1%;營業(yè)利潤87.9億元，營業(yè)利潤率8.6%，營業(yè)利潤環(huán)比上升20.3%，同比下降22.0%?？梢?，經(jīng)過業(yè)務(wù)調(diào)整，華為在全球經(jīng)濟形勢依然嚴峻、電信設(shè)備市場面臨較大壓力的情況下，仍保持了相對穩(wěn)健的增長態(tài)勢。

目前華為在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確了“管道戰(zhàn)略”，并進一步圍繞管道戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)聚焦。在企業(yè)業(yè)務(wù)方面，則成功整合了原華為-賽門鐵克業(yè)務(wù)，進一步完善了面向企業(yè)市場的ICT解決方案，到目前，華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商等一級渠道合作伙伴。在消費者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為布局全球高端智能手機市場，其推出的Ascend P1、Ascend D1等高端旗艦產(chǎn)品陸續(xù)在國內(nèi)外上市并大賣。

在實際運營中，華為這三個主營業(yè)務(wù)既可以各自獨立運營發(fā)揮集中優(yōu)勢，也可以更專業(yè)化的姿態(tài)與運營商進行合作，比如企業(yè)業(yè)務(wù)，既可以獨立發(fā)展，也可以借助運營商管道優(yōu)勢，為企業(yè)客戶提供一攬子解決方案。“不同于愛立信重點在于對行業(yè)進行前瞻性研究，華為主要是幫助客戶解決實際經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。”有業(yè)界專家表示。

目前，國內(nèi)的另一家通信設(shè)備廠商中興通訊則正在采取與華為類似的轉(zhuǎn)型模式。