長靠武生余承東

手機舞臺上的戲碼從未像今天這樣精彩過。

自美國人馬蒂·庫珀發(fā)明了全球第一部手機以來，通信終端這臺大戲已經(jīng)開唱了39年。舞臺上的角兒們你方唱罷我登場，各領風騷三五年。所有人似乎都已經(jīng)習慣了這樣的節(jié)奏和腔調(diào)。

直到2007年的一天，蘋果教主喬布斯攜iPhone跨界登場，重新將手機定義，觀眾們目瞪口呆，這樣的創(chuàng)新他們之前僅僅聽說過，卻從未真切看到過。“智能終端+應用商店”的創(chuàng)新革命，將舞臺徹底顛覆。

在5年后的今天回望從前，手機市場的游戲秩序的確迥然不同——革命者到底是蘋果，還是看客們已經(jīng)發(fā)生變化的口味?到底是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來催生了這樣的革命，還是這場革命開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金年代?

問題無解，但有兩點毫無疑問：其一，現(xiàn)在的手機正裹挾著大量的APP搖身變?yōu)榻K端用戶與傳統(tǒng)商業(yè)最重要的連通管道;其二，技術的進步，尤其是研發(fā)模式的成熟和標準化，使得移動終端的生產(chǎn)制造正漸漸演變成一場以營銷為中心的游戲，哪怕是作為消費電子靈魂的用戶體驗，現(xiàn)在也有了標準化的應對方案。

于是，在一個“人人都愛做手機”的年代，雷軍、余承東、劉立榮這三個男人的面目湊在一起，呈現(xiàn)出的正是他們所代表的三撥手機流派：以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)勢力、以華為為代表的傳統(tǒng)通信設備商勢力和以金立為代表的老牌手機制造商勢力。

變臉大師雷軍領銜的互聯(lián)網(wǎng)勢力因其“敢演”和“搏出位”的網(wǎng)絡特點，顯然具備天然的高關注度，也最具話題性。這撥人個個長袖善舞、能言會道、演技高超，其中的絕大多數(shù)還都能輕松駕馭多重角色，他們創(chuàng)建的互聯(lián)網(wǎng)手機模式也由此帶有鮮明的輕盈、借力打力、簡單直接等特點。而更多時候，外人面前的他們往往必須要“一夫當關，萬夫莫開”。

這些大師們的弱點和優(yōu)點一樣鮮明，有位業(yè)內(nèi)人士用“虛幻”一詞為此做了概括。所謂的“顛覆性創(chuàng)新”是否僅僅流于表面?營銷遠遠重于其余，這樣的“輕公司”特質(zhì)能否與手機這樣的“重產(chǎn)品”成功嫁接?積累和經(jīng)驗的不足是否真能用借力打力的方式彌補?

相比之下，走“長靠武生”路線的余承東所代表的傳統(tǒng)電信設備商陣營，其家底要厚重得多，而且還有國際范兒。這個陣營的領軍人物個個武藝高超，科班出身，有大將風度，堪稱武生典范;他們背后的公司低調(diào)、神秘、善于集團軍作戰(zhàn)。曾經(jīng)，他們只需站在運營商的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯(lián)翩。而現(xiàn)在，他們要走到臺前直面消費者和各派勢力的輪番盤點。

由于他們有后臺——得到三大運營商力挺，這一陣營的前景被普遍看好。但至少目前，他們顯然還并未完全調(diào)整好心態(tài)——品牌溢價低、終端渠道弱，還有低價競爭的困局，而且還免不了大公司內(nèi)部的“宮斗戲”。如此內(nèi)外高壓之下，領銜的“武生”不得不“重裝起舞”，在品牌傳承與討觀眾歡心之間，尋找一種平衡。

劉立榮背后的傳統(tǒng)手機勢力是這場時代變革之前的舊主角，這派勢力的人物個個堪稱老戲骨，戲齡長，悟得透，深諳傳統(tǒng)手機品牌的種種運營之道，演技更是爐火純青。曾經(jīng)，他們手中的神器是一張張鋪天蓋地的渠道大網(wǎng)，他們只需輕輕抖動大網(wǎng)，就能在意想不到的地方實現(xiàn)高品牌溢價力。

但觀眾的口味一變，這撥人受到的沖擊最大，曾經(jīng)的神奇大網(wǎng)由此被視作羈絆。他們不得不思忖：如何背負這張沉重大網(wǎng)與最有權勢的運營商、總走在潮流尖端的互聯(lián)網(wǎng)公司去搭戲。

事實上，這三個男人都力圖帶領各自的軍團突破現(xiàn)狀，以延展或持續(xù)他們的“藝術人生”。不約而同地，他們都把喬布斯和蘋果視作標桿，共同認可喬布斯對“極致”產(chǎn)品的堅持。更多的男人又把這三個男人看作標桿或是“前浪”，正躍躍欲試取而代之……

殘酷的現(xiàn)實是，激勵喬布斯前行的信仰——活著就要改變世界，目前還是這些男人們可望不可及的夢想。這或許是他們目前或主動或無奈地陷入一種野蠻生長狀態(tài)的心理本源。

戲角兒中，老余絕對是奔著“長靠武生”去的。扎“靠”，著厚底靴，武功好，還要有大將風度——從接手華為終端董事長的那刻起，余承東就因在華為高層中少有的快人快語而聞名天下。

梨園行中看一個長靠武生，只需看過他的“起霸(武生上場時的表演程式)”，便可知功夫道行的深淺。自微博那一句“我在此不謙虛地說一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機!”華麗麗的開嗓，平空中就添了份舍我其誰的霸氣。

想成角兒的人都要對自己夠“狠”，所以余承東經(jīng)常“忙得沒時間睡覺，熬到雙眼通紅”，但這絲毫無礙于他在微博上肆意指點終端的那一路江山。曾經(jīng)低調(diào)且神秘的公司形象在他主演的戲中被一手顛覆，但也令他在原有的華為舞臺上顯得有些搶眼。老余天生有股子“不近人情”的管理風格，但只要得到他的認同，即便是毫不相識之人，他也會“私信”登門，虛心求教。

老藝人說，長靠武生在舞臺上有三種境界，一是要演“準”，二是要演“美”，三是要演出“韻味兒”。這三種境界猶如三級跳，一跳比一跳難，而最后一跳更是至關重要。

聞“機”起舞

熟悉余承東的人都覺得他與一年前在世界移動通信大會(MWC2011)上的表現(xiàn)判若兩人。“在華為，真正狠角色的領導都有這個特點，剛開始的時候不太說話，等自己的想法清晰準確了，便大刀闊斧。”華為內(nèi)部人士如此評價余承東一年來的轉(zhuǎn)變。

但本質(zhì)上，這仍是華為傳統(tǒng)的延續(xù)。在一位接近余承東的內(nèi)部人士看來，余承東身上“高壓、一絲不茍、精益求精以及偏執(zhí)”的特質(zhì)，是華為人賴以生存的基因，公司內(nèi)部早已無比熟悉。

在華為這樣一個厚重的舞臺上唱戲，老余需要有很多顧慮。但即便是“扎靠著靴、妝容繁重”，作為華為終端董事長，余承東所帶來的“改變”也是多層面的。在老余的率領下，華為的手機終于在消費者市場“翩翩起舞”了。[!--empirenews.page--]

就在MWC2012大會開幕前，華為終端高管更迭事件再次推升了華為終端的受關注度——除了華為終端總裁萬飚保持不動外，負責研發(fā)、品牌、渠道的三位副總裁相繼換帥，三級部門經(jīng)理也開始調(diào)整，一時間，來自華為各個戰(zhàn)線的“精兵強將”陸續(xù)調(diào)任終端。

“換人是為了做事。”熟悉余承東的華為內(nèi)部人對此評論道。他認為，余承東的想法很簡單，就是希望更多有想法、有沖勁的下屬可以“準確”地貫徹他的理念，以確保執(zhí)行力。演的“準”是老余對自己團隊一致的要求，在快速變化、競爭激烈的手機市場，不僅要有產(chǎn)品高壓政策，整體團隊的默契、作戰(zhàn)能力更是贏得戰(zhàn)爭的根本保證。

即便是面對自己的老同事，“狠”起來的余承東也是不留絲毫情面：“這個參數(shù)達不到不行，你必須做出來，你做不出來，我就換另外一個人來做!”“余承東對研發(fā)，對所有不滿意的人，都會發(fā)火。”一位華為人這樣說。

在華為內(nèi)部，同事們控制不住情緒的時候，會把余承東稱為“余瘋子”。但其實自上而下的高壓工作方式也一直是華為面向內(nèi)外的傳統(tǒng)之一。

“中國人習慣低價搏殺做法，在智能手機上最終會導致低質(zhì)量和整個產(chǎn)業(yè)的破壞。從蜂擁而上，到一批企業(yè)死掉。精品意識不能覺醒，我國就不能從制造大國向制造強國轉(zhuǎn)變!追求短期利益，相互低價殘殺，很難讓企業(yè)能夠堅持住走精品路線。”6月5日23點31分，余承東在自己的微博上寫下這段話。當時，網(wǎng)友普遍認為這是老余對華為終端品牌建設的又一次感慨，而其實，話語背后的精彩戲碼遠沒有那么簡單。

這個星期對于天音負責華為手機的團隊來說絕對是黑色的。5月31日酷派率先將聯(lián)通制式的4英寸屏手機從1018元降到830元、3.5英寸屏手機從712元降到586元后，一石激起千層浪，海信、中興為求自保馬上跟進。6月7日，聯(lián)想集團高級副總裁、移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團(MIDH)總裁劉軍幾經(jīng)掙扎后無奈批準了聯(lián)通制式千元智能機降價的決定，而這一次點頭令聯(lián)想MIDH本就嚴重虧損的賬面上又增虧了1億元人民幣。

面對今年千元智能機市場的過度飽和，國內(nèi)手機企業(yè)紛紛開始“割肉跳水”，但直到6月8日，華為對外還是沒有任何“動靜”。如果算上電話會議在內(nèi)，天音的員工已經(jīng)記不清與華為終端溝通的次數(shù)了。從5月31日到6月8日的這些天中，他們每天都是開會直到凌晨，而且至少已經(jīng)熬了兩個通宵。無數(shù)次的談判內(nèi)容只有一個：堅守還是降價。

對于天音的人來說，他們從沒有見過一個團隊像華為這般有如此持久的戰(zhàn)斗力。每一次談判，天音方面的人都要面對來自華為產(chǎn)品部、銷售部、市場部、運營商部等各個部門的10多個人，而每一次結(jié)束，天音的人都幾近崩潰。

善于在不利的環(huán)境下給合作伙伴施壓是業(yè)內(nèi)對華為普遍的看法。對于內(nèi)外，華為的背后都體現(xiàn)出一種“高壓”氛圍。但現(xiàn)在，余承東把這一切都公開了。

2010年，作為片區(qū)總裁的余承東征戰(zhàn)歐洲三年多，成功帶領華為躋身為歐洲主流電信供應商后，奉詔回到了總部戰(zhàn)略與營銷體系。2010年底，他開始兼管終端業(yè)務。之后不到一年內(nèi)，余承東已然成為新浪微博上最受關注的華為公司高管。甚至有很多人了解華為手機，是從關注老余的微博開始的。在這個超過華為全球員工總數(shù)5倍的粉絲平臺之上，余承東“口無遮攔”地預發(fā)布新產(chǎn)品，討論品牌價格，批評內(nèi)部團隊甚至公開點評競爭對手。行事風格完全與以往華為內(nèi)斂低調(diào)的企業(yè)形象大相徑庭。

曾經(jīng)，他的“大嘴”風格不僅令華為內(nèi)部感到頭痛，也令他自己為難。2011年的時候，他甚至還考慮過是否關掉微博，但現(xiàn)在，他已經(jīng)把微博變成了自己下班后的第二份工作。變化源自于余承東內(nèi)外壓力之下的覺醒，他發(fā)現(xiàn)如果將內(nèi)部問題在微博上直接點出，反而能夠推動改革：“自斷后路，公開說出來了，就必須得做好。”

“這是余承東找到的一個有效的通道，他其實是在利用社會化媒體、社會化手段來給內(nèi)部施壓。”一位華為員工說，“手機市場就得用非常打法。”漸漸地，微博平臺成為華為終端壓力傳遞的一種特殊渠道。

在客戶需求面前，華為人破壞自然規(guī)律的能力很強，“高壓性的策略是華為終端由平庸走向不凡的質(zhì)變的過程。”按照華為內(nèi)部的說法，“盡管有些不近人情，但老余在這個層面上是令人尊敬的。”

“重裝”難舞

“外界的人似乎很難想象華為這樣的一個大公司直到去年為止都不考核利潤，只考核收入。銷售線只在乎簽單，不管能不能賺錢、也不管后續(xù)能不能完成合同中的承諾，從而造成品牌與利潤不斷流失。”熟悉華為的網(wǎng)友在自己的博客上寫下這段話。

在他們看來，曾幾何時，華為內(nèi)部普遍由以前不服輸、認真踏實的精神，轉(zhuǎn)變?yōu)槊つ肯嘈叛髮＜遥簧钊肭缹嶋H調(diào)查的想當然風格。“內(nèi)耗太多、部門的墻太厚，對企業(yè)自身各種運營數(shù)據(jù)都無法完全確認其可信度，從本質(zhì)上說華為到目前為止還是在粗放式經(jīng)營的階段。”

對許多人來說，華為足夠強大，但強大的華為也面臨著“大象能否輕盈舞蹈”的尷尬。老余在這種環(huán)境下接手華為終端，種種內(nèi)部的壓力令其舞起戲來也格外有些沉重。

選擇降價，意味著華為今年在國內(nèi)終端市場將很難兌現(xiàn)曾經(jīng)許下的諾言，但若堅守，等到其他廠商都清空庫存浮出水面，留給華為的只能是更加危險莫測的深淵。這邊，華為與天音的談判似乎陷入僵局。而對于余承東來說，難解的迷局似乎才剛剛開始。

最初接到華為Ascend P1的研發(fā)命令時，華為終端手機產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍每天醒來的第一感覺就好像“坐在火山口上，一睜眼20多萬元就沒了。”這種壓力來自于余承東的堅持：他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花5倍于歷史最高紀錄的錢，并最大限度地動用公司資源。

長久以來，走運營商定制路線的華為從未生產(chǎn)過零售價高于2000元的手機。產(chǎn)品項目經(jīng)理們必須經(jīng)受住運營商苛刻的價格要求，其產(chǎn)品開發(fā)策略亦要求極強的成本導向——所有的產(chǎn)品立項書中最常用的詞匯就是“超低價”“超底價”“超低端”，而用戶個人體驗和精品意識并非首要考量要素。[!--empirenews.page--]

“以往我的工作是在滿足運營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產(chǎn)品。”李小龍說。但余承東對此卻深惡痛絕：“如照這個方向持續(xù)做下去，不顧現(xiàn)實成本與最終消費者客戶體驗去滿足運營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關門了。”

最終，在老余對完美有些“偏執(zhí)狂”的苛求下，這樣一款調(diào)動全球資源的“明星產(chǎn)品”投放到了開放市場，并以遠低于同類品質(zhì)產(chǎn)品的2999元的零售價來等待消費者的青睞。但是，當載歌載舞、場面宏大的發(fā)布會之后，來自市場的反饋并不如老余之前所預想的那樣美好。

華為終端代理商的一位負責人表示：“老余天天在微博上談品牌建設，其實再有品牌影響力的產(chǎn)品，也是要靠人來賣的。”據(jù)他介紹，華為目前在全國只有235個專柜、344個促銷員，遠遠低于其他手機廠商，“三星在全國有6000多個專區(qū)，3000多個促銷員，就連OPPO也有2000多人，華為怎么比?”

對此，華為終端中國地區(qū)部CMO鄭甫江表示實際情況是，華為在全國有3000多個專柜，其中包括公開渠道1000多個，運營商店面專柜2000多個，促銷員3000多個。有些店面P1的月零售量能達到50臺左右。“因為P1賣得不錯，聯(lián)通P1合約機也即將上市。此外，P1還將在全國大型連鎖電器賣場上柜銷售。”

另外，華為作為全球性企業(yè)，還要面臨很多研發(fā)制造上的高成本。早前在千元智能機市場高歌猛進的時候，余承東就在微博上倒過苦水：“采用高質(zhì)量高性能器件及方案，加上專利費等，就面臨只要華為去做，就很可能虧損的局面。不在質(zhì)量和外觀及性能上妥協(xié)，成本‘鴨梨山大’啊。”

這種壓力在后來推出的高端智能機上同樣明顯，高成本令華為只能不斷壓縮渠道間的利潤。“目前國產(chǎn)手機終端銷售利潤幾乎都在20個點以上，國外手機可以略低，但也基本在15～18個點左右，可是華為的P1上市初期，到達最后經(jīng)銷商的利潤點只有10個點出頭。不賺錢的手機不會有人愿意去推，加上很多店面沒有華為自己的促銷員，所以最終的結(jié)果可想而知。”終端渠道的銷售代表如此分析。

與此同時，得知渠道困境的余承東與團隊反復討論，迅速拍板大幅提高渠道商的利潤空間，“P1的渠道利潤空間要提高到20個點以上，要讓經(jīng)銷商對華為有信心!”在關鍵戰(zhàn)役上，正如余承東某日在微博上的直白：“應把悲傷留給自己，把快樂分享給大家!”華為寧愿一再退讓自身的空間，也要保證渠道商的利益。

但在另一個代理商負責人看來，華為還是缺乏對終端渠道的深刻認識。“他們對于目前的手機市場還是過于樂觀了,總是想當然地制定一個難以去完成的目標。”

愿望看起來很美，但武生老余率領的華為終端還遠沒修煉到盡善盡美的階段。

“戲”路之困

在接觸過老余的人眼中，他似乎更像個銷售，而不像個領導。他一般隨身攜帶三個手機——兩個華為，一個競品，競品是輪換的，比如iPhone 4S、三星、HTC、小米等最新手機，他都會興致勃勃地買來把玩試用。因為在他看來，對手的界定決定了自己將會達到的高度。

老余曾經(jīng)買過很多部P1來送給自己的親戚朋友，并且多次在微博上號召全體華為員工使用自己的手機。有時候，僅僅是為了證明某一款產(chǎn)品的品質(zhì)，他可以手把手地給對方演示好半天。

老余會在上萬條微博評論中找到對華為提出中肯建議的那一個，然后私信回復表示感謝。在他的微博上，你幾乎可以看到品牌主管、市場負責人及產(chǎn)品經(jīng)理的身影，但其實直到現(xiàn)在老余都拒絕公司任何人來接管或操縱他的微博。這樣一個多元化角色的合體令老余看起來有些事無巨細。但親歷親為的背后無一不體現(xiàn)出他對華為終端的熱愛。

在內(nèi)部一些人看來，“余瘋子”的確帶動了終端的氣勢。在老余來終端之后，華為終端逐漸變得更有夢想與勇氣。有個老員工在內(nèi)部論壇發(fā)帖：“我一開始以為老余做秀、愛喊口號，但接觸他后，發(fā)現(xiàn)自己竟然不知不覺被他的真誠、執(zhí)著感染了，找回了十幾年前華為的創(chuàng)業(yè)激情。”

在上海艾為電子一幫“老華為人”的眼中，余承東是一個充滿激情并且善于學習的人：“通過與360的合作，建立‘華為商城’，誰都能看出老余在為華為終端的營銷模式做各種積極的嘗試。”

但是，正如余承東之前在2012年全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上所說：“華為在互聯(lián)網(wǎng)領域還是小學生。”所以這樣的嘗試同樣也受到很多人的質(zhì)疑。

業(yè)內(nèi)分析人士魯振旺認為，與蘋果不同，蘋果除了在官網(wǎng)銷售硬件產(chǎn)品外，也有虛擬產(chǎn)品等增值服務銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點。“華為推出‘華為商城’看似是要打造華為的‘小米模式’，做到產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡銷售一體化，但小米的官網(wǎng)銷售模式是與饑渴營銷進行組合打法的，且小米手機主要靠官網(wǎng)一個銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其他渠道的價格優(yōu)勢更為明顯，那么用戶有什么理由來華為商城購買產(chǎn)品?”

面對質(zhì)疑，華為終端還沒有來得及給予相應的解釋，業(yè)界就傳出華為電商業(yè)務的負責人朱波已于近日離開華為。

作為華為花大力氣從外界引進的高管，朱波在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上被寄予厚望。但加入華為之后，朱波的工作主要集中在業(yè)務和軟件產(chǎn)品線上，“其實還是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案。”據(jù)內(nèi)部人士透露，因為對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務意見不統(tǒng)一，朱波在進入公司后很多工作都無法開展，開始一半的項目常常會無故叫停。

20多年構建的龐大B2B架構，也讓華為終端業(yè)務在向B2C轉(zhuǎn)型過程中面臨巨大挑戰(zhàn)。“從華為公司整體來看，互聯(lián)網(wǎng)離它的核心業(yè)務確實太遠，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，也很難從根本上改變現(xiàn)狀。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士龔文祥如此評論。

另外，華為的營銷轉(zhuǎn)型也面臨著企業(yè)文化的巨大沖突。一直以來，任正非的低調(diào)性格，養(yǎng)成了整個華為的低調(diào)文化，如今余承東號召終端必須高調(diào)做營銷，這在華為內(nèi)部已然形成了兩種截然不同的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化對立，導致華為逐漸形成了研發(fā)與營銷兩端之間的“長短腿”格局。[!--empirenews.page--]

“任正非低調(diào)得離譜。那些做傳統(tǒng)2G手機的企業(yè)，面對智能手機市場格局尚且不太適應，華為以電信設備商背景，向終端領域進軍當然更加不容易。”手機業(yè)資深人士王卓說，華為擅長于向政府和企業(yè)做營銷，但在終端營銷方面完全是個小學生。

這句話與老余的看法有些不謀而合。由于以往的銷售渠道過于依賴運營商，華為在2012年初的高端產(chǎn)品Honor榮耀和Vision遠見的渠道推廣就遇到了困境。余承東在其微博中也不得不承認：“我司渠道能力太弱，運營商選型準入行動速度也慢得很。”

“目前來看，華為的電商平臺起色不大。”龔文祥說。在市場定位上，華為希望用網(wǎng)絡傳播拉動銷售，但互聯(lián)網(wǎng)的操作方式和華為以往的企業(yè)基因有很大的沖突，以往過于依賴運營商的華為，在公開渠道上幾乎沒有優(yōu)勢。

據(jù)龔文祥介紹，朱波曾經(jīng)希望引入外部資本，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵，但這些想法都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。在他看來，華為雖然實力雄厚，但顯然沒有這方面的經(jīng)驗。

曾經(jīng)，華為只用站在“運營商”的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯(lián)翩。而現(xiàn)在，走到臺前的余承東及他的終端團隊，必須面對消費者的檢閱。

這個“長靠武生”，掌管著一家年銷售收入400多億元的公司，在臺下，卻是一個每天辦公室“人滿為患”、仍能準確叫出許多普通研發(fā)員工名字的“高管”，被很多采訪過他的媒體評價為“真實、挺可愛的”。只要一有機會，老余就會不遺余力地“推銷”他“硬件、軟件奔著世界一流水平去研發(fā)”的觀點。

但是，正如零點前進策略咨詢公司上海IT電信總監(jiān)曾韜所說，華為屬于工程師當家、技術導向型、擅長做客戶內(nèi)部營銷的B2B公司，而手機業(yè)務屬于銷售員主外、設計師主內(nèi)、市場導向型和外部營銷為主的B2C業(yè)務。武生余承東需要帶領華為跨越二者間的鴻溝。但很顯然，這一步還需要時間。