聯(lián)想正陷入“戰(zhàn)略守成”的陷阱

聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大，就越容易形成封閉產(chǎn)業(yè)鏈，無法承受創(chuàng)新所帶來的風險。

聯(lián)想集團近日公布2016財年第三季業(yè)績。集團實現(xiàn)收入121.69億美元，凈利9800萬美元，同比下滑67%。

壞消息不知自何時起就沒有離開過這個PC時代的王者、移動時代的落寞者。聯(lián)想在個人計算機市場份額錄得新高，卻沒有給他帶來預期中的利潤。畢竟，個人計算機市場的微利趨勢及市場占比下降趨勢是非常明顯的。

更令聯(lián)想憂心的，是移動端業(yè)務(wù)的不升反降。移動業(yè)務(wù)的收入同比下跌23%，移動業(yè)務(wù)于回顧期內(nèi)的除稅前經(jīng)營虧損錄得1.12億美元，全球智能手機銷量同比下跌26%，市場份額同比下跌至3.5%。

這一系列財報數(shù)據(jù)說明，聯(lián)想正陷入“戰(zhàn)略守成”的陷阱——數(shù)據(jù)、移動等減負其轉(zhuǎn)型脫困的新業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新動力，在激烈的競爭中日益處于弱勢。傳統(tǒng)的個人計算機業(yè)務(wù)看似市場份額在增加，但這是典型的“二律背反”現(xiàn)象。聯(lián)想因為個人計算機市場的現(xiàn)有收益而舍不得大膽放棄，卻因此要付出無法徹底轉(zhuǎn)型、加大投入在數(shù)據(jù)、移動等領(lǐng)域的沉重代價。這兩種力量此消彼長，聯(lián)想的有限資源只能集中于一端，而不能幻想既抱住傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，又試圖用很小成本就獲取新業(yè)務(wù)的成功。

對于PC的戀舊，造成了聯(lián)想業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過度依賴于PC領(lǐng)域，也不敢大規(guī)模投入到移動領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，其手機等業(yè)務(wù)始終差強人意。這難免不讓人聯(lián)想到曾經(jīng)的手機霸主諾基亞，也是因為行動遲緩，錯失智能機時機。諾基亞最大的教訓，不是智能機產(chǎn)品研發(fā)時機遲滯，而是因為戰(zhàn)略搖擺不定，不斷折騰，沒有聚焦一個領(lǐng)域全程發(fā)力。

與諾基亞類似，聯(lián)想也始終在PC、手機和數(shù)據(jù)等諸多業(yè)務(wù)中游移，由于長期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門之外，加上受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制，聯(lián)想在PC與手機上追求更多的是規(guī)?；慨a(chǎn)。聯(lián)想當年和華為，中興，酷派一起為各大運營商生產(chǎn)低端的定制智能手機，但華為最早覺察到這種模式不可持續(xù)，因而不斷加大研發(fā)投入，而聯(lián)想則沉迷于出貨量，后來又效仿三星，大打機海戰(zhàn)術(shù)，卻沒有一款出色的產(chǎn)品，也沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)時代人格化、品牌化的發(fā)展方向，最終在面對已經(jīng)消費升級的年輕一代時，暫輸一局。

聯(lián)想當年收購IBM的PC業(yè)務(wù)，雖然一度獲得了更多市場份額，卻沒有看到，IBM當時已經(jīng)意識到，桌面電腦將越來越不重要，云計算時代即將來臨，所以果斷將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，轉(zhuǎn)而進軍企業(yè)增值服務(wù)業(yè)務(wù)，從而成功完成轉(zhuǎn)型。聯(lián)想撿到了芝麻，卻失去了西瓜。

其實，這也是大企業(yè)通病。聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大，就越容易形成封閉產(chǎn)業(yè)鏈，無法承受創(chuàng)新所帶來的風險。同時，其在上世紀八九十年代的成功，依賴于“追隨”和“并購”兩大戰(zhàn)略，但上述戰(zhàn)略卻在21世紀的今天失效。前瞻性不足，沒有“原創(chuàng)”生態(tài)，同時“以收購換成功”的模式無法迎接系統(tǒng)迭代加速的挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部變化少于外部市場變化，現(xiàn)在的局面不難預料。

那么，聯(lián)想還要在“戰(zhàn)略守成”上熬多久呢?或者說市場還能允許聯(lián)想在當前的道路上走多久，需要聯(lián)想的決策者去思考?；蛟S，“過去的成功只屬于過去，它可能會變成未來的失敗”是對聯(lián)想最好的建議，“成功”也可能是“失敗之母”。