“栽花”的雷軍犯下的四大錯(cuò)誤

2016年初，剛好是自己正式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域整整20年，此生最大的幸運(yùn)就是在互聯(lián)網(wǎng)早期邂逅并全情投入，見證并親歷全程。當(dāng)前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)疑進(jìn)入了新的更新?lián)Q代周期，所以在接下來(lái)的專欄中，我打算多寫寫我認(rèn)為很可能會(huì)在下一波中脫穎而出的雷軍、劉強(qiáng)東、賈躍亭和余承東們。

要更好了解雷軍和小米，必須退回到雷軍過(guò)去的經(jīng)歷。20年前，剛剛?cè)胄械奈揖秃退嘧R(shí)，兩人同齡，開始幾年曾經(jīng)無(wú)話不談。很快，我就投身和關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，對(duì)傳統(tǒng)軟件、硬件行業(yè)的關(guān)注逐漸淡去。1999年，創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室，更是對(duì)傳統(tǒng)IT業(yè)冷眼相待。這實(shí)際上，也決定了我和陷入金山的雷軍之間漸行漸遠(yuǎn)。甚至在2002年創(chuàng)辦博客中國(guó)之后，我還寫過(guò)一段評(píng)語(yǔ)，將金山稱為“中國(guó)IT業(yè)第一狗熊”，批評(píng)金山不專注于WPS等核心產(chǎn)品。太不專注，或者毫不專注，就是當(dāng)時(shí)我對(duì)雷軍不看好的第一原因。

當(dāng)然，造成我和雷軍疏遠(yuǎn)的最重要原因還在于我坦誠(chéng)到有點(diǎn)毒辣的評(píng)論文章。1998年，我曾經(jīng)認(rèn)真寫過(guò)一篇文章，刊登在《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》上，只是這篇文章的題目叫“雷軍栽花”，言意之下雷軍并不是花，而只是栽花的人，是襯托花的綠葉。因?yàn)?，那時(shí)候在我們心目中，求伯君是金山乃至中國(guó)軟件業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)的第一英雄，尤其是在我這個(gè)“挑戰(zhàn)微軟”的旗手眼中。求伯君和雷軍錯(cuò)位搭配，無(wú)疑是最理想的。

最近，我才從金山老將的口述中得知，我的評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)演變成了另一個(gè)版本，更讓雷軍受傷。說(shuō)我的評(píng)論詞是：“雷軍觸網(wǎng)，不在網(wǎng)中”。雖然，我已經(jīng)記不起我說(shuō)這句話的時(shí)間和場(chǎng)合，但是，我也可以坦然認(rèn)下。因?yàn)椋髞?lái)雷軍很快開始做卓越，在電子商務(wù)里面沖殺，但是，我始終沒有給予太高的評(píng)價(jià)。那時(shí)候我是亞馬遜的忠實(shí)用戶，專注于買賣產(chǎn)品的卓越與我天天瀏覽的亞馬遜一比，實(shí)在沒有什么亮點(diǎn)。“雷軍觸網(wǎng)，不在網(wǎng)中”與“雷軍栽花，不是花”屬于異曲同工，真實(shí)代表了我那時(shí)候的觀點(diǎn)。

超越求伯君，超越楊元慶，甚至超越柳傳志，現(xiàn)在想想當(dāng)年雷軍的追求，自己實(shí)在有點(diǎn)燕雀看鴻鵠，看低雷軍了。這么多年來(lái)，我們彼此保持關(guān)注，隔一兩年吃頓飯，或者去他辦公室坐坐，彼此很客氣，但是始終沒有回到最初的親密。

雷軍和周鴻祎兩位湖北人相愛相殺，其實(shí)差異巨大。但是，最大的共同點(diǎn)就是都極度渴望被關(guān)注和被認(rèn)同。小米有個(gè)挺有意思的理念，那就是除了“產(chǎn)品皆媒體”，每一個(gè)員工皆媒體。雷軍無(wú)疑就是小米的第一媒體。周鴻祎當(dāng)然也不自覺地在實(shí)踐著這個(gè)理念。所以，如果說(shuō)他們兩人又上頭條了，你不用驚詫，那只是給他們自己又出版了新一期的內(nèi)容而已。當(dāng)然，兩人渴望被關(guān)注的內(nèi)在動(dòng)因不盡相同。周鴻祎的渴望是因?yàn)閲?yán)重缺乏安全感。就像一個(gè)如何出彩都得不到父親認(rèn)同的孩子，必須尋求一次次優(yōu)異表現(xiàn)來(lái)躲避和免除父親的下一頓暴打。在一次次過(guò)度的自我反應(yīng)和激發(fā)中，緩解和釋放內(nèi)心的擔(dān)憂，找到新的短暫的平衡點(diǎn)。而雷軍則是典型的“長(zhǎng)子心態(tài)”，通過(guò)自己一次次的出色表現(xiàn)和進(jìn)步，希望維持模范和榜樣級(jí)的形象，得到父親下一次的贊賞。兩者都有著西西弗斯般的色彩，只是一個(gè)始終是通過(guò)調(diào)皮搗蛋博得關(guān)注的壞孩子形象，一個(gè)始終是中規(guī)中矩、慎言慎行三好學(xué)生般的長(zhǎng)子形象。兩者都始終過(guò)得不輕松，對(duì)自己從來(lái)沒有片刻的放松。沒有如此年復(fù)一年日復(fù)一日的“修煉”，他們就不可能達(dá)到今天的高度。今天所有想簡(jiǎn)單輕松就成功的創(chuàng)業(yè)者，都是白日夢(mèng)。

正如周鴻祎認(rèn)為自己當(dāng)年賣掉3721是一大錯(cuò)誤一樣，今天雷軍也會(huì)說(shuō)當(dāng)年賣掉卓越是一大失誤。但是，事實(shí)上，那一次都是周鴻祎和雷軍第一次真正獲得財(cái)務(wù)自由，其潛在的意義和影響不言而喻。那天雷軍叫上我和周鴻祎等朋友去酒吧喝酒，他反復(fù)告訴我做卓越是如何辛苦，做電子商務(wù)的物流管理是如何不堪重負(fù)。雷軍的確是發(fā)自內(nèi)心的由衷的興奮和放松。周鴻祎也是一樣。財(cái)務(wù)自由使這兩個(gè)始終把自己繃得太緊的人放松自己生命中的一部分神經(jīng)，進(jìn)入了一個(gè)可以謀劃更大事業(yè)的新境界，釋放出更大的能量。

小米最初幾年，見雷軍還比較容易。對(duì)于外界的質(zhì)疑和我表達(dá)發(fā)展過(guò)快可能失控的擔(dān)憂，雷軍總是說(shuō)，就當(dāng)是一種試驗(yàn)吧，大不了失敗了又咋地。再也不是過(guò)去金山時(shí)期唯恐一不留神就被產(chǎn)業(yè)甩到邊緣的他了。對(duì)于那些我曾經(jīng)讓他非常受傷的過(guò)節(jié)，第一次釋然了，至少不再重復(fù)提及了。當(dāng)然，高速的小米如同超速的火車，其節(jié)奏決定了他必須繃緊的狀態(tài)。好在，雷軍是程序員出身，絲絲相扣的邏輯，每一行代碼的慎密，確保了雷軍對(duì)整體的把控和細(xì)節(jié)的掌握。小米沒有脫軌，與雷軍練就的對(duì)細(xì)節(jié)超級(jí)的把控能力密不可分。有一天我們約在他辦公室，他另一個(gè)會(huì)議還沒有結(jié)束，就讓我在他房間先等會(huì)。我看到他還沒有來(lái)得及擦掉的白板上部署的下一場(chǎng)非常重要的發(fā)布會(huì)。什么時(shí)候停頓，什么時(shí)候鼓掌，什么時(shí)候創(chuàng)造高潮，都是精確到幾分幾秒。完全就像電影腳本，細(xì)致程度讓人驚嘆。

小米這輛高速列車因?yàn)橹悄苁謾C(jī)市場(chǎng)的飽和以及余承東的半路殺出而開始迅速放緩。迄今扣除損壞和淘汰，滿打滿算，小米產(chǎn)品的活躍用戶大概在一億左右。過(guò)去，人們有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)一種媒體普及率超過(guò)20%，就可以稱為具有社會(huì)廣泛影響力的大眾媒體。我們活學(xué)活用，當(dāng)一家公司的產(chǎn)品普及率超過(guò)20%的臨界點(diǎn)，就真正具備了在全社會(huì)立足、具有大眾號(hào)召力的大眾品牌。按照中國(guó)的人口，就是每天3億的活躍用戶(不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷量和非實(shí)時(shí)在線的用戶量)。今天，真正具有每天實(shí)時(shí)在線的3億活躍用戶的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，基本上還只是BAT三家。而今天小米還有2億的差距?；蛘哒f(shuō)，小米要達(dá)到真正深入人心的程度，需要跨越的是1億到3億用戶之間的鴻溝。而如果小米能夠繼續(xù)保持每年50%以上的增長(zhǎng)，只需要兩年時(shí)間就可以達(dá)到這個(gè)關(guān)鍵的臨界點(diǎn)。

今天小米發(fā)展面臨真正的挑戰(zhàn)，我們無(wú)法改變余承東的脫穎而出，但是，我們至少可以回頭分析一下，過(guò)去哪些方面雷軍本來(lái)可以做得更精彩，復(fù)盤一下雷軍在前幾年究竟錯(cuò)失了什么。現(xiàn)在看來(lái)，至少雷軍犯下了四大錯(cuò)誤：

一、首先就是雷軍在上市問(wèn)題上的自我束縛。不上市的承諾成了自己的緊箍咒。如果小米在2014年最火爆的時(shí)候上市(精明獨(dú)到的馬云分別在2007年和2014年兩次把準(zhǔn)了自己小環(huán)境和外部大環(huán)境的最佳上市節(jié)點(diǎn))，基本可以一舉融資百億美元級(jí)的資金，在今天智能手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的紅海階段，金錢是最方便地?fù)Q取時(shí)間的手段。有這筆超級(jí)資金作為燃料，足以讓小米的列車在今天依然繼續(xù)保持更快的速度，順利跨越3億活躍用戶的鴻溝。所以在魄力和膽識(shí)方面，雷軍終究還是欠缺了一點(diǎn)像馬云那樣敢于捅破天的奮力一擊。錯(cuò)失了曾經(jīng)擱在眼前的可遇不可求的大好機(jī)會(huì)。

其次，全球化布局。既然是完全基于網(wǎng)絡(luò)空間的商業(yè)模式，在全球化方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，不需要像華為那樣經(jīng)歷無(wú)數(shù)年的挺進(jìn)而深入。如果雷軍視野再開闊點(diǎn)，小米的全球化戰(zhàn)略應(yīng)該創(chuàng)業(yè)起步階段就作為最重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。至少在2013年就應(yīng)該大刀闊斧走出去。如果再有激進(jìn)的資本運(yùn)作，有上市后百億級(jí)美元作為全球化的彈藥，那么今天小米如果在歐美、印度和其他國(guó)家完成全面部署，使得今天收入有一半來(lái)自于國(guó)外(或者至少三分之一)，那么，今天國(guó)內(nèi)市場(chǎng)再慘烈，小米也可以非常從容坦然。

三是多元化舉措。雷軍在金山?jīng)]有大成功，一方面與選擇的戰(zhàn)略方向有關(guān)，也與雜亂的多元化有關(guān)。如果非要總結(jié)出一點(diǎn)雷軍做小米的最大蛻變，毫無(wú)疑問(wèn)，就是他從金山時(shí)期的極度多元化一下子進(jìn)入到極度的專注。而今天小米的打法仿佛又讓人看到了金山時(shí)候的雷軍。多元化破壞了小米的聚焦的戰(zhàn)略定性，打亂了非常難得的整體感，一言以蔽之，就是多元化讓整個(gè)局亂了。就像今天的周鴻祎，雖然慣性依舊，體量依然龐大，但是因?yàn)轭^緒過(guò)多，使得章法凌亂。需要重新聚焦主攻方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力，周鴻祎才能重新找回他獨(dú)特市場(chǎng)的殺傷力。類似地，各種壓力之下，雷軍也有點(diǎn)迷失在自己編織的“星辰大海”龐大的生態(tài)夢(mèng)想中，這無(wú)疑是他最大的危險(xiǎn)。

四是激進(jìn)的清場(chǎng)思維。業(yè)界流傳小米人一句很經(jīng)典的話：“我們不是來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的，我們是來(lái)清場(chǎng)的”。低價(jià)戰(zhàn)略的確是最具殺傷力，也是見效最快的方式。小米推出的各種產(chǎn)品，都是期望一手滅掉傳統(tǒng)領(lǐng)域的所有玩家，另一手還想封殺互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果低價(jià)戰(zhàn)略如此簡(jiǎn)單有效，那么今天全球的商業(yè)生態(tài)就不可能健康發(fā)展。價(jià)格并不是滿足和取悅用戶最重要的因素。

有些錯(cuò)誤犯了就再也沒有第二次機(jī)會(huì)，而有些錯(cuò)誤依然可以再度重來(lái)。有些學(xué)費(fèi)再昂貴，也是必須付的。小米發(fā)展到今天，不至于像批評(píng)者所描繪的那樣悲觀。只要回到最初幫助自己走向成功的核心上，回到雷軍開創(chuàng)的引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)空間思維的軌道上，慢下來(lái)的小米依然是可以抵達(dá)自己想象不到的新高度。只是因?yàn)樽吡藦澛范睃c(diǎn)而已。

總之，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功充滿了偶然，充滿了各種遺憾，但是成功卻從來(lái)不是輕輕松松。