目前IBM、HP不會找聯(lián)想、海爾做代工，往往會選擇臺商合作。
第一家臺資企業(yè)何時進入大陸已經無從考據了，從那時起，大陸對臺灣企業(yè)家和經理人的意義已經不是老兵的鄉(xiāng)愁和白先勇張愛玲小說中的情感描寫了。 15年是個概念，不短也不長，給人以承前啟后的概念！但15年的生聚，15年的成就，閃電的速度，先進的工具，嚴謹?shù)募o律，積極的進取心，臺商建立起了日益龐大的大陸版圖。征戰(zhàn)的目標不是領土，而是市場。 雞尾酒的企業(yè)文化 用日本企業(yè)的管理，美國企業(yè)的研發(fā)，歐洲企業(yè)的標準，韓國企業(yè)的精神，儒家文化的完整保留，大陸的員工和資源，臺資企業(yè)勾兌出一杯最濃烈的企業(yè)雞尾酒。
● 日本的管理。 20世紀60年代，臺資企業(yè)起飛于代工，轉移自日本企業(yè)。和亞洲四小龍其他的國家和地區(qū)一樣，日本企業(yè)不但轉移了制造業(yè)，半導體工業(yè)，而且還把整套的現(xiàn)代管理理念和制度移植到臺資企業(yè)。 講究忠誠度，嚴格的上下級界限，做事的一板一眼，對工廠的管理制度，職位的稱呼（課長、部長），管理模式等都與日本非常接近。他們將軟件稱為“軟體”，硬件稱做“硬體”和日本的語言一樣。
● 美國的研發(fā)。在大量留學生從美國硅谷回來后，臺資企業(yè)的制造業(yè)迅速升級到以信息技術為主的零配件制造和OEM.累積了多年的工業(yè)經驗，讓臺資企業(yè)開始開發(fā)自有的品牌和技術。 目前，全球2/3以上的筆記本電腦是臺商生產的。英特爾出的CPU，沒有鴻海就不能插到主板上去。臺灣在全球供應鏈上的關鍵威力，使任何新產品出來，第一優(yōu)先要與臺商溝通確認，很多臺商都已經具備這種分量。
● 歐洲的標準?！皻W洲國家是標準和游戲規(guī)則的制造者和利用者，從體育賽事到產品的技術換代。臺資企業(yè)最早認識到，標準是可以有利潤的，因此，要率先跟進標準?！睆氖滦蓍e產業(yè)的黃滄江感慨道，“這也說明臺資企業(yè)正在為歐洲的標準打工，當然只有力量積累到一定程度，這種狀況才能改變?！?nbsp;
● 韓國式精神。加班是臺資企業(yè)普遍現(xiàn)象，沒有薪水的加班也不是個別現(xiàn)象。內部強調企業(yè)為家，企業(yè)為大，強調對企業(yè)的奉獻，家長式意見統(tǒng)一，長幼尊卑有序。
● 儒家文化。從食品到汽車，從洗發(fā)水，香皂再到電腦。消費了好久，才發(fā)現(xiàn)都來自臺灣企業(yè)，不事張揚、內斂的儒家文化要求臺商低調做“人”。 轉移出來的戰(zhàn)略優(yōu)勢 15年過去，大陸臺商擁有近10000億人民幣的資本規(guī)模，雇傭上千萬的大陸員工。臺資企業(yè)內部的經營之道何在？
● 設廠。和大陸市場接軌后，臺資企業(yè)占盡天時、地利、人和，資本在大陸迅速擴張開來，軀體像海綿一樣膨脹起來。大陸市場是一個避風港，在外部經濟危機頻發(fā)的情況下，港內企業(yè)可以從容調整，甚至擴張；大陸的市場卻是個放大器，任何產業(yè)，無論是朝陽還是夕陽，都會被放大10倍、百倍；大陸市場尤如練兵場，無論落敗到何種地步，都有東山再起的機會。 “首先，我們和大陸是同種同根。臺商有自己的優(yōu)勢，比香港人，我們有企業(yè)國際化的經驗，保留傳統(tǒng)文化；對于新加坡人來說，我們有更多制造業(yè)經驗?！?992年就進入大陸的研華集團林世豐這樣總結。
● 地域。臺商主要集中在中國經濟發(fā)展的黃金區(qū)域，與當?shù)仄渌髽I(yè)形成優(yōu)勢互補。 上海：令人震驚的是，僅僅10年時間，從上海市以東的浦東到蘇州以西的吳縣，方圓120公里左右區(qū)域內，累積了數(shù)百億美元的投資； 北京：因古樸及深厚的文化基礎，孕育了邁入國際商業(yè)競爭最需要的人才及文化優(yōu)勢，而這項優(yōu)勢使北京成為臺商成立研發(fā)中心的首選地； 廣東：作為大陸改革開放的先鋒，基于鄰近香港交通運輸便利之故，廣東成為臺商投資設廠的首選；長江三角洲成為臺商投資熱點地區(qū)。
● 成本。臺灣公司的核心競爭力，是在成本控制和技術支撐。根據國際分工，品牌創(chuàng)造主要是歐美。摩托羅拉、IBM、HP這些大品牌企業(yè)開始都有自己的制造工廠。結果發(fā)現(xiàn)自己的產品比臺灣的工廠還要貴。最后都交給臺灣企業(yè)來做，臺資企業(yè)可以看成這個產業(yè)鏈最大的貢獻者。
● 轉型。大部分臺資企業(yè)都是第一代企業(yè)家，規(guī)模還沒達到國際公司的規(guī)模，又是家族企業(yè)，行動比較迅速，決策比較敏捷。 看準一個產業(yè)后，論證，決定，很快執(zhí)行。不會像歐洲、美國企業(yè)一樣，做很長的產業(yè)分析，做詳細的財務規(guī)劃，或三到五年的計劃。 “我們做這個產業(yè)是因為我們覺得這個產業(yè)會有很大發(fā)展，投資了2000萬美元建立了球場，經營中間也有很大挫折，最近兩年開始贏利?！?上海旭寶高爾夫俱樂部副總黃滄江對企業(yè)的轉型成功很滿意。 “如果當初沒有長久的決心，像開餐廳，三個月不行就關掉，是不行的。GOLF產業(yè)性質不是這樣，全世界最早的球場現(xiàn)在還在英國，還在運轉，都300多年了。我們要適應這個規(guī)律?！?nbsp;
● 規(guī)模。臺商一年3000萬臺電腦的訂單，以10家廠商為主，每家一天生產近10000臺，在臺灣本土根本不可能做到。要上規(guī)模，必須到大陸。
● 整合。全球布局藍圖。大陸設廠，臺灣開發(fā)新產品，1000多名工程師，在歐洲，美國，日本直接與客戶討論新產品規(guī)格，共同設計，彼此之間電腦網絡連接，一個新全球化代工模式清晰浮現(xiàn)。 臺商不只看到大陸市場，更打算立足大陸，借用大陸人才，市場，生產力，放眼全球。 先進的企業(yè)戰(zhàn)術
● 品牌。在大陸建立自己的品牌，是所有代工型臺商的夢想和希望。金寶是以OEM跟ODM聞名于世的集團，在世界的排名上也是有名次的。但董事長覺得要做品牌很重要，因為一直在幫別人做，代工是賺取微利，做品牌卻能發(fā)揮品牌的長遠效益。每個做生產制造的人大概都會有這樣一個夢想，但要實現(xiàn)這個夢想是有很多現(xiàn)實的考量的。 像金寶要做品牌，首先規(guī)避和考量委托代工的國際公司，到底要選做OEM，還是選做自己的品牌。經過考量之后，美洲不能做，歐洲不能做，因為這些都有大客戶的本部，而中國大陸是一個新興的市場，是一個別的品牌都沒有在這個地方扎根的地方。
● 卡位。先來一步的優(yōu)勢?？祹煾涤邢葋硐融A的卡位優(yōu)勢，但更多的是努力。1992年大陸電視臺每15秒廣告只有幾百元，通過廣告戰(zhàn)打響品牌。面、水、茶、德克士，每日C，不斷推出符合消費者需求的產品。而現(xiàn)在要做到同等品牌效益，沒有幾千萬美金就不會有響動。
● 通路。重點是深耕。外資企業(yè)的劣勢是通路不好控制，對于文化相同，語言一樣，做事認真細致的臺資企業(yè)來說，反而成為了優(yōu)勢。 1997~1999兩年間，康師傅為了徹底改變通路結構，在全國各地設營業(yè)所。大陸2000多個縣，每個縣都有康師傅的人在照應。無論推什么產品，最慢兩個星期就可以到消費者手上。這樣的密集度，大陸企業(yè)沒有資金很難做到，其他外資企業(yè)有資金，卻不知道如何做。
● 推介。臺資企業(yè)更傾向用活動來檢驗內在部隊和外部客戶。就像舉行“演習”一樣，否則部隊長時間不動，就會松懈。 需要不停辦活動，動員內部員工。 臺資企業(yè)愿意讓下游經銷商分享他們的企業(yè)經驗。 做全國的論壇，做全球的會議，對客戶是信心的凝聚，是一種心理戰(zhàn)。
● 服務。最早引進CALL CENTER的企業(yè)應該是臺資企業(yè)，服務熱線是24小時，服務生都是工程師，高效，快速反饋，做值得信賴的服務者。
● 義工。做社會公民，關鍵是贏得信賴。努力做好一個優(yōu)秀企業(yè)的社會公民，參與地方的貢獻，不僅僅是掙錢，是臺資企業(yè)營銷的重要環(huán)節(jié)。 以研華科技為例，在中國各地辦了很多研討會，讀書會，品牌推介會，對學生提供獎學金。“這些學生成長起來，可能認可我們公司，加入我們公司。不來也沒有關系，可能成為競爭對手，生意伙伴?！边@是他們的目的。 業(yè)內“黃浦”
● 培訓。臺資企業(yè)一度成為行業(yè)的黃浦軍校，而且培訓員工毫無保留，不怕培養(yǎng)出競爭對手?！坝柧毚箨懭瞬?，不可以藏師，不可以留一手，不要怕給自己掏空。 競爭永遠有，只有不斷向前跑，才能不敗?！?nbsp;
● 創(chuàng)意。這個命題似乎和臺資企業(yè)有一定距離，事實上，在細節(jié)上不斷創(chuàng)新是臺資企業(yè)不斷獲得成功的根源。即使是OEM，臺資企業(yè)工程師的建議，往往讓客戶有豁然開朗的感覺。 “總有客人要到我們公司參觀，請教我們怎么做，即使在餐廳，他們也能發(fā)現(xiàn)一些有價值的東西。我們不是比別人做得更好，因為我們有很多和別人不一樣的地方，有更多的個人創(chuàng)意。” 臺資員工都明白企業(yè)生存之道：創(chuàng)意是決定一個公司成敗的重要因素。
● 招聘。重要職位一對一面試會有很大主觀性。同時給面試者和被面試者產生壓力。健全的人力資源系統(tǒng)，滲透到企業(yè)每個方面。臺資企業(yè)更多通過活動而不是考試來選拔人才。 通常的流程是求職者首先接到邀請書，“歡迎參加我們的精英100活動”，而不是簡單的面試通知，那么每個人的感覺都不一樣。 然后由主管做一個報告，報告公司的企業(yè)文化，讓他們了解公司的理念。中間休息的時候，參觀展示，喝咖啡，吃餅干。然后分組座談，交流。企業(yè)會有四五個主管參加，發(fā)現(xiàn)哪幾個特別優(yōu)秀的，比如表達邏輯性強，聰明，反應比較快等。目標確定后進行第二輪選拔。
● 跨國。人才是國際化的基礎，跨國企業(yè)的人力資源系統(tǒng)都不是因為國籍、皮膚、文化、語言來決定員工的職務，而是以你的能力。有個臺灣公司的總裁建議楊元慶招聘一些臺灣的下屬，作為國際化的磨練，因為臺灣的企業(yè)和員工的國際化程度高，可以作為企業(yè)國際化的過渡。 大陸也有些企業(yè)走向國際，缺乏國際經驗，有的只是勇氣和價格的優(yōu)勢?！氨热鐕H市場的價格制訂，往往沒有看到這個市場可以接受的程度，而根據臺灣的經驗：品牌商品的價格是定在一個市場可以接受的位置，不是成本再加上你的利潤。
● 平臺。 臺資企業(yè)的員工有機會在多種崗位上得到鍛煉。人才是在平臺上才可以爆發(fā)的，大陸有很多人才，但大陸的平臺相對較少。千里馬很多，伯樂不知道在哪里，會演戲的很多，找不到舞臺在哪里。 臺灣有很多舞臺，卻找不到人。應該把兩個優(yōu)勢結合起來，創(chuàng)造華人的人才優(yōu)勢。一個企業(yè)要衍生生命，必須要本土化。找到最優(yōu)秀的人才，將重要職務和任務給他，給他們空間。來自臺灣的員工和經理，發(fā)現(xiàn)將要向越來越多的大陸上級報告自己的工作。 臺灣也有人才過來，中高級以上的管理人才，有相當?shù)膬?，在臺灣領導100人，在大陸要領導1000人，對企業(yè)的貢獻增加了10倍，不一樣的平臺，不一樣的貢獻。
● 梯隊。外資企業(yè)首先落戶臺灣，臺灣經理人和企業(yè)家獲得長足的培養(yǎng)，而且形成了一個健康的梯隊。成為第五級經理人的關鍵就是是否能給企業(yè)建立一個管理梯隊，讓企業(yè)基業(yè)常青。臺資企業(yè)的主管大都把這項任務當成使命。 臺灣企業(yè)有一批很完整的領導梯隊，從基層上來，經驗累計很重要，50歲的經驗肯定比40歲的經驗好。催熟的企業(yè)，催熟的企業(yè)家能降低企業(yè)的風險，因為一個決策做錯，就會影響整個企業(yè)。 “當年我在臺灣的HP工作，HP給了我很多訓練，如果說，現(xiàn)在我還算有些成就的話，是HP給我的。當然別人給我的，我也要反饋給社會，這是我的使命。我們一定要訓練其他后輩。”一個曾在HP工作過的臺干這樣說。
● 分享。和下屬分享，和朋友分享，和對手分享，和社會分享。“大學里，我不推銷自己企業(yè)和產品，只是和同學們分享，怎么經營一個成功的人生？為什么去創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)點在哪里？他們將更多一些啟發(fā)?！?nbsp; “我在企業(yè)的經驗，是大學生在課堂上聽不到的。我們也講究品牌下鄉(xiāng)，科技下鄉(xiāng)，告訴社會我們是做什么的，我們的工作有什么社會意義，同時讓我的員工加大對大陸的了解?！迸_灣的企業(yè)家對于分享勝于市場。
● 認同。離開臺商企業(yè)，開始創(chuàng)業(yè)的老總們，對于老東家有著強烈的認同感。 “從研華出去的人可以和我們競爭，但是不會使用卑劣的手段。因為研華從來不用卑劣的手段競爭，這種文化熏陶出來的下屬成為行業(yè)中堅。有些人成為了我們的經銷商，有些成為我們的合作伙伴，有時他們還會過來請教一些問題?！毖腥A中國區(qū)總裁何春盛開明地看待企業(yè)文化認同的問題。 市場不由一個企業(yè)獨占。讓更多的人從事自己的產業(yè)，是臺企對整個產業(yè)的貢獻。
● 憂患。臺商無論其在大陸的成就多大，普遍存在著憂患意識?！按箨懹袡C會，但大陸激烈的競爭也不會輸于世界任何國家。而且大陸也不是世界上成本最低的市場。” 對企業(yè)來說，分散風險是重要的。一定要分散風險，不可以把雞蛋放在一個籃子里。所以大陸市場，只是臺商重要的一環(huán)。 他們認識到“我們不如人”，做企業(yè)要有這樣的氣魄。不是所有的企業(yè)都會一直好下去，IBM這樣也曾經差一點跨掉，HP也曾經遇到問題。
● 比較。大陸有38%企業(yè)虧損，虧損率 60%.大陸企業(yè)喜歡到度假中心開會，時間長，安排松，實際就是去玩。臺灣企業(yè)不可能發(fā)生，如果開會，就要知道為什么開，如何進行，內容一定緊湊。為了開會而開會是缺乏效率，缺乏管理的表現(xiàn)。 “大陸企業(yè)領導人才有個斷層，10年的文化斷層。第一批企業(yè)家因為年齡和身體的原因，退下去之后，第二批大多是30多歲、40多歲的人頂上去了。企業(yè)的高層要有一批50多歲的人做，要對市場很了解，懂得業(yè)務，行銷，管理，在每個環(huán)節(jié)都做過，這需要時間的積累。年輕的企業(yè)家惟一的優(yōu)勢是有沖力，但是跳過一段重要磨練經歷，沒有經驗，亂沖，只會死掉?！?一位臺商總結。 登“陸”七規(guī) 研華大中國區(qū)的總裁何春盛先生在總結公司經營和個人歷練的基礎上，經常與在臺灣的朋友分享在大陸的經驗，檢討臺商在大陸境遇，對于要登“陸”的臺商來說，以下七條可謂大有裨益：
● 其一：大陸也不是滿地黃金。不要以為隨便投資一個項目，就能贏利，大陸的競爭一樣不輸給世界任何地方。對待大陸市場要更謹慎，要有切實可行的企劃和方案。一時的沖動和過高的期望，都是不可取的。
● 其二： 相信能力，不要相信能耐，不要相信關系，大陸的市場已經相當規(guī)范，也許在某個地方還有些政策性的商機，但風險太大，不好把握?？克^拉關系的“能耐”，不如一步一個腳印，靠自己能力拼打，憑本事吃飯。
● 其三：務實地看待自己。如果在臺灣沒有辦法生存，在大陸一樣沒有辦法生存，端正思想，不要人為制造落差感。
● 其四：大陸是“一軍”的戰(zhàn)場，“二軍”的墳場；對企業(yè)家來說，要派一流的人才到大陸。過去臺灣企業(yè)派的多是“二軍”過來，覺得拓展市場綽綽有余?，F(xiàn)在的形勢是，二流人才肯定全軍覆沒，一流人才也要努力拼打。管理和經營都是杠桿。
● 其五：要有長久經營的心理準備。目標不要短期，沒有暴利行業(yè)，賺一票就走的行業(yè)。在大陸要當馬拉松選手，跑到終點為目的。
● 其六：不要涉及政治意識形態(tài)，做生意就是做生意。
● 其七：有所得必有所失。得到是成就感，但離鄉(xiāng)背井，要調整心態(tài)。白天拼命工作，晚上加班加點，所以要注意得失平衡。 有不少臺商把家庭搬過來，但還是不可能把所有的社會關系搬過來。大多時間只能在臺灣人的小圈子里生活，不可能融入主流社會。這樣的生活對于他們家屬可能不是樂園，而是鳥籠。 對于定居的臺商、臺干來說，也有個葉落歸根的問題。就像臺灣的老兵一定要回大陸一樣。人不是機器，是有感情的，所以要綜合判斷。決定了的就不要后悔。 臺商辯護辭 家長制下的西方企業(yè)制度：是管理下的制度，還是制度下的管理；半軍事的紀律：是為人而存在的紀律，還是為紀律而存在的人；激勵的變異：用市場手段獎勵業(yè)績，用儒家思想鼓吹奉獻；人力系統(tǒng)：臺系員工和大陸員工雙重標準的依據何在？成本控制，還是人本控制？
● 低薪酬嗎？臺資企業(yè)的薪酬普遍比較低，但是臺商認為這是一個計算方法的問題?！芭_灣企業(yè)更多考慮的是職務的成本，而不是職員的工資成本。因為職務的成本包括薪水，辦公費用，差旅費等，這樣計算下來，在大陸一個經理的職務成本和臺灣是差不多的，即使薪酬低一些。” 明基逐鹿總經理洪宜幸說。“比如從臺中到臺南辦事，當天就可以完成。可從蘇州到北京，或從上海到北京辦類似的一件事，當天很難完成，成本就要很高。不要讓薪水成為吸引員工的工具。以我們來講，好的業(yè)務人員的薪水和臺灣的差不多了?！?nbsp; 另外，臺資薪酬的差距在與歐美企業(yè)比較時很明顯，是由于歐美企業(yè)并沒有太多考慮培養(yǎng)的成本，而是用更高的薪水直接找到合適人才，薪酬沒有包含培訓等其他成本。臺商企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運的員工，傾向于使用應屆大學畢業(yè)生，給很好的培訓。所以綜合計算的職務成本要高于職務薪水。
● 壓力強度高？臺灣企業(yè)給員工的壓力非常高，但領導者往往都會親歷親為，按對自己的要求來要求員工。 “我們更多關注員工的態(tài)度，能力不好沒有關系，換個職位，給另外一個機會。對于工作的欲望不高的員工，我們一定要挑高他的工作欲望，否則只能走人?！边@種管理理念普遍存在于臺資企業(yè)。 更多時候，臺灣老板對下屬要的往往只是結果?！拔蚁Ｍ业南聦賾摪褖毫醋鞒砷L。一段時間后，你會發(fā)現(xiàn)你的同學或以前的同事已經被你拉下一大段距離了?！?nbsp; 嚴師出高徒，臺商都有這樣的自豪。 ● 軍事化管理。一個有能力的企業(yè)會有較強的紀律，但紀律不是軍事化管理，所謂軍事化管理指絕對服從，不可以有自己的想法。 “過去臺灣一流人才不愿意到大陸，所以才會有‘二軍’到來。這些人本來在臺灣已經很爛了，到大陸后，突然發(fā)現(xiàn)要管理幾百人，怎么管？那只有軍事化，動輒扣薪水，不服從就修理?！?一位廣東臺商說。
● 臺干的素質問題。 一般而言， 臺干的比率要高于十分之一，當然也會因具體企業(yè)不同而變化。能否積極、冷靜，具有協(xié)調整合能力？能否接受文化差異，沒有偏見并謹守政治禁忌，與當?shù)厝撕湍老嗵?？是否口頭與書面表達俱佳，會收集、應用、分析資訊？是否日常管理決策快，準確？是否身體健康，且私生活正常者？
● 家族企業(yè)，家長管理。在世界500強的企業(yè)中，家族企業(yè)有相當比例。這個比例在臺資企業(yè)中，更高一些。臺干認為，自己老板管的比較多，一方面是關心，子弟兵模式，拿干部當自家人。除了工作之外，他會關心一個人在大陸生活是不是很好呀，把家庭丟在臺灣會不會有困難呀。作為上司，難免會關心提醒員工注意什么事情。比如有些企業(yè)要求臺干必須定期給家里打電話報平安，并形成制度。 家族企業(yè)中，制度性的東西，不容易落實。制度可以使公司少犯錯，防弊，但不能使公司精彩，只有人才能使公司精彩。 臺資企業(yè)中，老板和臺干的合作基于信賴，幾乎所有的高層臺干都沒有書面的雇傭合同?！袄习灏哑髽I(yè)交給你，本身就是信任。即使有書面的合同，干不好，也要走人。我們都是跟老板幾十年了，我們知道應該怎么做！”這樣不可思議的事就發(fā)生在我們身邊的企業(yè)中。(尹 銘)
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