領(lǐng)導(dǎo)者的法寶：基層員工

     其實(shí)最會(huì)搞服務(wù)、搞銷售的就是員工，還有最基層的管理干部。只要充分發(fā)揮他們的智慧，就是高階管理者的法寶。企業(yè)一線的每一個(gè)優(yōu)秀員工都是解決問題的專家。他們?cè)诿刻斓墓ぷ髦姓宫F(xiàn)出來的是胸有成竹、自信十足的風(fēng)范，他們面對(duì)不可預(yù)期的困難總是從容不迫、干勁十足。他們從來都不抱怨遇到的困難，總能想出解決問題的方法。筆者認(rèn)為，這樣的人是一個(gè)公司向前發(fā)展的動(dòng)力，如果運(yùn)用得當(dāng)，真是企業(yè)的一塊寶！我們先看一個(gè)故事吧——

       有個(gè)笑話，說的是一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，眼高手低，進(jìn)入一家大型集團(tuán)企業(yè)后，被分配到基層工作，可是，無論到哪一個(gè)部門，他無論多么努力，始終表現(xiàn)平平，在各個(gè)部門輪轉(zhuǎn)了一遍后，各部門給他的評(píng)價(jià)都是“通才一個(gè)，拿不起、放不下”，樣樣都懂一點(diǎn)，樣樣都不通，所謂的通才，就是統(tǒng)統(tǒng)不通的無用之才；他曾經(jīng)呆過的幾個(gè)部門經(jīng)理，一致認(rèn)為這個(gè)大學(xué)生算是毀了，將來一定一事無成?？墒?，十年后，這位大學(xué)生卻變成了這家集團(tuán)公司的總經(jīng)理，因?yàn)樗m然在單項(xiàng)上不是很強(qiáng)，無法出類拔萃，可是，他知道誰在這個(gè)單項(xiàng)上是最強(qiáng)的；因?yàn)樗诟黜?xiàng)工作上都干過，所以，他很清楚各項(xiàng)工作容易出問題的地方在哪里，他提出的問題往往一針見血，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題所在后，他就能馬上找到對(duì)這個(gè)問題最懂行的人，來解決之。

    再來看一個(gè)案例：日本的東芝電氣公司在1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬名員工為了打開銷路，費(fèi)盡心機(jī)地想辦法，但進(jìn)展不大。

    有一天，一名員工向當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)石板泰三提出了改變電扇顏色的建議。在當(dāng)時(shí)，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產(chǎn)的電扇自然也不例外。這名員工建議把黑色改為淺色。這一建議立即引起了董事長(zhǎng)的重視。

    經(jīng)過研究，公司采納了這個(gè)建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍(lán)色的電扇，大受顧客歡迎，市場(chǎng)上甚至還掀起了一陣搶購(gòu)熱潮，幾十萬臺(tái)電扇在幾個(gè)月內(nèi)一銷而空。從此以后，在日本以及在全世界，電扇就不再是一副相同的黑色面孔了。作為公司的功臣，這名員工成為了公司的股東。

    只是顏色上的小小改變，就能迅速打開市場(chǎng)，讓原本大量積壓滯銷的電扇，在幾個(gè)月之內(nèi)迅速成為暢銷品，這無疑是一個(gè)奇跡。這樣一個(gè)普通的想法，既不需要淵博的科技知識(shí)，也不需要豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，只需要你改變自己的思路，打破行業(yè)中的慣例，就能開創(chuàng)一片全新的天地。

    另一個(gè)案例中的瑞士-美國(guó)產(chǎn)品公司的產(chǎn)品包裝盒里放置的是泡沫材料。員工發(fā)現(xiàn)泡沫材料不僅成本高，而且和牛皮紙相比嚴(yán)重影響工作效率。于是員工提出了合理化建議，并得到了批準(zhǔn)。也許這聽起來并不是一個(gè)十分吸引人的戰(zhàn)略決定，但是自從4年前采納這個(gè)建議以來，公司的包裝成本降低了20%，生產(chǎn)力提高了10%.

    美國(guó)的一個(gè)輪軸制造公司為了幫助員工將他們的建議轉(zhuǎn)變成切實(shí)可見的利益，公司使用了一個(gè)由三部分組成的表格收集建議。第一部分，員工詳細(xì)描述有待改進(jìn)的建議，包括讓他們感到困惑的東西。第二部分，計(jì)算出他們提供的建議可能會(huì)給公司帶來哪些可估量的收益。最后是一個(gè)圖表，員工在上面將他們的想法以圖表的方式展現(xiàn)出來，用另一個(gè)方式讓評(píng)估人員去理解和衡量這個(gè)提案。如果建議是有價(jià)值的，提案將會(huì)很快傳送到五個(gè)提案評(píng)估小組。[!--empirenews.page--]

    現(xiàn)在，每個(gè)星期，這家公司都會(huì)寫信給那些建議沒有被采納的員工，而意見被采納的員工則會(huì)獲得具體的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。

    再比如說，在旅游企業(yè)，最了解旅游服務(wù)何處操作不便，酒店企業(yè)何處最浪費(fèi)最多的一定是一線員工，旅行社企業(yè)最能想出解決問題之道的往往也是員工。在旅游企業(yè)，最清楚市場(chǎng)上什么產(chǎn)品最好賣，什么季節(jié)銷售什么線路，游客對(duì)服務(wù)、線路景點(diǎn)有何喜厭的也一定是一線銷售和導(dǎo)游人員。

    1、導(dǎo)游員

    就拿投訴這個(gè)環(huán)節(jié)來說吧，旅游企業(yè)應(yīng)該把服務(wù)修復(fù)當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)，由游客、經(jīng)理人及一線人員（一般來說就是導(dǎo)游員）三方來共同完成。對(duì)于游客來說，抱怨往往來自沒有被合理的對(duì)待。譚小芳認(rèn)為，旅游服務(wù)修復(fù)的重點(diǎn)就在于，重新建立起顧客內(nèi)心的公平正義；經(jīng)理人的職責(zé)則是從失誤中學(xué)習(xí)，避免再犯相同的錯(cuò)誤；至于一線人員（導(dǎo)游）若能提供顧客期待的服務(wù)，工作滿意也會(huì)相對(duì)提高。

    比如，我們的旅行社、風(fēng)景區(qū)的管理層可以設(shè)計(jì)一個(gè)「游客服務(wù)滿意程度表」，不是原來硬邦邦、冷冰冰的表格和大量的文字說明，那樣只能讓游客認(rèn)為你在敷衍和應(yīng)付他們——表上只需列出皺眉臉、不悅臉與生氣臉。授權(quán)我們的導(dǎo)游以及營(yíng)銷人員可以先評(píng)估游客不滿的程度，然后拿出折價(jià)券、優(yōu)惠卡、門票或者哪怕一副風(fēng)景區(qū)的宣傳撲克送給顧客，解決當(dāng)下很糟的情況。

    企業(yè)應(yīng)該搜集、儲(chǔ)存各種顧客意見，并讓全體員工（尤其是導(dǎo)游員、酒店服務(wù)員、航空小姐等一線人員）容易取得相關(guān)信息。同時(shí)，公司也要提供容易、方便的管道，例如顧客調(diào)查、焦點(diǎn)座談、顧客熱線等，搜集顧客意見。

    2、門店員工

    旅新景界打出了“明星店長(zhǎng)”的概念，不僅在公司內(nèi)部展開了“明星店長(zhǎng)”評(píng)選活動(dòng)，更在每周的綜合信息廣告中開辟“明星店長(zhǎng)風(fēng)采”專欄，展示店長(zhǎng)風(fēng)采風(fēng)貌?！皣?guó)旅”的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，營(yíng)業(yè)門店是展現(xiàn)公司服務(wù)最直接的窗口，“明星店長(zhǎng)”是門店工作人員的精英，代表著門店的服務(wù)水準(zhǔn)與品質(zhì)，是公司“新時(shí)代，人性化的專業(yè)旅游”品牌形象的直接宣導(dǎo)者。

    選出“明星店長(zhǎng)”能讓市民知道明星企業(yè)是由明星員工支撐起來的；同時(shí)也是鞏固企業(yè)統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一種模式，彰顯直營(yíng)店的優(yōu)越性。同時(shí)，也激勵(lì)了員工，讓他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧细幼⒅靥嵘约骸?/p>

    總之，如何調(diào)動(dòng)一線人員和基礎(chǔ)管干部的極積性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，你的業(yè)績(jī)必定會(huì)煥然一新。