想知道什么真正地使后起之秀與其他人不同嗎?與某些藥物超出它們的預(yù)期使用效果的方式一樣，一些管理者們會(huì)超出他們直接負(fù)責(zé)的任務(wù)讓他們所在的公司受益。
同樣的道理，這也適用于發(fā)明、創(chuàng)新和產(chǎn)品。它們開始基于某一用途出現(xiàn)，而后以沒有人會(huì)想到或者說是意想不到的功能得到廣泛傳播。同樣，員工們也可以通過解決超出他們的工作頭銜的大問題或者提供超出其頭銜的結(jié)果而成為明星。
我喜歡稱之為超越和超脫。沒錯(cuò)，這一品質(zhì)往往就是一個(gè)終身的中級(jí)管理者和一個(gè)后起之秀的高管人員之間的唯一區(qū)別。
拿 IBM的首席財(cái)務(wù)官馬克•勞格里奇(Mark Loughridge)來說，昨天他在《華爾街日?qǐng)?bào)》的全國最佳首席財(cái)務(wù)官中排名第一位。為什么他會(huì)獲得如此高的排名?因?yàn)樽詮乃?004年成為IBM首 席財(cái)務(wù)官以來，他除了做好財(cái)富500強(qiáng)公司首席財(cái)務(wù)官的正常工作外，他還設(shè)法成功并有條不紊地整合了幾十個(gè)IBM收購的公司。
勞格里奇在研發(fā)、溝通和推動(dòng)IBM戰(zhàn)略線路圖中也扮演著領(lǐng)導(dǎo)角色。人們很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)首席財(cái)務(wù)官能夠像他一樣簡(jiǎn)單地解釋像IBM這樣規(guī)模巨大且復(fù)雜的大公司的方向問題，而且勞格里奇還在該公司的各個(gè)部門推動(dòng)IBM策略的實(shí)施。
這么多年以來，我認(rèn)識(shí)了不少像勞格里奇這樣的管理者。他們讓你吃驚。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己會(huì)說出類似于“哇，他真有活力，他是一個(gè)善于表達(dá)精于計(jì)算的人!”一段時(shí)間以后，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)成為高管的時(shí)候，你從來都不會(huì)感到驚訝。
那種超越和超脫實(shí)際上來自于三個(gè)因素的獨(dú)特結(jié)合：
他們著眼于大局。本來應(yīng)該強(qiáng)大的員工和管理者們的最大限制因素之一就是他們太過于關(guān)注他們自己小范圍內(nèi)的責(zé)任。他們從來不著眼于大局去了解他們的公司業(yè)務(wù)是關(guān)于什么的。結(jié)果，他們就無法看到或者創(chuàng)造出使他們的職業(yè)生涯發(fā)展到下一個(gè)水平的機(jī)會(huì)。
他們生來就是問題解決者。大多數(shù)人看到的是問題和障礙。有些人也看到同樣的問題和障礙，但是他們幾乎是立即開始制定計(jì)劃和解決方案來克服它們。正如馬基雅維利(Machiavelli)所說的那樣“障礙與機(jī)會(huì)之間幾乎沒有差別”。
他們積極地挑戰(zhàn)極限。不管你是否以那種方式去做或者在前進(jìn)的道路上提出向某人證明某事的需求，一些人會(huì)有很高的積極性——不止是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是要實(shí)現(xiàn)比預(yù)期還好的目標(biāo)。他們會(huì)盡可能地挑戰(zhàn)極限。
如果你有眼光能夠搞清楚正在發(fā)生的事情，能夠確定障礙在哪里以及了解如何克服障礙，并且積極地去完成偉大的事情，你很可能讓你的事業(yè)按照預(yù)想的方向發(fā)展。無論你是在金融、市場(chǎng)、銷售、工程還是業(yè)務(wù)部門都不重要，大膽地去嘗試，去超越和超脫。
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