飛漫魏永明：從MiniGUI看嵌入式十年收獲與失去

日前，飛漫軟件創(chuàng)始人魏永明，在飛漫成立十周年之際，回顧了公司發(fā)展這十年，同時也回顧了嵌入式發(fā)展的這十年。魏永明以自身涉及嵌入式產(chǎn)業(yè)的方方面面，創(chuàng)新、人員管理、工程管理、教育培訓(xùn)、經(jīng)營策略等多方面，并且點名批評了華為的做事風(fēng)格。

他表示：接下來的十年，不會再有嵌入式軟件這個行當(dāng)了。嵌入式軟件將整個被平臺化的系統(tǒng)（iOS、Android、Windows）占據(jù)。

以下是這篇犀利文詳情：

北京飛漫軟件技術(shù)有限公司（飛漫軟件）成立于2002年，今年是第十個年頭了。飛漫軟件的十年，濃縮了嵌入式軟件技術(shù)在中國的發(fā)展歷程。本文將回顧飛漫軟件的十年歷程。回味過去，或許能給我們的未來發(fā)展一些啟迪。

一、十年回顧

筆者創(chuàng)辦飛漫軟件的 2002 年，正是嵌入式軟件技術(shù)在全球開始得到關(guān)注的一年。在此之前，2000 年開始，才有嵌入式（embedded）這個領(lǐng)域被專業(yè)人士提及。筆者供職過的深圳（藍(lán)點）有限公司，是國內(nèi)最早專注于嵌入式軟件技術(shù)的公司。然而，藍(lán)點因為 2000 年的 .com 泡沫而關(guān)張大吉，未能堅持到嵌入式軟件開始創(chuàng)造市場價值的那一刻。

此后，筆者供職于北京中科軟件技術(shù)有限公司的嵌入式事業(yè)部。當(dāng)時，該事業(yè)部認(rèn)準(zhǔn)了實時工控領(lǐng)域，計劃開發(fā)一款名為 Control 的嵌入式實時操作系統(tǒng)。當(dāng)時，該產(chǎn)品的規(guī)劃非常宏偉，從內(nèi)核、基礎(chǔ)庫到開發(fā)工具均有涉及。然而，因為缺乏基本的市場認(rèn)知以及研發(fā)團(tuán)隊能力的不足，該產(chǎn)品無疾而終，該事業(yè)部也在筆者離開之后合并到了事業(yè)部。當(dāng)然，中科在過后多年，又重新設(shè)立了嵌入式事業(yè)部——這是后話。

筆者離開中科之后，即籌備創(chuàng)建了飛漫軟件。起初，并沒有明確的思路來如何經(jīng)營這個公司。但開源 MiniGUI 的一些用戶給了飛漫軟件起步的機(jī)會，飛漫軟件通過定制 MiniGUI 或者開發(fā)一些基于 和 MiniGUI 的外包項目開始創(chuàng)造收入。飛漫軟件也逐步壯大，到 2003 年，有了十人左右的團(tuán)隊，并實現(xiàn)了微薄的盈利。

2004 年，《MiniGUI 及其配套開發(fā)工具》項目入選科技部中小企業(yè)創(chuàng)新基金，并獲得了國家和地方政府超過百萬元的無償資助。另外，華為技術(shù)也在 2004 年采購了 MiniGUI，從而獲得了一筆不小的收入。這兩筆資金，足夠讓飛漫軟件繼續(xù)發(fā)展 MiniGUI，并將 MiniGUI 打造成了一個頗有知名度的嵌入式圖形中間件產(chǎn)品。公司也隨之進(jìn)一步發(fā)展壯大。2005 年初，和大唐移動簽署的 TD 手機(jī)合作項目，為飛漫軟件轉(zhuǎn)向手機(jī)行業(yè)起到了舉足輕重的作用。

2005、2006 年，飛漫軟件基本上保持了 30% 的年增長率，積攢了大量的用戶基礎(chǔ)，也基本確立了以銷售軟件使用許可（license）為主的業(yè)務(wù)模式。

2007 年，飛漫軟件獲得了一筆外來投資，因擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊而首次出現(xiàn)虧損。2008 年，金融危機(jī)的出現(xiàn)，給飛漫軟件的發(fā)展雪上加霜，不得不通過裁員來獲得生存的機(jī)會。2009 年，飛漫軟件開始獲得聯(lián)芯（大唐移動）支付的 TD 手機(jī)使用 MiniGUI 的提成費，從而扭虧為盈；2010 年，飛漫軟件繼續(xù)保持了良好的增長勢頭，開發(fā)了 mDolphin 等瀏覽器軟件，并保持盈利。

然而，2011 年起，Android 系統(tǒng)的飛速普及，為飛漫軟件的發(fā)展帶來了非常大的不確定性。之前，飛漫軟件的主要收入來源于 MiniGUI 等產(chǎn)品在功能手機(jī)上的許可費以及軍工、工業(yè)控制等行業(yè)客戶的許可費。從 2011 年下半年起，因為 Android 的普及以及沖擊，大量的功能手機(jī)廠商及芯片廠商縮減了在功能手機(jī)上的技術(shù)投入，飛漫軟件的收入也急轉(zhuǎn)直下。在飛漫軟件成立九年之際，飛漫軟件面臨著成立以來的最大的危機(jī)。

面對此市場大勢，在一些核心員工的倡導(dǎo)下，飛漫軟件從 2011 年 6 月起，開始邁向了向移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐。在 2011 年 10 月之后，陸續(xù)發(fā)布了面向 Android 平臺的領(lǐng)航桌面、領(lǐng)航瀏覽器等產(chǎn)品。尤其是領(lǐng)航桌面產(chǎn)品，在上線三個月，即達(dá)到了100萬激活量的驕人戰(zhàn)績，在國內(nèi)工具類軟件中，各項指標(biāo)排名前 5%。這一來自市場的積極反饋，增強(qiáng)了筆者及團(tuán)隊的信心，飛漫軟件轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)更加堅定。

2012 年，飛漫軟件除了服務(wù)于聯(lián)芯、RDA 等手機(jī)芯片廠商、軍工客戶等重點客戶獲得 MiniGUI 及其相關(guān)軟件的技術(shù)許可費之外，在移動互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)上將近千萬元的投入，將從下半年起帶來可觀的收入。對此，作為創(chuàng)始人，筆者堅信這一天將在不久的將來來到。

二、成功的十年、失敗的十年

通過簡單回顧飛漫軟件的十年，我們能夠明顯感覺到，飛漫軟件創(chuàng)立于嵌入式軟件行業(yè)萌芽之時，轉(zhuǎn)型于智能手機(jī)崛起之時（也就是所謂后 PC 時代的到來）。飛漫軟件走過的十年歷程，基本濃縮了中國嵌入式軟件行業(yè)發(fā)展的十年。

筆者之所以說這是成功的十年，是因為飛漫軟件打造了一個成功的系統(tǒng)級軟件，在中國嵌入式軟件技術(shù)發(fā)展的歷程中留下了或濃或淡的一筆。使用 MiniGUI 的各類嵌入式設(shè)備，不完全統(tǒng)計至少有兩億部。僅華為終端使用 MiniGUI 開發(fā)的數(shù)碼相框類產(chǎn)品，就接近或超過一億部出貨。另外，功能手機(jī)方面，總出貨量已接近一億部，而且該數(shù)字在未來的幾年內(nèi)，還將保持一定的增長。

然而，因為對國內(nèi)各行業(yè)對軟件價值的鄙視，飛漫軟件并不能獲得和 MiniGUI 這個產(chǎn)品的市場地位相匹配的收入。當(dāng)然，筆者說是失敗的十年，并不僅僅是這個原因，而是因為我們國家的 IT 行業(yè)，在后 PC 時代萌芽的十年窗口期中，并沒有任何一家企業(yè)可以抓住這個機(jī)遇，成為蘋果、谷歌這樣可以在后 PC 時代創(chuàng)造新的生態(tài)系統(tǒng)的偉大公司！想想看，在新千年之初，嵌入式軟件技術(shù)剛剛得到全球關(guān)注之時，我們就有 MiniGUI 這樣的開源軟件，并具有相當(dāng)?shù)膰H知名度，但為什么沒有一家企業(yè)可以基于這樣的軟件以及的開源軟件（如 、、WebKit 等），將其打造成一個類似 Android 或者 iOS 這樣的系統(tǒng)呢？顯然，這樣的任務(wù)不是一個僅有不多投資的民營企業(yè)可以完成的，而是那些手握重金的大佬們?nèi)ネ瓿伞Ｖ袊恼麄€ IT 界，應(yīng)該為這“失去的十年”感到悲哀。因為這樣的十年可遇而不可求，下一個這樣的十年在哪里？WHO KNOWS?

我們看看在這十年中，作為我們中國的 IT 界之驕傲的一些公司在做什么事情：

* 華為技術(shù)/華為終端。筆者和華為技術(shù)、華為終端打了多年交道。這公司作為中國最具代表性的民營 IT 公司，是我們的楷模，他創(chuàng)造了通信業(yè)中國民營企業(yè)的神話。不得不佩服。然而，大家都知道，華為終端直到今年，才開始逐步從圍繞運營商的市場轉(zhuǎn)向直接面向消費者的開放市場。華為的狼性文化注定了這個企業(yè)是短視的，看不到未來十年的發(fā)展方向，只能是跟隨而不是主導(dǎo)。

* 騰訊、百度、盛大、新浪等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這些公司在這個窗口期，其目的就一個：賺現(xiàn)錢！這些企業(yè)在未來的十年內(nèi)，仍然不能成為像蘋果、谷歌這樣偉大的、可以創(chuàng)造一個新的生態(tài)系統(tǒng)的公司。

* 各類創(chuàng)業(yè)公司。這些公司忙于應(yīng)付各類創(chuàng)業(yè)競賽、寫商業(yè)計劃書、拜訪投資方，能拉到錢就是成功，先燒錢再說，哪有什么心思考慮未來十年？

歸根結(jié)蒂，浮躁的大環(huán)境造就了中國 IT 界的現(xiàn)狀——既然很多公司可以沒有任何道德底線地生存，誰會腳踏實地地去積累？如果這樣做，豈不是被人看成傻子？

接下來的十年，不會再有嵌入式軟件這個行當(dāng)了。嵌入式軟件將整個被平臺化的系統(tǒng)（iOS、Android、Windows）占據(jù)，而這些系統(tǒng)平臺，全 TMD 是老美的作品！這就是這十年的悲哀！不僅僅是筆者個人的悲哀，也是中國 IT 界的悲哀。不僅僅是飛漫軟件的失敗，也是中國 IT 界的失?。?/p>

三、軟件工程管理

在飛漫軟件發(fā)展各階段，我們曾采用過多種軟件開發(fā)管理模型。

以 MiniGUI 為例。最初，基本上是作坊式的小團(tuán)隊，沒有獨立的質(zhì)量保證團(tuán)隊。MiniGUI 1.0 到 2.0 的各個版本，基本上出自本人以及當(dāng)時公司的另外一個主要創(chuàng)始人Snig。那時，基本上沒有什么管理，靠的是興趣和一腔熱情編碼。

在飛漫軟件開始開發(fā)一些 MiniGUI 的外圍軟件時，比如簡易瀏覽器（mSpider）、PMP 方案（mGallery），很自然地想到引入質(zhì)量保證團(tuán)隊來協(xié)助開發(fā)團(tuán)隊保證軟件的質(zhì)量。

時間推移到 2008 年，在我們開發(fā) MiniGUI 3.0、mDolphin 等產(chǎn)品時，飛漫軟件內(nèi)部形成了一套嚴(yán)密的、基于瀑布模型的軟件開發(fā)管理模型和體系，制定了一系列的軟件開發(fā)管理規(guī)范和工作規(guī)范。最多時，圍繞 MiniGUI 3.0 開發(fā)的人員總?cè)藬?shù)高達(dá) 20 人，其中包括產(chǎn)品管理團(tuán)隊（含產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計師等）、開發(fā)團(tuán)隊以及質(zhì)量保證團(tuán)隊。

直到 2011 年 4 月，筆者從未考慮過我們投入 20 人的團(tuán)隊開發(fā) MiniGUI 3.0，到底是不是值得？暫且不說是否脫離了市場，但在長達(dá)一年多的開發(fā)過程中，層出不窮的缺陷和不停的小版本演進(jìn)，到底給飛漫軟件以及用戶帶來了什么？

直到 2011 年上半年，飛漫軟件和一家老美公司合作開發(fā)一個 ACL 項目時，筆者才發(fā)現(xiàn)，我們多年來自然而然堅持的一些軟件開發(fā)管理方法，其實并不是最佳的方法。該項目試圖為不同的操作系統(tǒng)引入一個統(tǒng)一的 Android 兼容層，使得標(biāo)準(zhǔn)的 Linux、Windows 或者 （如 VxWorks）上，能夠運行 Android 應(yīng)用程序，開發(fā)過程采用了 SCRUM 敏捷開發(fā)模型。本人花了兩天的時間閱讀了兩本有關(guān) SCRUM 開發(fā)模型的書，結(jié)果得到一個驚人的結(jié)論：傳統(tǒng)的軟件工程思想，其實是一個大大的騙局！

傳統(tǒng)的軟件工程思想，以“瀑布法”為典型，按照需求分析、設(shè)計（又細(xì)分為概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、單元測試設(shè)計、測試用例設(shè)計）、編碼、測試的過程進(jìn)行管理，不停迭代，直到缺陷數(shù)量降低到零，或者缺陷數(shù)量從最初的幾百個收斂到幾個，才認(rèn)為是形成了可正式發(fā)布的版本。但這個過程極其漫長，MiniGUI 3.0 從第一個可發(fā)布版本 3.0.2 發(fā)展到基本穩(wěn)定的 3.0.8，跨度居然長達(dá)一年半時間。

為了有效實行瀑布法模型，我們制定了詳細(xì)的過程管理規(guī)范，從需求分析（草案）的編寫、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、單元測試設(shè)計到最后的測試用例開發(fā)，每一步都要求形成對應(yīng)的文檔，經(jīng)過評審后進(jìn)入下一個單元。比如，軟件架構(gòu)師負(fù)責(zé)分析需求并進(jìn)行概要設(shè)計，高級工程師來編寫詳細(xì)設(shè)計文檔，經(jīng)軟件架構(gòu)師審定后進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)，等等。看起來，一切都那么完美，只要每個人都按照要求和流程來做事，沒有達(dá)不到的目標(biāo)。但現(xiàn)在想來，這其中存在如下一些深層次的問題：

* 文檔流于形式。一方面是因為開發(fā)人員本身對文檔工作存有天然的抵觸情緒，另一方面，開發(fā)人員并沒有受到過如何撰寫開發(fā)文檔的培訓(xùn)。自然而言，文檔描述不清、不及時更新等問題就出現(xiàn)了，最后，文檔基本上就會流于形式。通常的結(jié)果是，需求文檔或者概要設(shè)計文檔寫得很好，但詳細(xì)設(shè)計文檔、單元測試文檔等等，越往后越差。

* 沒有人仔細(xì)閱讀文檔。大部分開發(fā)者其實不會仔細(xì)閱讀文檔，他會根據(jù)自己對需求的理解進(jìn)行編碼，即使詳細(xì)設(shè)計文檔就是他自己編寫的，他仍然會給你敲出一份偏離詳細(xì)設(shè)計的代碼。

* 瀑布開發(fā)模型，忽視了軟件質(zhì)量的第一保證人是開發(fā)者本人這一要求，使得開發(fā)人員非常依賴于測試人員，測試人員又抱怨開發(fā)者編寫的軟件充滿了缺陷。最后，使得整個開發(fā)過程充斥著責(zé)任不清和相互的埋怨，大大降低了開發(fā)效率，質(zhì)量也很難得到保證。

然而，如果我們仔細(xì)回想 MiniGUI 早期版本的情況，我們會發(fā)現(xiàn)，那時，沒有專職的質(zhì)量保證團(tuán)隊或者測試人員，就兩三個開發(fā)人員，軟件的質(zhì)量仍然相當(dāng)好。再比如，Linux 內(nèi)核的開發(fā)過程顯然也沒有采納瀑布模型，但為什么仍然取得了那么偉大的成果？

如果你仔細(xì)想想這其中的奧秘，你就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的軟件工程思想，是模仿傳統(tǒng)工程管理方法，比如建筑工程的管理方法設(shè)計出來的。瀑布模型，有其可適用之處，但并不是萬能藥。在任何一個軟件開發(fā)中，期望通過傳統(tǒng)軟件工程方法來進(jìn)行管理并取得良好效果，基本上屬于一廂情愿。

為什么筆者認(rèn)為傳統(tǒng)軟件工程思想是一個騙局呢？其一，宣傳傳統(tǒng)的軟件工程方法，為那些靠 CMM 等軟件管理標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范吃飯的人給了一個可以賺錢的機(jī)會；其二，利用傳統(tǒng)的軟件工程方法，為那些販賣項目管理軟件的公司一個可以賺大錢的機(jī)會；其三，傳統(tǒng)的軟件工程方法，創(chuàng)造了更多的就業(yè)崗位。

自從筆者接觸了 SCRUM 開發(fā)模型后，我發(fā)現(xiàn)它和傳統(tǒng)軟件工程方法最大的不一樣，就是：前者圍繞軟件本身進(jìn)行管理，后者圍繞流程進(jìn)行管理。SCRUM 開發(fā)模型強(qiáng)調(diào) 3C，即 （卡片）、Confirmation（確認(rèn)或承諾）和 Communication（溝通或交流）。該方法去除了一切形式化的東西，比如復(fù)雜的文檔和流程，讓開發(fā)過程關(guān)注到最終可以交付的軟件及其功能的演進(jìn)上。而且，采納 SCRUM 開發(fā)模型時，它的管理手段非常簡單，任何有基本管理素養(yǎng)的人，只要遵照其基本原則和方法，都能做好相應(yīng)的管理工作。

然而，SCRUM 開發(fā)模型的執(zhí)行過程非常容易走樣。很多人仍然喜歡使用電子化的方式來管理項目，比如使用 ScrumWorks 這樣的軟件，但這其實違背了 3C 原則中的 和 Communication 這兩項；很多人非要按照一周、兩周或者一個月來劃定一個沖刺的目標(biāo)而不是按照沖刺工作集來確定發(fā)布時間；甚至一些管理人員，連燃盡圖都懶得畫。

這導(dǎo)出了本文的第四個主題。

四、中國軟件工程師的特點

先告訴大家我的結(jié)論：中國的軟件工程師，大致有一半或者更多是不應(yīng)該從事這個行業(yè)的，他們做事隨意，缺乏自律和學(xué)習(xí)精神，也缺乏必要的工程素養(yǎng)。

我們先看看中國軟件工程師的來源。

中國幾所頂級大學(xué)計算機(jī)相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，大多選擇了出國或者進(jìn)入外企、知名國企工作（也有部分進(jìn)入金融、投資等領(lǐng)域，少數(shù)選擇創(chuàng)業(yè)或者加盟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊）。谷歌、百度、騰訊等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及華為、等大型通信企業(yè)，吸納了這些頂級大學(xué)計算機(jī)相關(guān)專業(yè)中優(yōu)秀的畢業(yè)生。但這些畢業(yè)生顯然是少數(shù)，大多數(shù)從事軟件開發(fā)的人員，畢業(yè)自二三流大學(xué)。

以筆者曾經(jīng)面試過的應(yīng)聘者以及很多共事過的軟件開發(fā)人員為例，筆者得出了上述結(jié)論：

教育方面的問題眾人皆知，筆者不再贅述。許多來自二三流大學(xué)的畢業(yè)生來應(yīng)聘我們公司的職位，甚至還有一些有過專業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷，然而，我看不到任何可以錄取他們的理由。在我看來，大多數(shù)人是因為就業(yè)壓力大，找不到適合自己的職位，才選擇薪水水平相對較高的軟件開發(fā)職位作為自己踏入社會的第一步。有些人為了加大成功就業(yè)的概率，自己掏錢做職業(yè)培訓(xùn)，之后再找工作。但問題是，大學(xué)里邊基本上什么也沒學(xué)到，怎可能靠幾個月的培訓(xùn)就能達(dá)到用人單位的要求？

* 很多軟件開發(fā)者不明白為什么要有一致的編碼風(fēng)格（coding style）。寫出來的代碼行文混亂，毫無美感而言。其實，字如其人，敲不出漂亮代碼的開發(fā)者，也寫不出符合要求的文檔，而且代碼必定錯誤百出。這些開發(fā)者，顯然沒有經(jīng)過良好的工程素質(zhì)訓(xùn)練，缺乏必要的工程素養(yǎng)。

* 我們公司從 2005 年起利用 Wiki 系統(tǒng)管理內(nèi)部文檔。我發(fā)現(xiàn)，許多開發(fā)者連基本的 Wiki 標(biāo)記語言都不能快速掌握。許多情況，照貓畫虎就可以的，還會弄得亂七八糟。就一個命名規(guī)則，很多人都無法理解命名規(guī)則到底有什么意義，非要取“概要設(shè)計”這樣的主題名稱。怎么就不能想想，下個項目的概要設(shè)計，難道你也用這個名稱？在我看來，這些開發(fā)者其實不應(yīng)該進(jìn)入這個行業(yè)，因為他缺乏必要的計算機(jī)科學(xué)、軟件工程敏感性，他的頭腦其實根本不適合做軟件開發(fā)。

* 如上一章節(jié)所說（SCRUM 開發(fā)模型的執(zhí)行容易走樣），包括一些管理者在內(nèi)，許多軟件開發(fā)者并不是合格的管理者或者被管理者。他們做事隨意，不講規(guī)則，缺乏自律。當(dāng)然，這主要的原因來自管理者自身，大多數(shù)普通的開發(fā)者需要一定的管理約束和鞭策，當(dāng)管理者自身隨意、不講規(guī)則，缺乏自律，那整個團(tuán)隊也會這樣。這和大多數(shù)管理者出身自技術(shù)人員有關(guān)。

盡管筆者得出上述結(jié)論來自于筆者接觸過的軟件開發(fā)者，但相信這些問題也存在于很多企業(yè)當(dāng)中。華為、等大型企業(yè)的管理策略，基本上靠流程和人海戰(zhàn)術(shù)，導(dǎo)致組織越來越龐大，效率越來越低下。這些企業(yè)因為已經(jīng)具備了一定的市場地位，組織的臃腫和龐大并不會帶來致命的后果。但如飛漫軟件這樣的小型企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，如果模仿華為、等大企業(yè)的做法，必定要承受昂貴的代價。請各位看官切記！

五、外聘 CEO 之殤

2007 年，飛漫軟件吸納外資從內(nèi)資企業(yè)變更為合資企業(yè)。根據(jù)外方董事的建議，公司用高薪聘請了一位來自臺灣的H姓女性作為合資公司的 CEO，本人改任 CTO。

新聘 CEO 曾有過海外工作經(jīng)驗，主要工作經(jīng)驗是銷售管理，來飛漫軟件工作，算是第一次擔(dān)任 CEO。H CEO 顯然對第一次擔(dān)任 CEO 表示出了極大的熱情，問我在大陸，她名片上的職位，到底應(yīng)該是“執(zhí)行長”呢還是“首席行政長”還是的什么名稱。我說，就是“首席執(zhí)行官”，要么就寫 CEO，大家都明白。最后，那名片上還是寫了個“執(zhí)行長”——也許“執(zhí)行長”這個抬頭，更加有氣勢？

H CEO 上任伊始就對公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，比如，培養(yǎng)人事經(jīng)理成為項目經(jīng)理，以高薪吸納她之前的臺灣下屬作為海外銷售經(jīng)理等等。同時，H CEO 也積極行動，發(fā)揮她的銷售專長，去上海、深圳、臺灣等地方拜訪客戶，尋找可能的銷售機(jī)會。當(dāng)然，每次出行必然是住四星級以上酒店。在北京，也住的是包月酒店，每月一萬的房租。

然而，在其工作三個月之后（2008年元月），公司突然出現(xiàn)了一個離職潮，大量員工提出離職申請。顯然，這位 CEO 并不適合飛漫軟件這樣的小企業(yè)。本人不得不提請董事會解雇職這位 CEO。但我們?yōu)榇烁冻隽藰O大的代價——成立合資公司引入的資金之一半基本上賠償給了這位 CEO。這也是 2008 年，除了金融危機(jī)的影響之外，飛漫軟件不得不裁員的一個另外一個主要原因。

這位 CEO 在被解雇后，在香港注冊了一家皮包公司，從我公司采購了一套 MiniGUI，然后改頭換面開始當(dāng)做自己的產(chǎn)品進(jìn)行銷售。當(dāng)然，筆者根本不在意這點，因為離了飛漫軟件，MiniGUI 就是無源之水，你想復(fù)制飛漫的業(yè)務(wù)，那基本上不可能。

這里有個類似的插曲。2009 年的時候，2005 年期間代理 MiniGUI 的一家韓國公司，突然聯(lián)系我，說我們公司有個前員工弄了個什么軟件，想找他代理，還把其技術(shù)白皮書發(fā)給我了。但其實呢，就是他自己找這個前員工弄的，事情沒弄成，反過來到我這里告狀——蠻有意思的。

外聘 CEO 這件事情，在外方董事推薦之時，我內(nèi)心其實不是非常贊同的，但我沒有聽從自己內(nèi)心的聲音，而選擇了盲目的信任。

我記得在確定 OFFER 之前，曾邀請這位女士到我公司，作為雙方互相考察之用。我開車去了機(jī)場接這位女士。見面之時，我注意到了兩個細(xì)節(jié)：

* 這位女士腳穿涼鞋，同時還穿著一雙襪子。

* 這位女士在見到我們舉著寫有她名字的牌子時，眼神掠過一抹非常難以察覺的輕蔑之神情。

之后我和當(dāng)時的銷售總監(jiān)邀請她吃飯，送她去酒店住下，然后我就扁桃體發(fā)炎，高燒到了 39 度（我自打記事起，還沒有如此發(fā)過燒）。之后的兩天，打吊針輸液，昏昏沉沉就過去了。出于對外方董事的信任，這考察也就草草走過場，然后就給了這位女士一個按照國際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的 CEO OFFER。

顯然，老天爺提醒了我，但我沒有聽從自己內(nèi)心的聲音，導(dǎo)致這慘痛的教訓(xùn)。各位看官，也請吸取我的教訓(xùn)，一定要按照喬布斯所說，聽從自己內(nèi)心的聲音。當(dāng)然，你面臨的問題，也許是根本不知道自己的內(nèi)心到底發(fā)出了什么樣的聲音，呵呵。

六、最大的經(jīng)營失誤

飛漫軟件的過去十年，經(jīng)歷了很多事情。現(xiàn)在回過頭來看，最大的經(jīng)營失誤是盲目開發(fā)新的軟件產(chǎn)品，為此浪費了很多現(xiàn)金。

除了 MiniGUI 之外，飛漫軟件曾經(jīng)開發(fā)過很多東西，比如 mEagle、mSpider、mGallery、mDolphin、mStudio，包括后來的 HybridOS 等等。

在這些軟件產(chǎn)品當(dāng)中，給我們帶來收入最多的自然是 MiniGUI，除此之外就是 mDolphin。其他的軟件，現(xiàn)在看來，根本沒有必要開發(fā)，因為這些軟件脫離了市場需求，自然不會有客戶買賬。要是不開發(fā)這些軟件，飛漫軟件基本上可以以一個不超過 30 人的規(guī)模高效運行，按開發(fā)人員計算，人均年收入達(dá)到 40 萬到 50 萬是沒有任何問題的。

然而，這些都是馬后炮。寫出來，是為了給各位看官一些啟迪，希望對創(chuàng)業(yè)者、中小軟件企業(yè)的管理者有所啟發(fā)。

七、通過合作看華為

這里主要講講華為這個公司。

我之所以直接提這個公司的名字，是因為我希望這個公司能夠有所變革，成為一家像蘋果、谷歌等真正偉大的公司。

華為技術(shù)在 2004 年的時候以買斷形式采購了 MiniGUI 軟件，飛漫軟件由此獲得了在當(dāng)時可以在北京四環(huán)外購買一套小兩居住房的現(xiàn)金收入。

2009 年時，華為終端使用 MiniGUI 開發(fā)數(shù)碼相框類的產(chǎn)品，遇到了一些技術(shù)問題，找我們公司幫忙。起初我們不同意他們的出價，他們的領(lǐng)導(dǎo)不停給我電話，說了很多好話，說和華為合作機(jī)會很多，這次少點，下次多點云云。最后五萬塊錢的服務(wù)費，我同意幫了。我安排了公司最資深的 MiniGUI 專家前去服務(wù)，前后兩周時間，純粹就是幫他們個忙。這樣的事情很多，華為的人，總是以業(yè)界大拿的做派找我們這樣的專業(yè)小公司，幫這個忙幫那個忙。去年底，海思還找我們幫他們解決瀏覽器上 插件的問題，我們幫了。領(lǐng)導(dǎo)說跟華為搞好關(guān)系，以后有大大的機(jī)會賺錢云云。結(jié)果呢，我們從華為系統(tǒng)的企業(yè)賺到的錢并沒有多少。我現(xiàn)在已經(jīng)死了從華為再賺錢的心了，所以我爆料給各位看官。

前文已經(jīng)提到，華為終端采用 MiniGUI 開發(fā)的終端產(chǎn)品接近或超過一億臺。

各位看官，你們大概不知道華為技術(shù)和華為終端是兩個獨立的法人企業(yè)吧？我也是之后才知道的。也就是說，華為終端使用來自飛漫軟件許可給華為技術(shù)的 MiniGUI 產(chǎn)品，是未經(jīng)許可的。我們提出這個問題后，經(jīng)過了長達(dá)半年的唇槍舌戰(zhàn)，華為終端不得不在去年上半年補上了 MiniGUI 的許可費。當(dāng)然，以華為一貫的作風(fēng)，這個錢沒有太多。

華為技術(shù)、華為終端也好，這個企業(yè)骨子里有股不好的基因，那就是喜歡壓榨供應(yīng)商，對供應(yīng)商摳門的不行。我的結(jié)論是，華為當(dāng)前充其量就是個“獨善其身”階段，還達(dá)不到蘋果那樣可以創(chuàng)建一個生態(tài)系統(tǒng)，從而“兼濟(jì)天下”的水平！

華為，你未來的路還很長。

八、一些小的教訓(xùn)

作為結(jié)尾，我給大家羅列一些十年里邊遇到的小的教訓(xùn)，希望各位看官防備：

* 你永遠(yuǎn)會遇到一些小人，試圖以不道德的方式獲取利益。比如本文提到的韓國代理，H姓CEO。這種情況下，不用理會，事實證明小人成不了大事。如果你花更多的精力和他們較真，你將失去更多。

* 本文提到的 ACL 項目，那美國的公司欠了我們將近 2.5 萬美金不付（這公司是個初創(chuàng)公司，沒有足夠的現(xiàn)金做這個項目，加之 ACL 項目本身前景不妙，他們希望賣給 在 MeeGo 上用，希望賣給 HP 在 WebOS 上用，但 2011 年上半年，大家都知道，這兩個項目終止了，這公司根本沒法獲得進(jìn)一步投資）。所以，并不是所有老外公司（就算是老美公司）都那么遵守規(guī)則和具有商業(yè)道德，你要做的就是，盡量在前期收到足夠多的錢，且不要盲目相信他們。

敬以此文紀(jì)念飛漫軟件過去的十年。