全球最“冤枉”的CEO：西門子羅旭德為何仍“被炒”？

全世界的商業(yè)史上或許都沒有比羅旭德更“冤枉”的CEO了。

2013年7月25日，西門子發(fā)布公告稱將無法實(shí)現(xiàn)2014年運(yùn)營利潤率達(dá)12%的目標(biāo)。一天之后，西門子突然宣布將提前四年解聘其全球CEO彼得•羅旭德。據(jù)此，媒體紛紛猜測業(yè)績不佳是其遭解職的主要原因。

然而，真的是這樣的嗎?

縱觀羅旭德在任的六年，西門子的運(yùn)營利潤以及凈利潤都是大幅度提升。2010年和2011年，西門子的運(yùn)營利潤更是連續(xù)兩年創(chuàng)造了其165年歷史的新高。2012年雖說略有下降，但運(yùn)營利潤仍處在歷史高位。

如果單從盈利能力上講，羅旭德可謂是西門子歷史上所有CEO中表現(xiàn)最優(yōu)秀的一位。然而讓人不解的是，這樣一位盈利能力極強(qiáng)的CEO卻也成為了西門子歷史上第一位被提前解職的CEO!這又是為什么呢?

在探尋答案前，讓我們先來認(rèn)識一個(gè)“不太為人所知”的西門子，一個(gè)——

“不怎么賺錢”的西門子

多年以來，在中國工業(yè)領(lǐng)域有這樣一個(gè)現(xiàn)象：為數(shù)眾多的企業(yè)在其愿景中寫道：“要成為中國的GE、西門子”。看得出，對于這些缺技術(shù)、少品牌的中國企業(yè)來說，它們無不強(qiáng)烈的渴望著從中低端產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)的泥沼中走出來，構(gòu)建自己的核心技術(shù)和品牌，能夠像GE和西門子一樣立足于高端、牢牢占據(jù)金字塔的利潤塔頂，進(jìn)而賺取超額利潤。

然而，放下GE暫且不論，此前或許很多人都沒有注意到的一個(gè)事實(shí)就是，高端、大氣、上檔次的西門子其實(shí)一直就不怎么賺錢!

如圖一所示，在1992~2001年這十年間，西門子的凈利潤率大多數(shù)年份都在5%以下，十年間的平均凈利潤率也只有2.87%!還如圖所示，在2002~2012年的最近十一年間，雖然西門子的凈利潤率較之前大幅提升，但是其年均凈利潤率也只不過4.76%。即使與為數(shù)眾多的缺品牌、少技術(shù)的中國企業(yè)相比，這個(gè)利潤率也實(shí)在太低。

為什么會這樣?難道幾十年來西門子都是盛名之下，其實(shí)難副?

這么想很可能也誤會了西門子。如圖一所示，西門子近20年來的毛利率基本穩(wěn)定在30%左右。(從西門子的財(cái)務(wù)報(bào)表中看，毛利潤似乎等于銷售收入減去生產(chǎn)成本。其中生產(chǎn)成本包括材料采購成本、物流成本以及生產(chǎn)人員的工資和福利)。如此高的毛利率也就說明西門子的產(chǎn)品及服務(wù)在市場上具有差異性，客戶愿意為其支付較高的價(jià)格，這也基本符合我們對西門子產(chǎn)品高端、大氣、上檔次的印象。

那么，又該如何解釋西門子高毛利率、低凈利率的反差呢?(作為西門子最大的競爭對手，GE卻沒有出現(xiàn)這樣的反差，近二十年來其年均凈利率超過10%，是西門子的好幾倍。)

這背后的原因可能很復(fù)雜，但其中之一或許和傳統(tǒng)德國公司的治理理念不無關(guān)系。就如你我早已知道的那樣，雖然說工會在美國是一種不容忽視的力量，但總體上來說，美國近二十多年來的公司治理理念主要是股東價(jià)值至上。由此而來的是績效管理、高分紅以及高管的巨額股權(quán)激勵(lì)，進(jìn)而在公司中形成了一種鼓勵(lì)關(guān)停、并購和裁員的文化。這種文化在GE身上體現(xiàn)最為明顯。杰克•韋爾奇在GE上任后五年內(nèi)就裁掉了10萬員工，占總員工數(shù)量的1/4。同時(shí)還關(guān)停和出售了大量的業(yè)務(wù)部門，其“數(shù)一數(shù)二”和“末位淘汰”的理念也就是在那時(shí)廣為人們所熟知。

然而在德國，正如歐洲管理大師弗雷德蒙德•馬利克所言，正確的公司治理必須無條件的針對企業(yè)現(xiàn)在以及未來的市場競爭力，而不是其他;高層管理者正確決策唯一有效的指標(biāo)是顧客效用和競爭力，而不是股東價(jià)值至上或者說其他利益群體的平衡。傳統(tǒng)上，不少德國企業(yè)特別是為數(shù)眾多的家族企業(yè)遵循的理念都與之相近。或許，這也就是德國百年老店特別多的一個(gè)原因。

當(dāng)然，馬利克的理念是一種理想的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)要遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，且總是夾雜著股東、員工、管理層、供應(yīng)商、銀行等企業(yè)相關(guān)各方對利益的追逐。盡管如此，相比于美國企業(yè)，德國企業(yè)總體上并未把股東價(jià)值看的那么重，而更傾向于考慮相關(guān)利益群體的平衡。

在德國，員工的影響力要比美國工會大的多。德國企業(yè)中的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，管理層的認(rèn)命以及重大戰(zhàn)略的決策都是由其拍板。而德國1976年頒布的《共同決定法》規(guī)定，擁有2000人以上的大企業(yè)中，職工代表和股東代表要各占監(jiān)事會的半數(shù)席位。(監(jiān)事會的決策采取投票制度，除了監(jiān)事會主席外，其他人都是一人一票。為了避免無法做出決策，監(jiān)事會主席一人享有兩票的權(quán)利。)

如此一來，德國企業(yè)中員工的利益就幾乎被放在了和股東利益平起平坐的位置。員工福利不斷的增加變得習(xí)以為常，裁員也就隨之而變得困難。這種員工和股東共同治理的文化或許可以為我們解釋西門子高毛利、低凈利的反差提供一種可能。類似的現(xiàn)象在德國其實(shí)并不鮮見，除西門子之外，比如說機(jī)床行業(yè)的跨國巨頭吉特邁(以德馬吉品牌聞名)在其140年歷史上的最高凈利潤率也只不過4.3%，近十年的平均利潤率尚不足2%。另外，像德國著名的企業(yè)寶馬以及奔馳等，其凈利潤率在過去也鮮有超過10%的年份。

西門子的危機(jī)

長久以來，在眾多中國人的眼中，西門子有著豐富的技術(shù)積累、成熟的組織架構(gòu)和獨(dú)特的企業(yè)文化。在我們的印象中，經(jīng)過了160多年的洗禮，似乎西門子的一切都是卓有成效和不斷優(yōu)化的。然而，不為我們所知的是，西門子近二十年來正在轟轟烈烈的進(jìn)行一場文化和制度上的大變革。一定意義上，這場變革其實(shí)是對其之前百年歷史制度和文化的顛覆。

這樣的背景下再來看羅旭德的被解職，一切或許就會相對清晰起來。為了加深對西門子變革的理解，讓我們還是先回到變革的前夕——那個(gè)風(fēng)云變幻、波瀾壯闊的上世紀(jì)90年代初期。

當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)正如日中天，美國也已經(jīng)走出了上世紀(jì)七、八十年代的滯漲，迎來了新一輪的高速增長。更為重要的是全球化大勢泰山壓頂似的撲向了歐洲、也撲向了德國。當(dāng)時(shí)的德國剛剛經(jīng)歷了兩德的統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問題，整個(gè)德國陷入了二戰(zhàn)以來最大的一次衰退。

為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，德國政府推動(dòng)了諸如將國企私有化、放松管制等一系列旨在提高企業(yè)效率和加強(qiáng)競爭的改革方案。這些改革發(fā)生在金融領(lǐng)域，也發(fā)生在實(shí)業(yè)領(lǐng)域——同時(shí)對西門子產(chǎn)生了巨大的影響。

在德國歷史上，金融機(jī)構(gòu)往往通過參股的方式和實(shí)業(yè)企業(yè)結(jié)成利益共同體。西門子的一些大股東就是德國的銀行和保險(xiǎn)公司等少數(shù)幾個(gè)金融機(jī)構(gòu)。上世紀(jì)90年代之前，由于德國金融領(lǐng)域存在著諸多管制、全球資本流動(dòng)性低以及德國實(shí)業(yè)企業(yè)競爭力強(qiáng)等原因，德意志銀行等寡頭壟斷金融機(jī)構(gòu)的利潤是有保障的。因此，這些金融機(jī)構(gòu)能夠長期持有企業(yè)的股票而不急于索取高額的分紅。

然而進(jìn)入上世紀(jì)90年代，德國逐步放開了金融領(lǐng)域的管制、全球化大潮帶動(dòng)全球資本流動(dòng)性增強(qiáng)。德國的資本可以比以往更多的流向回報(bào)更高的國家，而外國資本也可以涌向德國。競爭的加劇等諸多原因促使西門子的這些股東有更強(qiáng)的意愿索取更多的分紅。

實(shí)業(yè)領(lǐng)域的改革，特別是為數(shù)眾多的國有企業(yè)的私有化以及招標(biāo)制度的變化更是直接威脅到了西門子的利益。正如德國產(chǎn)業(yè)觀察家丹尼爾拉•德庫汀斯在其《百年基業(yè)：西門子的機(jī)遇、困惑與夢想》一書中所言：“那時(shí)西門子80%的客戶是政府部門以及很大程度上受政府部門影響的郵政機(jī)構(gòu)、鐵路公司、醫(yī)院和能源供給商等。”改革之前，上述機(jī)構(gòu)(國企居多)采用的都是協(xié)調(diào)招標(biāo)制度。比如說，德國電信每年都會招標(biāo)。“如果說西門子的報(bào)價(jià)是最高的，這并不意味著西門子會空手而歸，而僅僅是意味著其同年獲得的訂單份額要比往年少一點(diǎn)。”

長期以來，技術(shù)和品質(zhì)一直是西門子的強(qiáng)項(xiàng)和立企之本，以至于他們的維修工人總是沒有太多事情可做。改革之前，對于西門子來說，一些時(shí)候，雖然由于對技術(shù)和品質(zhì)的過于重視，西門子的產(chǎn)品性能會明顯超出客戶的實(shí)際需求，并且推出產(chǎn)品的速度也比較慢。但由于和客戶的特殊關(guān)系以及協(xié)調(diào)招標(biāo)制度，西門子實(shí)質(zhì)上的競爭壓力并不是那么大。

然而改革之后，不少上述國有企業(yè)都實(shí)行了私有化，這種協(xié)調(diào)招標(biāo)制度也在逐步退出歷史舞臺。受政府影響明顯的客戶以及為數(shù)眾多的已經(jīng)私有化了的原國有企業(yè)紛紛開始施行更嚴(yán)格和透明的招標(biāo)制度。在性能符合招標(biāo)要求下，報(bào)價(jià)高者將空手而歸。

與此同時(shí)，在全球化大潮不可避免涌來的背景下，西門子的重要競爭對手們同期卻也都有了質(zhì)的變化。那時(shí)，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并組成了ABB集團(tuán)，實(shí)力大幅度提升。杰克•韋爾奇在GE已經(jīng)上任了10年之久，經(jīng)過一系列大裁員、兼并和重組，GE比以前更加靈活。另外，同一時(shí)期的日本經(jīng)濟(jì)也正如日中天，日立、三菱等一大批企業(yè)更是異軍突起。

平靜已久的江湖突然起了波瀾。在德國以及歐洲的一些招標(biāo)中，西門子的傳統(tǒng)訂單被其競爭對手搶走了不少，百年西門子危機(jī)四伏。

其實(shí)，受到?jīng)_擊的不僅僅是西門子，寶馬、奔馳等傳統(tǒng)德國制造企業(yè)無一不深受影響。另外，德國之外諸如東歐等地區(qū)的生產(chǎn)成本明顯比德國本土低。然而受德國傳統(tǒng)公司治理理念的限制，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移變得格外的困難，企業(yè)的競爭力也就隨之而遭到削弱。

在這樣的背景下，企業(yè)界人士紛紛反思德國傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式、向美國學(xué)習(xí)的聲音不絕于耳。彼時(shí)，走在最前列的還不是西門子，而是德國著名車企戴姆勒-奔馳。這家企業(yè)于1996年更換了CEO，新CEO上任伊始就歷史性的喊出了“股東價(jià)值最大化”的口號。

值得一提的是，在這場向美國學(xué)習(xí)的“大潮”中，有學(xué)者研究表明CEO等管理層起到了重要推動(dòng)作用。原因之一就在于相比于德國傳統(tǒng)企業(yè)文化，管理層在美式文化下能獲得更多的收入。

大變革

彼時(shí)西門子的CEO為馮必樂，在不少人看來，他也是一個(gè)親美式治理的管理者。壓力之下的他先是于1993年啟動(dòng)了旨在重組和削減成本的Top計(jì)劃，隨后又于1995年在西門子內(nèi)部展開了一場持續(xù)多年的名為“文化變遷”的運(yùn)動(dòng)。后者旨在將部分績效管理的意識灌輸?shù)轿鏖T子的員工中去。緊接著，在馮必樂的率領(lǐng)下Top計(jì)劃也于1997年升級為Top+計(jì)劃。借此，績效管理的雛形正式被引入了西門子。

或許是受德國企業(yè)治理文化的限制，或許正如一些分析家所言，對于西門子這家擁有百年歷史之久的企業(yè)來說，文化的變遷絕非是一朝一夕就能夠完成的。總之，相對于強(qiáng)硬的杰克•韋爾奇來說，馮必樂在整個(gè)過程中則溫和的多。盡管他親手搭建了績效管理的雛形，盡管股東多次建議其通過裁員、關(guān)停一些研發(fā)項(xiàng)目等方式來提高業(yè)績，但總體上講，馮必樂還是頂住了壓力、沒有用杰克•韋爾奇的方式去提高業(yè)績。如圖一所示，這在其業(yè)績上也有所表現(xiàn)。在其1993~2004年的任期內(nèi)，西門子的凈利潤增長相對緩慢。

除了將績效管理的雛形引入到西門子外，馮必樂在任期內(nèi)還做了一件可能影響深遠(yuǎn)的事，那就是選拔出了一位崇尚美式治理理念的接班人——柯菲德。在柯菲德成為西門子全球CEO前，其在西門子任期內(nèi)最閃光的經(jīng)歷就是于2001年出任西門子美國CEO。當(dāng)時(shí)，美國市場已經(jīng)超越德國成為了西門子最大的市場。然而，就是在這個(gè)極為重要的市場里，西門子在和GE等企業(yè)的競爭中落了下風(fēng)，2001年更是巨虧5.5億美元。臨危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和當(dāng)初杰克•韋爾奇一樣的做法：大裁員、關(guān)停和出售。而效果也是驚人的，一年之后，西門子就在美國市場獲得了5.6億美元的凈利潤。

柯菲德于2005年1月正式成為了西門子的全球CEO。上任伊始，他就幾乎把自己在美國時(shí)期的所作所為復(fù)制到了整個(gè)西門子：大幅度裁員;為每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定明確利潤目標(biāo)、模仿杰克•韋爾奇將全部業(yè)務(wù)部門按照業(yè)績由壞到好劃分為“紅、黃、綠”三種，紅色業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)必須提出提升利潤的報(bào)告書且嚴(yán)格的去執(zhí)行，否則職位不保;出售虧損和缺乏競爭力的業(yè)務(wù)……

一定意義上，柯菲德是成功的。在其任期的前兩年多時(shí)間里，西門子的凈利潤在2006年和2007年增幅分別高達(dá)35%和25%，而且這一階段西門子的股價(jià)累計(jì)上升了26%。作為對比，同期的通用電氣股價(jià)只上漲了6%。彼時(shí)，外界甚至已經(jīng)開始稱其為西門子的杰克•韋爾奇。

然而，就當(dāng)柯菲德準(zhǔn)備繼續(xù)大干一場時(shí)，意外發(fā)生了。西門子陷入了行賄丑聞。盡管此次行賄丑聞都是發(fā)生在上世紀(jì)90年代，即柯菲德的任期前，盡管他在短暫的任期內(nèi)取得了優(yōu)異的成績。然而，員工和股東各占半數(shù)席位的西門子監(jiān)事會還是決定不再與其續(xù)約。對此，《商業(yè)周刊》等媒體更是直言“柯菲德的離任是一個(gè)政治事件。”

值得一提的是，在柯菲德之前，西門子在長達(dá)157年的歷史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能讓柯菲德成為了西門子歷史上任期最短的CEO。

羅旭德的“宿命”

總體上來說，企業(yè)家以及CEO們是一群逢山開路、遇水搭橋、靠自己的努力取得成功的人，他們或許都不太會相信宿命。然而，對于柯菲德以及他的繼任者羅旭德來說，宿命可能又是真真實(shí)實(shí)存在的。如果單從業(yè)績上看，他們是西門子歷任CEO中報(bào)表最靚麗的。然而，他們的最大不幸或許就在于，他們恰好在西門子歷史上最大的變革時(shí)期任職CEO。

柯菲德離任后，前默克制藥高管羅旭德成為了西門子的新任CEO，并借此一舉創(chuàng)造了兩項(xiàng)歷史——西門子160年歷史上第一位空降CEO以及第一位非德裔CEO。

某種程度上講，羅旭德和柯菲德的命運(yùn)其實(shí)非常相似。當(dāng)他們上任后，他們無不面臨著股東和員工的雙重壓力。而從兩人后來采取的行動(dòng)上看，他們似乎又都一致的沿著更有利于股東的方向在決策。這從數(shù)據(jù)上也可以看出，如圖二所示，在過去十二年間，西門子的股息從最初的每股1歐元增至了如今的每股3歐元，而漲幅最大的階段正是發(fā)生在2005~2012年，即柯菲德和羅旭德的任期內(nèi)。

股東要求其提高凈利潤和股息，他們又該怎么做才能滿足股東的要求呢?

顯然，技術(shù)短期內(nèi)難以獲得大幅度突破，采購和生產(chǎn)成本也很難快速降低，因此毛利潤無法在短期獲得提高。事實(shí)也正是如此，如圖一所示，西門子近20年來的毛利率一直穩(wěn)定在30%左右。那么，對于羅旭德和柯菲德來說，如果要提高凈利潤，一個(gè)行之有效的途徑就是降低成本。在這其中，裁員和減少研發(fā)開支無疑是見效最快的。

如西門子年報(bào)中所顯示的那樣，西門子2001年美國上市時(shí)，其員工總數(shù)有48.4萬人之多，而至2012年底，其員工總數(shù)卻只剩下37萬人，累計(jì)減少11.4萬人，減少比例接近1/4。雖說自然減員、出售業(yè)務(wù)也可能會造成員工總數(shù)的減少，但考慮到近10年西門子多次傳出“大裁員”的新聞，裁員可能也正是其員工大幅減少的一個(gè)重要原因。

削減研發(fā)投入比例也是提高凈利潤率的便捷途徑。傳統(tǒng)上西門子的基本戰(zhàn)略是技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)可謂是其立企之本。因此，在1992年之前，西門子的研發(fā)投入占銷售收入的比重接近10%。如圖三所示，1992年時(shí)西門子的研發(fā)投入占銷售收入比重為9.62%，當(dāng)時(shí)的凈利潤率為2.2%。然而，在這場變革中，西門子一直在穩(wěn)步削減研發(fā)投入比例。在柯菲德任上，這一比例更是大幅削減，盡管在羅旭德任上這一比例略有回升，但已經(jīng)處在近二十年來的低位。(如圖所示，2012年西門子研發(fā)投入占銷售收入的比例為5.41%，與此同時(shí)，凈利潤率卻上升到了5.86%。)

此外，在羅旭德任上，西門子還推出了一個(gè)全新的戰(zhàn)略，那就是利用西門子在高端領(lǐng)域積累起來的品牌去做中低端甚至入門級的產(chǎn)品，西門子稱之為SMART戰(zhàn)略。所謂SMART，即簡單易用(Simple)、維護(hù)方便(Maintenancefriendly)、價(jià)格適當(dāng)(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及時(shí)上市(Timelytomarket)。

這一戰(zhàn)略下的產(chǎn)品，西門子稱之為SMART產(chǎn)品。2010年西門子就宣布在金磚四國投入30億歐元用于生產(chǎn)和研發(fā)SMART產(chǎn)品。2011年，西門子在年報(bào)中披露，從X光醫(yī)療器械到蒸汽渦輪機(jī)，再到軌道交通信號系統(tǒng)等眾多領(lǐng)域，西門子已經(jīng)推出了160多款SMART產(chǎn)品。

在西門子的這場仍在持續(xù)的大變革中，筆者在上文中幾乎沒有提到員工的反應(yīng)。其實(shí)，由于一系列的大裁員以及股東價(jià)值被置于相對優(yōu)先的位置上，西門子員工的不滿和抗?fàn)幨秦灤┤痰?。在以勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)專注著稱的德國員工看來，西門子之前的重要競爭力正來源于員工對企業(yè)的高度認(rèn)同以及隨之而來的凝聚力。而如今，正如他們經(jīng)常抱怨的那樣：“我們辛辛苦苦建立起來的公司文化就這樣被毀掉了。”“如果我在未來幾年要離開一個(gè)公司，那我還有什么理由如此為它賣命?”

羅旭德遭解職后，西門子的新任CEO喬伊•凱瑟很快就到位了。他在接受采訪時(shí)說：“自己并沒有參與到羅旭德被炒一事中去。”

有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西門子將大裁員1.5萬人，為了表明自己的清白，新任CEO還特地解釋這個(gè)裁員計(jì)劃是上任羅旭德制定的，自己只是去執(zhí)行罷了?？v觀整個(gè)大變革，從柯菲德到羅旭德，西門子的CEO位置似乎也越來越呈現(xiàn)出一種“鐵打的營盤流水的兵”的現(xiàn)象。在這樣的背景下，人們不禁要問，新任CEO又能走多遠(yuǎn)呢?