任正非：唱反調(diào)的藍(lán)軍如何“反攻”美國

如果不是在進(jìn)入公司大樓時，瞥見前面同事的工牌上寫著“藍(lán)軍參謀部”，已經(jīng)在華為工作了快十年的羅輝(化名)恐怕還不知道公司原來還有這樣一個部門。

近日，69歲的華為總裁兼CEO任正非的一次內(nèi)部講話引發(fā)外界關(guān)注，除了“有一天我們會反攻進(jìn)入美國的”這些吸引眼球的話語，他特別提到了華為的“紅軍”和“藍(lán)軍”，由此將這隊“潛伏”十多年的業(yè)務(wù)精兵再度拋入公眾的視野。

所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與紅軍(代表正面部隊)進(jìn)行針對性的訓(xùn)練。華為的“藍(lán)軍”也與之類似。按照任正非的解釋，“藍(lán)軍想盡辦法來否定紅軍”。

一名華為資深管理人士昨天告訴記者，“藍(lán)軍”是華為戰(zhàn)略Marketing(營銷)部下屬的一個部門。值得關(guān)注的是，后者是華為整個集團(tuán)的核心職能平臺之一。

任正非重提“藍(lán)軍”并非偶然。如今的華為已經(jīng)成為與瑞典通信巨頭愛立信比肩的設(shè)備商，但這并不代表華為沒有危機(jī)感。

自我批判

“我特別支持無線產(chǎn)品線成立‘藍(lán)軍’組織。”任正非在近日一次向其匯報無線業(yè)務(wù)的會議上說，“要想升官，先到‘藍(lán)軍’去，不把‘紅軍’打敗就不要升司令。‘紅軍’的司令如果沒有‘藍(lán)軍’經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。”

“唱反調(diào)”的“藍(lán)軍”在華為內(nèi)部并不是一個新的組織。“華為早在十多年前就有這個部門了。”本報記者采訪的多名華為資深員工均這樣表示，但對于這個組織的詳細(xì)情況卻都不甚清楚。

據(jù)本報記者了解，“藍(lán)軍”最早由華為前高級副總裁鄭寶用負(fù)責(zé)，但隨著鄭寶用一度淡出華為，所謂“藍(lán)軍”的提法逐漸“泯然眾人矣”。今年初，本報記者證實，曾經(jīng)的華為“二號人物”鄭寶用回歸華為。

簡單來說，“紅軍”代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍(lán)軍”代表主要競爭對手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。“藍(lán)軍”的主要任務(wù)是唱反調(diào)，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發(fā)生的信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判，為公司董事會提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

按照華為顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中的介紹，“藍(lán)軍參謀部”主要職責(zé)包括：

從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題；

建立“紅藍(lán)軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團(tuán)隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

2008年，華為計劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，正是“藍(lán)軍”發(fā)現(xiàn)了終端的重要性，并提出了云計算結(jié)合終端的“云管端”戰(zhàn)略，從而避免了華為“脫手”終端業(yè)務(wù)。如今，根據(jù)市場研究公司StrategyAnalytics第三季度數(shù)據(jù)，華為終端已經(jīng)成為全球第三大手機(jī)廠商，僅次于蘋果(525.15,5.35,1.03%)和三星。

從制度上，華為給“藍(lán)軍”以及“藍(lán)軍”所代表的反對聲音更多寬容。按照華為規(guī)定，要從“藍(lán)軍”的優(yōu)秀干部中選拔“紅軍”司令，在任正非看來，“你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了”。

“我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓‘藍(lán)軍’有地位。‘藍(lán)軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在上述會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱，防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視“藍(lán)軍”的作用，想盡辦法來否定“紅軍”，就算否不掉，“藍(lán)軍”也是動了腦筋的。

如何“反攻”美國

根據(jù)2012年財報，華為凈利潤遠(yuǎn)高于愛立信，從一個追隨者逐步變成一個領(lǐng)跑者，華為是否做好了準(zhǔn)備？如何才能防止“下一個倒下的就是華為”？“藍(lán)軍”的存在是華為憂患意識的表現(xiàn)之一。

但華為的“成功”和優(yōu)勢在任正非看來卻是充滿危機(jī)感的，“我們不主動打破自己的優(yōu)勢，別人早晚也會來打破。”就外部環(huán)境而言，華為的競爭對手們?nèi)匀?ldquo;虎視眈眈”。阿爾卡特朗訊轉(zhuǎn)型目前已經(jīng)初露曙光，微軟收購了諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)之后，諾西手握72億美元成為最有錢的設(shè)備商之一，按照任正非之前的說法，“很有可能就從后進(jìn)走向先進(jìn)了”。

華為的優(yōu)勢是什么呢？“華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質(zhì)優(yōu)價低，沒有別的方法。”任正非說。華為曾有過這樣一個假設(shè)：數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，并在此基礎(chǔ)上提出了“云管端”的戰(zhàn)略，具體到華為的做法上，就是成立三大BG(業(yè)務(wù)集團(tuán))：運營商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費者BG。

但是，任正非此前談到這個話題時也無法給出結(jié)論，“這個假設(shè)是否準(zhǔn)確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？”

如何才能保證華為始終走在正確的方向和道路上？至少通過及時調(diào)整找到正確的方向和道路，答案就是開放。

“(面對競爭)不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎(chǔ)上我們才能成功。”任正非說，“防不勝防，一定要以攻為主。”

進(jìn)攻就要聽到不同的聲音，而這正是“藍(lán)軍”的價值所在。任正非表示：“我們要走向開放，華為很快就是世界第一……總有一天我們會反攻進(jìn)入美國的。”