雷士風波“完美”收官：吳長江閻焱朱海重歸于好

　　“我剛學會了微信，很有意思?！遍愳蛽芘謾C說。

　　“你加我，我知道了?！眳情L江回應(yīng)了一句。

　　“你怎么沒給我回？”閻焱的話依然直率。

　　9月29日，中秋節(jié)前一天，北京中關(guān)村某酒店三樓小會議室。雷士照明創(chuàng)始人吳長江、賽富投資基金始創(chuàng)管理合伙人閻焱、施耐德電氣（中國）有限公司總裁朱海，這三位過去數(shù)月“雷士風波”的主角坐在了一起。

　　吳長江“回歸”雷士負責運營已近一個月，這家中國最大的照明企業(yè)從崩潰的邊緣“回過了神”，開始步入正軌。現(xiàn)在是時候?qū)^去的風波作一個徹底的了斷，告訴外界雷士已重回穩(wěn)定的局面。

　　這對曾被喻為“水火不容”的合作伙伴，如今卻“私聊”起來，因為其實他們是坐在同一條船上的人。

　　還原

　　斗氣之爭

　　“雷士風波”一度被誤讀為外資爭奪民族品牌。今年5月25日，吳長江因協(xié)助調(diào)查一名雷士在重慶的顧問而突然辭職，由閻焱、來自施耐德電氣的張開鵬分別接替他出任雷士董事長和CEO。及至7月，吳長江協(xié)助調(diào)查一事結(jié)束，但仍未能回歸雷士董事會?！瓣幹\論”一度甚囂塵上。外界猜測，外資投資方聯(lián)手欲從創(chuàng)始人手中爭奪雷士控股權(quán)。

　　當事者否定了“陰謀論”一說。吳長江承認，施耐德電氣當初是由他親自引入雷士做戰(zhàn)略投資者的，“至今不后悔”。施耐德電氣派人為雷士做管理診斷，也是雷士邀請的，并且支付了100萬元的咨詢費。

　　“我們?nèi)揭恢睕]有存在利益和權(quán)力紛爭。”朱海說，所以不存在權(quán)力再平衡。如果把公司比喻為一輛汽車，主要經(jīng)營者是汽車司機，“施耐德電氣在雷士是‘搭車不開車’”，因為這輛車本身就有很好的司機和團隊。

那么，三方為什么弄到劍拔弩張？閻焱回顧說，外界以為一定是施耐德電氣要奪權(quán)。其實，張開鵬5月25日獲得任命，其他兩位有施耐德電氣背景的同事早就進入雷士了，這是吳長江與朱海商量的結(jié)果。其中，李瑞原是施耐德電氣國際銷售業(yè)務(wù)做得最好的人。

　　“當初我們也有疏忽。”閻焱坦承，讓施耐德電氣加強雷士制度化管理，做企業(yè)咨詢，進行內(nèi)部審計，寫了一百多頁的報告?！皼]有想到員工反應(yīng)這么大：施耐德電氣派團隊來了，派這么多人來走訪，要進入雷士了！為什么會有人說民族品牌被侵占，我們也有沒考慮周全的地方，讓員工產(chǎn)生了誤會?！?/P>

　　賽富基金沒想過所持雷士股權(quán)轉(zhuǎn)讓給施耐德電氣，閻焱說，“我們從來沒討論過這個話題”。

　　吳長江也坦言，過去幾個月發(fā)生的事情很多是誤解、是缺乏信任，其實三方過去在戰(zhàn)略、理念上是一致?！拔覀儧]有大的紛爭，不理智造成公司出現(xiàn)了一些內(nèi)亂?！?/P>

　　至于吳長江為何遲遲沒能重返雷士董事會，閻焱說，“外資奪權(quán)說”是對上市公司的程序缺乏了解。吳長江從辭職到回來都是有程序的。媒體每出一次報道，香港聯(lián)交所都要求做澄清。沒澄清前，無法安排吳長江回來。8月前，雷士董事會成立的獨立調(diào)查委員會沒有完成相關(guān)事項的調(diào)查，因此也沒辦法讓吳長江回來?！凹词菇裉?，吳總回董事會的法律程序也還沒走完，比如現(xiàn)在還需要召開臨時股東大會?！?/P>

　　“客觀講，過去不是為權(quán)力，其實是斗氣。我們（指他和閻焱）的性格，都比較強勢?！眳情L江說，“后來我們都冷靜下來，再反省、反思，覺得我們?yōu)槭裁矗蠹叶际怯猩鐣熑蔚娜?。為雷士、為員工，我們有這個責任。如果鬧下去，對公司、對員工不利?！?/P>

　　轉(zhuǎn)折

　　雙方都釋然了

　　8月14日，雷士曾公告稱，吳長江因與經(jīng)銷商利益捆綁、關(guān)聯(lián)交易等原因，重回董事會不妥當。但20天后峰回路轉(zhuǎn)，9月4日，雷士讓吳長江以臨時運營委員會負責人身份重新執(zhí)掌公司經(jīng)營權(quán)。其間公司再度出現(xiàn)員工停工、供應(yīng)商停供、經(jīng)銷商停止下單的激烈行動。

　　什么因素促使兩位強人冷靜下來，最終做出理智的決定？8月20日，吳長江以創(chuàng)始人的身份到雷士重慶萬州基地，鼓勵大家恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營。他當天還與地方政府進行了溝通。但吳長江否認轉(zhuǎn)機源自外界因素。

　　他回憶說，8月22日至24日這幾天，他與閻焱深入交談。“我們那天聊得很好，我說你們還相信我，我就做半年、一年也好，把公司經(jīng)營理順。如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你們再選人。如果認可這人，我的股票就放在這里；不認可，我就賣股票。”

　　閻焱也說，“那天下午，在我北京辦公室，和包括老吳在內(nèi)的一群人聊天。第二天，老吳跟我說，他釋然了。我們這有點像一個人相信宗教，有一天腦袋上放光了，想通了，悟了?！?/P>

　　朱海補充說，吳長江與閻焱最終達成和解，應(yīng)該在8月28日雷士在香港召開董事會會議審議半年報的前兩三天?！八麄儌z都有了共識（那時我在休假），認為先擱置一些不必要的討論，盡快以吳長江為首成立臨時管理委員會恢復(fù)公司生產(chǎn)經(jīng)營，未來逐步把（吳長江重回董事會的）程序走完，然后讓公司進入長治久安?！?/P>

吳長江也反思說，Andrew（閻焱的英文名）受西方教育多一些，講求程序、流程?！拔彝辽灵L，對中國文化更認同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。這些方面可能大家分歧多一點點?！?/P>

　　后來，大家達成共識，重新明確了各自的定位。

　　“我希望在董事會成為‘被動’角色，不希望在公司經(jīng)營上參與過多，因為我們的強項是投資。”閻焱稱，他5月份接替吳長江是“被董事長”，現(xiàn)在希望盡快從董事長位置上下來。

　　雷士引入施耐德電氣，閻焱說，有兩方面考慮：一是幫助雷士完善制度；二是幫助雷士打開國際市場?！笆┠偷码姎獠蛔稣彰鳌⒅饕鲭姎?，它希望通過雷士渠道，把電氣產(chǎn)品配上去，這是雙贏的局面?！?/P>

　　“從公司和董事會角度，我們還是希望老吳在公司管理上是一個主角，這點也是共識。”但閻焱不忘提醒說，對上市公司來講，一個好的企業(yè)，制度化管理的要求越來越高?！?/P>

　　反思

　　化解“文化沖突”

　　“雷士很有意思。本土企業(yè)出現(xiàn)紛爭，很多是股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間利益之爭。雷士從我們（賽富基金）2006年投資以來，從來沒有因為權(quán)力、利益爭過，為什么這次事情鬧這么大？一是我們總部剛搬到重慶，正好與社會公眾關(guān)注點合到一塊。二是產(chǎn)生了施耐德電氣要把民族品牌趕走的誤解?！?/P>

　　一個企業(yè)上市后如何進行制度化管理，閻焱和吳長江的認識顯然不一致。

　　在吳長江眼里，文化高于制度，文化還包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更適合東方企業(yè)。“什么文化？”當被問及雷士風波是否東方文化與西方企業(yè)治理的對抗時，閻焱反問了一句。

　　這位前世界銀行研究員接著說：文化包括兩個層面，一是管理方式、治理制度；二是人們的行為方式?！拔覀冞@次實際上不是利益、權(quán)力之爭，而是觀念、文化上的沖突。雷士事件有普世性意義，我們在特定時間、特定地點、特定條件下，再加上媒體的"幫忙"，把它變成了戲劇。”

　　對于這種觀念上的沖突，吳長江說，“我不是一個不講制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我認為，有些制度不合理、欠妥當。當然，我也有我的錯?！?/P>

　　一個例子就是，2010年雷士上市后，吳長江覺得應(yīng)該春節(jié)前給高管發(fā)獎金。閻焱說，要等審計結(jié)果出來才能發(fā)。吳長江認為，雷士2006年就開始請安永審計，審計結(jié)果都沒出什么問題，“所以我沒聽Andrew的，在春節(jié)前就發(fā)掉，其實沒多少錢，就幾百萬元的事情”。后來，閻焱當著眾多董事的面大發(fā)脾氣。吳長江對此難以接受：“大不了，吐回來。那年任務(wù)完成非常好，我對兄弟們的承諾要兌現(xiàn)?！逼渌赂鷧情L江說：“要先審計，萬一有疏漏怎么辦”。于是，吳長江在董事會會議上自我檢討：“以后嚴格按規(guī)定做”。

　　吳長江對居然不是薪酬委員會的成員也頗有微詞。閻焱說，這是按上市公司要求。吳長江當即反駁說：“我對所有高管、員工最了解，我為什么不是薪酬委員？”

　　閻焱認為這是很有代表性的例子，“我倆曾就獎金一事鬧得很兇?！?2006年賽富基金投資雷士后，雷士每年發(fā)獎金前，都需要報董事會，“我們只管副總以上的高管”。雷士上市后，高管的獎金由薪酬委員會制定，委員會成員不包括高管，就像審計委員會委員必須由獨立董事或非執(zhí)行董事來擔任一樣。

閻焱稱：“為什么會有不同的看法？老吳是先斬后奏。比如春節(jié)到了，如果老吳給我打電話說，春節(jié)能否給大家先發(fā)獎金，如果審計結(jié)果有出入再收回來，我覺得可以理解。問題是董事會沒一個人知道，獎金就已經(jīng)發(fā)了。我們需要事前商量而不是事后商量，我們的矛盾就是在這里?！?/P>

　　重新審視大家的分歧，閻焱多了幾分理解?！皬?006年到現(xiàn)在，我和老吳真沒有什么過節(jié)。老吳講了真話，我搞投資，重規(guī)范。我做投資二十年，碰到罷工是第一次。制度化管理與酌情處理的情況滿多，你什么時候、什么地方，劃一條鴻溝，這是一種藝術(shù)。不光雷士，只是雷士更集中化、更戲劇化地表現(xiàn)出來，它反映了中國所有民營企業(yè)、國有企業(yè)的問題?！彼J為，一個重要的分界線是上市，上市公司不是私有的，牽扯到上百個小股東，所以上市公司必須規(guī)范、按制度走。

　　吳長江也表態(tài)說，不拒絕規(guī)范化管理，內(nèi)部審計報告現(xiàn)在雷士的高管人手一份對照整改。

　　變革

　　將收購關(guān)聯(lián)公司

　　遍布全國的36個運營中心、三千家專賣店構(gòu)筑了雷士的渠道優(yōu)勢。但是，運營中心一直在雷士上市公司“體外”，并與吳長江有千絲萬縷的聯(lián)系，成為“挺吳”的中堅力量。不過，“水能載舟亦能覆舟”。如何繼續(xù)發(fā)揮渠道優(yōu)勢，又更好地駕馭渠道，是雷士在風波過后必須面對的考題。

　　閻焱坦言，“此事之前，我從來沒見過一個分銷商。這次，反而與分銷商見得多了。原來我對分銷商不太了解，老是對分銷商有擔憂。經(jīng)過這次后，我覺得我們與分銷商過去積累的矛盾，充分釋放出來，反而有好處。好處在于使我們與分銷商的合作關(guān)系更透明?！?/P>

　　“雷士36個運營中心與我們是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系?！遍愳惋@然提高了對分銷商的認識?！斑^去十年，它們賺錢、壯大與雷士有關(guān)，它們賣的產(chǎn)品90%以上是雷士產(chǎn)品。我們給它們授信，先發(fā)貨給它們。比如安徽運營中心，我給你3000萬元授信額度，你在安徽做分銷，我們給你很大折讓，賺錢是你的。但條件是，你必須統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一市場、按統(tǒng)一的要求去做。”

　　下一步，閻焱說，“我們計劃對雷士在中國市場主要的運營中心，進行參股，甚至變成我們自己的（子公司）。這不是今天講的，我們（雷士）上市時已有考慮?！?/P>

　　“過去，我與分銷商溝通不暢通?，F(xiàn)在，我與所有分銷商全都認識了。他們該罵的罵了、該說的說了，問題暴露了。這次與雷士分銷商的溝通最充分，全都放到桌面上談?！?/P>

　　除了將收編核心分銷商，閻焱表示，今后雷士還會逐步收購關(guān)聯(lián)公司，理清關(guān)聯(lián)交易。

　　照明行業(yè)正加快向LED轉(zhuǎn)型，雷士在傳統(tǒng)照明領(lǐng)域是國內(nèi)的領(lǐng)頭羊，加強發(fā)展LED照明的步伐是當務(wù)之急。吳長江說，近期雷士已經(jīng)中標國家半導(dǎo)體照明財政補貼項目，接下來雷士將加快LED產(chǎn)業(yè)的布局，五年內(nèi)LED照明將占雷士收入的一半。

　　談及如何在資本市場重塑雷士形象，吳長江自信滿滿地說：“我們用業(yè)績、用成長說話?！?/P>