智能家居時代，創(chuàng)業(yè)30年的海爾為什么又一次去創(chuàng)業(yè)了？

 在海爾反復(fù)聲稱自己面臨“生死關(guān)頭”、急于將自己打造成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的努力中，我們更愿意厘清一個問題：海爾究竟遇到了什么大問題?那些年，在別人的困境里，海爾走對了路然而這一次，它的對手完全不同了競爭對手、渠道和用戶，全都隱匿在網(wǎng)絡(luò)中。

“海爾這種探索到底行不行，我們也不敢肯定。”這往往是張瑞敏面對媒體的第一句話。

30年前，還是國營企業(yè)廠長的張瑞敏砸了76臺質(zhì)量不合格的冰箱。如今，張瑞敏宣稱要砸掉企業(yè)本身。

從1984年12月26日開始創(chuàng)業(yè)的海爾將30周年慶安排在了2015年1月8日，現(xiàn)場也沒有刻意去營造慶祝的氣氛，相反，它們召開了一場以海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新為題的研討會，請來了管理學(xué)界的學(xué)者與教授，張瑞敏最新的一場“變革”站臺。

會場外的展示區(qū)里，陳列著海爾智能烤箱、空氣魔方、雷神筆記本、智能酒柜、模塊化電視、智能家居套件、3D打印機(jī)、免清洗洗衣機(jī)等最近一年里主推的產(chǎn)品，每一個展位都配備了智能手機(jī)和顯示屏，用來演示這些家電產(chǎn)品配套的App。

這其中，大部分產(chǎn)品分別屬于海爾一個個內(nèi)部孵化的“小微”公司。到2014年5月末，海爾在冊的員工從2012年的86000減少為不到65000人，

在海爾三十周年大會的主頁上，“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量”赫然列在“你不知道的海爾”的標(biāo)題之下：“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量，它由2000多個自主經(jīng)營體組成，除了在冊員工，還有許多是在線的，所以員工多得數(shù)不清。”

這家集團(tuán)公司的組織已經(jīng)沒有了中間管理層，只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。張瑞敏在海爾發(fā)動的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個制造業(yè)企業(yè)的屬性，最終也可能會消解海爾原先清晰的企業(yè)邊界。

三十年間，大部分跟張瑞敏同時代的明星企業(yè)家有很多，比如“國企承包第一人”馬勝利、在首鋼“打破國企鐵飯碗”的周冠五、在浙江海鹽襯衫廠實行“獎金制”的步鑫生。如今，他們或者淡出，或者退休，而三十年前來到海爾的張瑞敏，如今仍然在為海爾尋找出路。

我們可能不用太在意“砸掉企業(yè)”的說法，在海爾三十年的故事里，這已經(jīng)是海爾第五次改變企業(yè)的“管理模式”，或者改變“管理模式的名字”。

在海爾反復(fù)聲稱自己面臨“生死關(guān)頭”、急于將自己打造成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的努力中，我們更愿意厘清一個問題：海爾究竟遇到了什么大問題?

那些年，在別人的困境里，海爾走對了路

事實上，從數(shù)字上來看，海爾在過去一年的表現(xiàn)還不錯。輪值總裁周云杰在開場匯報里宣布海爾在2014年全球營業(yè)額達(dá)到2007億元，同比增長11%，實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%。

然而良好的數(shù)據(jù)并沒有帶來安全感。海爾是一個一直處于緊張狀態(tài)的公司，它總擔(dān)心自己落伍，并總在自己真的落伍之前，宣布自己的過去“落伍”了，也就是張瑞敏、周云杰以及眾多海爾的高管在各種場合所描述的那樣，海爾是一家“自以為非而不是自以為是”的企業(yè)。

海爾曾經(jīng)經(jīng)歷過許多風(fēng)浪，但是在每一個大浪淘沙的時間節(jié)點，海爾似乎都找到了相對正確的解決方案。

在“紙糊的冰箱都能賣出去”的時期，海爾砸了冰箱之后，堅持抓產(chǎn)品質(zhì)量，在消費者對產(chǎn)品的要求開始挑剔之后，它們沒有像同期的大多數(shù)企業(yè)一樣倒下。即使在90年代初期的家電“逆市”，海爾也保持了80%的年增長率。

站穩(wěn)腳跟之后，和它的競爭對手們一樣，海爾面對的是來自渠道的挑戰(zhàn)。

1990年代，中國家電行業(yè)依靠的是區(qū)域代理這種傳統(tǒng)渠道，渠道布局一定程度決定了產(chǎn)品在市場上銷售的情況。而大型家電連鎖商店如國美、蘇寧等崛起，改變了家電企業(yè)分銷方式，也改變了家電企業(yè)在銷售中的話語權(quán)重。

被連鎖電器商城擠壓利潤空間的過程，每一家家電廠商都曾經(jīng)經(jīng)歷。海爾從1999年起自建物流，從20003年開始打造日日順家電連鎖，用家電銷售渠道和品牌專賣店的方式，抓住了作為制造商的話語權(quán)。

然而，有一個問題是家電連鎖賣場和家電廠商都必須面對的：市場已經(jīng)漸漸飽和。而國際金融危機(jī)則影響了2008年之后的大宗家電出口貿(mào)易。在這樣的情況下，海爾在家電下鄉(xiāng)的補貼政策施行過程中，鋪開了農(nóng)村家電流動網(wǎng)絡(luò)。海爾的村級聯(lián)絡(luò)站、售后服務(wù)網(wǎng)點和9萬服務(wù)兵在這個過程中已經(jīng)鋪到了絕大多數(shù)農(nóng)村地區(qū)。

盡管，海爾在電商和自建渠道方面起步都不算晚，但是現(xiàn)在，影響海爾“生死存亡”的，并不是那些在渠道上纏斗多年的對手，也不是已經(jīng)相對飽和的市場。格力、美的、TCL 等這些家電廠商面臨的困境和海爾差不多，甚至更加糟糕。

對于家電廠商來說，更致命的是渠道與話語權(quán)的流失。手握定價權(quán)的好時代已經(jīng)結(jié)束了。

然而這一次，它的對手完全不同了

廠商與賣場之間的恩怨情仇現(xiàn)在有了更可怕的敵人。2014年，海爾的線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%。而這還不到天貓商城“雙十一”一天的交易額。

沒錯，是互聯(lián)網(wǎng)。

家電行業(yè)并不是互聯(lián)網(wǎng)惟一破壞了游戲規(guī)則的行業(yè)，但是結(jié)果已經(jīng)擺在我們眼前：生態(tài)圈已經(jīng)完全被改變了。

面對新出現(xiàn)的這些攪局者，海爾原本的對手也許根本不算什么。

海爾面對的已經(jīng)不是家電下鄉(xiāng)政策補貼時代的競爭狀況，和幾個傳統(tǒng)的競爭對手比拼，誰在國家項目中中了更多的標(biāo)，誰就能保持銷量的領(lǐng)先優(yōu)勢。

海爾在過去的三十年里，出現(xiàn)在公眾視野中的形象一直是家電制造商。脫去海爾自稱的“世界家電排名第一”的標(biāo)簽，其空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電品類確實一直占據(jù)著行業(yè)的前幾名。在最輝煌的90年代，海爾曾經(jīng)逆市漲價，在電商掀起價格戰(zhàn)的2012年，海爾還曾經(jīng)傳出結(jié)束與京東合作的消息。

然而，到現(xiàn)在，可以肯定的一點是，90年代那種掌握在家電廠商手中的話語權(quán)，已經(jīng)不復(fù)存在了。這也許可以解釋，為什么張瑞敏和海爾要用盡辦法，讓自己看起來不再僅僅是一個“賣冰箱的”公司。

因為那些新來的對手，并不在乎你曾經(jīng)花了多少年在制造冰箱這件事上。

在電商還未足夠強(qiáng)勢的時候，國美、蘇寧還能夠在賣場里用“比網(wǎng)絡(luò)最低價、更便宜”展開促銷，然而，在國美、蘇寧們紛紛投放大幅廣告為自家電商導(dǎo)流的時候，我們發(fā)現(xiàn)：電商已經(jīng)完全消解了那些原本存在于多層分銷體系中的信息不對稱。

當(dāng)主要的購物空間從實體店鋪轉(zhuǎn)移到虛擬的比特海洋，流量代替渠道，成為了商品銷售的命脈。

原本在大城市購買可能更便宜的冰箱、彩電、洗衣機(jī)，如今不論在多么偏遠(yuǎn)的角落，只要能夠聯(lián)網(wǎng)，消費者看到的價格都是一樣的。區(qū)別無非是，物流是否能夠保證及時送達(dá)。零售商再也沒有辦法把出廠2000元的商品賣到5000元。

根據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院與中國電子報社共同發(fā)布的《2014上半年家電網(wǎng)購分析報告》，2014上半年中國主要家電產(chǎn)品線上銷量占比，已經(jīng)超過該門類整體銷售量的10%，而2015年，中國家電網(wǎng)購市場的零售額占整體家電市場的比例將達(dá)到15%。

而更糟糕的是，那些憑空出現(xiàn)的新的制造商，它們完全無需經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的過程，它們從一開始就誕生在重新建構(gòu)的銷售體系里，它們在互聯(lián)網(wǎng)上誕生、曝光、銷售，這當(dāng)中，已經(jīng)沒有實體店鋪什么事了。

你可以說它們是“外來者”，也可以說是“攪局者”。它們來勢洶洶，仿佛初生牛犢不怕虎，號稱要顛覆掉每一個產(chǎn)業(yè)，手機(jī)、電視、自行車、插座乃至體重計，沒有哪一種產(chǎn)品不是這些新來的人不想重新定義的。

比起傳統(tǒng)的家電廠商，它們更加靈活，也更加熟悉新的游戲規(guī)則：這個游戲規(guī)則就是它們折騰出來的，而海爾這樣的大型企業(yè)，還在拆解自己試圖去適應(yīng)新規(guī)則的轉(zhuǎn)型期摸索。

而在智能化的新設(shè)備面前，傳統(tǒng)家電廠商和新的廠商們幾乎站在同一起跑線上，甚至，是在新的制造者們跑出去很久了以后，海爾們才發(fā)現(xiàn)，比賽早就開始了。

在家電廠商還在爭論誰是“白色家電”行業(yè)第一，誰是“黑色家電”行業(yè)第一的時候，互聯(lián)網(wǎng)公司乃至初創(chuàng)公司已經(jīng)從智能插座、智能燈泡入局，用戶已經(jīng)根本不在乎哪些品類屬于“白色家電”，或者“黑色家電”除了彩電之外還有什么。重要的是，智能嗎?好用嗎?便宜嗎?

互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入家電行業(yè)的主戰(zhàn)場之一——電視的時候，不同于傳統(tǒng)廠商薄利多銷的模式，樂視和小米從一開始就瞄準(zhǔn)了42英寸以上的高端產(chǎn)品線。傳統(tǒng)的廠商還在想著靠每一臺電視的銷量掙錢，樂視和小米卻是以超低價硬件進(jìn)入了消費者的視線，盈利則是靠著“低價+內(nèi)容”的模式。

樂視原本是創(chuàng)立于2004年的一個視頻網(wǎng)站，2012年推出電視盒子產(chǎn)品;接著從2013年開始，樂視一年內(nèi)推出從40到70英寸不等的8款電視設(shè)備，硬件最低價從999元起，再強(qiáng)制綁定銷售內(nèi)容，而小米從2011年開始做智能手機(jī)，2012年推出小米盒子，2013年9月發(fā)布第一款電視硬件，前不久，小米發(fā)布了40英寸版本的小米電視2 。

競爭對手、渠道和用戶，全都隱匿在網(wǎng)絡(luò)中

海爾這么多年的問題只有兩個，一個是渠道變化壓縮利潤空間，二是核心技術(shù)方面缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力。

將原有的產(chǎn)品加入“智能”模塊和從一開始就研發(fā)智能產(chǎn)品相比，哪一個會更快?海爾和它原先的競爭對手們一樣，在智能化的趨勢里，仍然走過了彎路。

人們還在預(yù)測小米也許會成為海爾、海信、TCL、美的、格力之后又一個進(jìn)入千億營收陣營的類家電公司。而傳統(tǒng)企業(yè)更應(yīng)該注意的是，你不知道下一個小米，什么時候會來，而下一個僅售99 元的產(chǎn)品，打擊的會是哪一個產(chǎn)品線。

2014年12月，小米以12.66億元入股美的。美的這些新智能家居產(chǎn)品很可能會有帶有小米出品的一向特征：稍高于市場的配置(至少參數(shù)上)標(biāo)準(zhǔn)，價格低于市場均價，并且與智能手機(jī)有一定協(xié)作能力——雖然所謂的協(xié)作可能簡單到只是遠(yuǎn)程開關(guān)。

小米和美的從互聯(lián)網(wǎng)公司的角度切入智能家居，與從傳統(tǒng)制造業(yè)切入智能家居的海爾，究竟誰能獲得更多用戶，或者說誰能在這場智能家居的“流行”中生存下來，也許并不在于產(chǎn)品究竟夠不夠好，而在于渠道是否暢通，以及品牌是否能夠支撐價格。

技術(shù)不是特別大的問題，和手機(jī)一樣，家電面臨的同樣是目標(biāo)客戶群體和商業(yè)模式的探索。以大型家電為優(yōu)勢的海爾比起以小家電為優(yōu)勢的美的，劣勢在于，人們可以不時換一換家里的智能小家電，卻不會每隔半年換一換家里的冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī)。

2015年，會有無數(shù)搭載著阿里云、京東云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家電進(jìn)入市場，而中間的渠道就顯得格外重要。

樂視、小米、愛奇藝、華為、阿里、獵豹等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)入家電企業(yè)，試圖在這個被傳統(tǒng)老大們占據(jù)的市場，攪一波渾水，這些企業(yè)以接近成本價或者不及成本的價格出售家電產(chǎn)品，進(jìn)一步削薄了已經(jīng)被電商削過一次的家電利潤。甚至，像樂視這樣的公司已經(jīng)在新品發(fā)布會上完全公布了物料成本清單。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有準(zhǔn)備用“賣一臺手機(jī)，掙一臺手機(jī)的錢”來賣手機(jī)，海爾、長虹、格力等也還沒有想好新的盈利模式。

小米這種非家電企業(yè)出身的公司，才是更可怕的競爭對手。小米從一開始就將用戶和銷售都放在了網(wǎng)上。一開始，小米只做手機(jī)，慢慢地，小米推出了電視、空氣凈化器、乃至插座、燈泡等智能小家電。相比起沉重的老牌家電企業(yè)，小米定價較低，離消費者更近，而在公司管理方式上，剛過了五歲生日的小米顯然更輕。

小米并不需要自己生產(chǎn)一切。它已經(jīng)擁有龐大的小米手機(jī)用戶，通過投資美的，與大件電器展開合作，同時通過投資初創(chuàng)企業(yè)擴(kuò)大智能硬件的產(chǎn)品線。這樣一來，生態(tài)圈更容易構(gòu)建，當(dāng)然，也更輕。

這么看來，早在9年前就開始未雨綢繆的海爾，倒是沒有看錯市場的緊張局勢。

海爾以及那些已經(jīng)進(jìn)入千億元營收的家電廠商們一樣，需要更多的智慧來面對的是全新的“攪局者”們。最近的幾年里，我們已經(jīng)看過了太多空有制造能力而被淘汰的故事，諾基亞、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消費市場的也大有人在。

海爾為渠道所準(zhǔn)備已經(jīng)非常充分，但是，市場已經(jīng)不再是那個依靠渠道就能獲勝的市場。商場中的消費者隱匿在網(wǎng)絡(luò)之中，而具體的需求和研發(fā)的方式已經(jīng)完全被改變。你完全不知道那些今天還在做手機(jī)的公司，明天會推出哪些和手機(jī)毫不相干的新產(chǎn)品。

然而，這是一家從2005年就開始為危機(jī)尋求出路的企業(yè)，我們的后續(xù)報道將繼續(xù)探討，海爾為了這個大多數(shù)人聽說過卻沒見過的困境，都做了些什么。