國產(chǎn)手機陷高份額低利潤尷尬：小而美或成出路

十年之間，國產(chǎn)手機已經(jīng)經(jīng)歷三波大起大落。
而借移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機大爆發(fā)的“東風”，國產(chǎn)手機正在迎來第四波浪潮：2012年，智能手機技術從1G單核到四核，四代產(chǎn)品更新升級只花了8個月的時間，而過去則需要三年的時間;國產(chǎn)手機借機低價沖量，占據(jù)了市場份額的“高點”。這讓以往被貼上“山寨”、代工標簽的國產(chǎn)手機大喜非凡。
但創(chuàng)新、研發(fā)的天生短板，讓國產(chǎn)智能機仍徘徊于低價低利潤、同質化的怪圈中難以突破。“小而美”的方案能讓國產(chǎn)手機在這次浪潮中突圍嗎?
沖量、壓價、廝殺、退出，對于國產(chǎn)手機來說，2012年是奔跑和擴張的一年，又是收縮和放慢腳步的一年。
“這就像第四次國產(chǎn)手機革命。”金立手機副總裁盧偉冰對《第一財經(jīng)日報》表示，從2003年國產(chǎn)手機興起，其間歷經(jīng)了三次大起大落，而這一次，智能手機在帶動中國手機廠商爆發(fā)的同時也迎來了新一輪的殘酷廝殺。
只不過，這一輪也許是國產(chǎn)手機遇到的最好時機。
市場調研機構賽諾的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2012年11月，我國國產(chǎn)手機份額總和已經(jīng)達到了71.7%。整個國內手機市場總體容量為2459萬部，跟2011年同期相比，增長了18.3%。而三星、諾基亞、蘋果、HTC和摩托羅拉等國際品牌的份額則被壓縮到30%左右，創(chuàng)歷史新低。
一年走完三年的路
對于國產(chǎn)手機來說，這似乎是個好消息。
“憑借著ZP100這一款機型，卓普每天大概賣出去150部智能手機。”深圳卓普通訊設備有限公司的運營總經(jīng)理袁小楓曾經(jīng)在去年4月份的時候告訴記者，卓普2012年的目標是開200家店，而那時候距離其第一家店開業(yè)還不到10天。此前，卓普只是一家做海外ODM代工的國內手機制造公司。
幾乎所有人都相信國產(chǎn)手機的春天會再次到來，從硬件到軟件的升級，從上游到下游的布局，國產(chǎn)手機在一年中走完了過往需要三年的路。
“以前PC用了幾年時間才完成了硬件的升級，現(xiàn)在手機行業(yè)一年就完成了，從雙核到四核，再到今年的硬件升級，速度非常快。”中興通訊手機品牌部總經(jīng)理馬文龍對記者說。
酷派副總裁蘇峰則對記者表示，2012年整個技術演進的速度太快，4月份發(fā)布1G單核，7月份發(fā)布1G雙核，年底發(fā)布四核，一年四代產(chǎn)品，沒有人希望被落下。
“這次的起伏更像是2006年時的手機市場，當時大家轉到MTK平臺的時候，手機產(chǎn)品的變化就非?？?，價格也殺得很低。”盧偉冰說。
此前，國產(chǎn)手機廠商經(jīng)歷了三輪銷量高峰，第一波是以TCL、波導、夏新為首的企業(yè)，其中TCL曾超過諾基亞市場占有率第二，緊逼第一的摩托羅拉，主要靠技術模仿占領市場。第二波則是以量制勝的低端國產(chǎn)手機崛起，那時候手機在深圳的產(chǎn)銷鏈條沿著“公車廟研發(fā)—關外生產(chǎn)—華強北銷售”的軌跡高速運轉，第三波則是以細分市場為主的品牌初建階段，經(jīng)過了野蠻式的生長和人口紅利后，一些國產(chǎn)品牌逐漸形成了自己的口碑。
而這一次，從去年年初的熱鬧到現(xiàn)在的沉默，國產(chǎn)手機又一次一邊獨自面對低利潤的尷尬，一邊收獲著越來越高的市場份額。
重陷“同質化”
一名華為手機研發(fā)人員對記者說，國產(chǎn)手機應該把精力更多地投入到研發(fā)上，因為看上去，由內到外，大家都“長得差不多”。有人曾經(jīng)戲謔，國產(chǎn)手機應該統(tǒng)一叫做“安卓手機”。
從系統(tǒng)來說，一直以來，谷歌Android、蘋果iOS、微軟WindowsPhone三大移動終端系統(tǒng)三分天下，其中，Android占據(jù)60%左右的份額。工信部數(shù)據(jù)顯示，去年上半年，Android手機占據(jù)了國內智能手機系統(tǒng)絕對優(yōu)勢，入網(wǎng)款式占比97.7%，出貨量占比達85.3%。
“國產(chǎn)手機中的自主操作系統(tǒng)更多的是在為Android ‘整容’，并沒有構建相應的生態(tài)系統(tǒng)，大多數(shù)情況下只是在 Linux 或其他開源操作系統(tǒng)內核等基礎上套上一個框架，并不能實現(xiàn)真正意義上的自主。”上述研發(fā)人員稱，一旦未來OS進行收費，終端價格又上不去，國產(chǎn)手機的處境就會變得很被動。
“這和過去幾次高峰的情況很類似。”一名上游觸摸屏供應商對記者表示，國產(chǎn)手機在一定程度上喜歡扎堆，在技術和趨勢上考慮得較少。像目前市場主流是4.5英寸和4.7英寸的屏幕，做大屏幕的量并不多，很多都是雷聲大雨點小。
有業(yè)內人士評價，這是因為大家已經(jīng)習慣于簡單的“交鑰匙”方案，很多手機廠商在研發(fā)能力上本來就很弱，那種“只需要把主板、軟件集成到一起，加上零部件”就可以賣的模式已經(jīng)深入人心，再加上去年下半年開始的庫存壓力，很多企業(yè)顯得更加謹慎、遲鈍。
“2013年將會是手機品牌分化之年，那些在差異化上找到自己節(jié)奏的公司已經(jīng)在去年賺到了錢，比如OPPO。”手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝對記者表示，OPPO在一款產(chǎn)品外觀上的投入已經(jīng)高達上百萬美元，其設計師會借鑒香奈兒口紅外觀造型，在手機產(chǎn)品身上加入了金屬裝飾條。
“規(guī)模不應該是大家追求的重點，在紅海中找到自己的細分市場更為重要，這樣才有錢賺。”王艷輝說。
逆轉機會
2012年最賺錢的手機品牌是什么?也許行內人會說是OPPO或者小米，抑或魅族，如果不計入數(shù)據(jù)卡業(yè)務的話，華為手機也跑得不錯。
對于魅族與小米，有人總結道：前期對于技術的狂熱追隨者以及有遠見者的充分營銷，為后期爭取實用主義者以及保守主義者打下堅實的基礎，通過前期那些“技術達人”的口碑傳頌，消費者腦海中已經(jīng)呈現(xiàn)出“品牌”概念，對于普通大眾而言，魅族與小米已經(jīng)擺脫其他國產(chǎn)山寨的概念，產(chǎn)生了自己的品牌影響力。
而華為手機則是依靠自有品牌進入了海外運營商渠道。
華為終端的內部資料顯示，手機業(yè)務目前在美國、西歐、印度、日本、中國等地區(qū)建立了9大研發(fā)中心。“華為的研發(fā)創(chuàng)新，還是供應鏈、營銷體系都是全球性的，而這些能力其終端公司都可以共享。”一位業(yè)內人士分析說，受益于華為強大的整體實力，其終端具有三大優(yōu)勢，首先能夠將其既有的ICT產(chǎn)業(yè)信息通信技術的優(yōu)勢融入到手機產(chǎn)品，如將云計算平臺和最新移動寬帶技術納入其中。其次，可以憑借已有的知識產(chǎn)權，與操作系統(tǒng)、芯片平臺、內容服務商等廠家形成更加開放的合作關系。再者，借助其全球化經(jīng)營的優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)本地化的生產(chǎn)和銷售。[!--empirenews.page--]
“其實目前華為手機在海外，已經(jīng)用自己的品牌在市場上做出了口碑，排名靠前，甚至第一。” innos國產(chǎn)手機企業(yè)負責人王慷較為關注海外市場，他對記者表示，除了拼規(guī)模，國產(chǎn)手機如果想過得好就要靠細分和差異化市場了。但大多數(shù)手機廠商還沒有想好。
“對智能手機的理解，所有的中國廠家在不斷地追求速度、追求產(chǎn)品，其實我們真正忘記了我的消費者到底是誰、我應該做什么產(chǎn)品、消費者需要什么功能，2013年應該要有一個回歸，我們分出產(chǎn)品線，我們分析人群到底需要什么樣的產(chǎn)品。”盧偉冰說。
王艷輝則這樣預測智能手機未來的格局，未來幾年將形成41的市場格局，4指的是全球四家主流的手機品牌，包括蘋果、三星、華為、中興，1則指以聯(lián)想等為代表的眾多本土品牌，也就是傳統(tǒng)意義上的國產(chǎn)手機。而對于大多數(shù)國產(chǎn)手機廠商來說，“小而美”或許也是一條出路。
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酷派：運營商領跑下“野蠻生長”
從零起步，到實現(xiàn)120億元的銷售目標，酷派幾乎用了20年的時間。
“我們在后十年的發(fā)展較快，現(xiàn)在已經(jīng)提前完成了銷售目標。”宇龍酷派副總裁蘇峰對記者表示，酷派近三年每年的復合增長率超過60%，去年的發(fā)貨量將超過1500臺，年度銷售額超過120億元，酷派成為手機行業(yè)增長最快的企業(yè)之一。
美國市場研究公司Canalys的最新數(shù)據(jù)顯示，去年第三季度，三星仍然是中國領先的智能手機廠商，出貨量市場份額為14%;聯(lián)想以13%的份額排名第三酷派市場份額大幅上升，以10.4%的份額排名第三。這是酷派首次入圍中國智能手機前三。
業(yè)內有人把酷派銷量的成功歸結于其跟隨運營商的政策，在目前運營商主導的智能手機市場上，酷派借助運營商不但完成了銷量上的突破，也在渠道上實現(xiàn)從一二線城市向三四線城市的延伸。
1993年，通信技術專業(yè)出身的郭德英創(chuàng)辦了宇龍通信，公司在最開始主要從事尋呼業(yè)務，直到2003年轉型生產(chǎn)手機終端，才有了酷派這個名字。
剛進入手機領域，酷派便舍棄了應用最廣的GSM領域，而選擇了CDMA，一個中國聯(lián)通2002年1月剛開通的網(wǎng)絡，同時舍棄了低端市場而直接選擇了中高端的智能機，這也讓它一開始便確立了和運營商合作的定制手機策略。
“憑借著和運營商多年合作的基礎，在智能手機爆發(fā)的同時，酷派也搭上了這輛順風車，以運營商主導的市場中酷派的身影無處不在。”業(yè)內一手機研究人員說。在拉動手機銷量上，運營商定制成了國產(chǎn)手機廠商的“救星”。
這種友好的合作帶來了漂亮的成績單：酷派去年上半年創(chuàng)造了三款銷量過百萬的機型。但正是渠道上的“成功”，開始讓這家企業(yè)遭到頗多議論。
有業(yè)內人士指出，對于酷派來說，與國內運營商的合作固然成就了自身，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)格局的迅速變化，依靠單一的運營商渠道已經(jīng)不能滿足日益激烈的市場競爭，甚至成為了其發(fā)展的瓶頸。
在2003年和2008年，酷派先后遇到過一些由于外部原因造成的困境。郭德英形容渠道轉變是最難的環(huán)節(jié)。當時的背景是，一方面，中國的手機市場正在發(fā)生轉變，在3G時代到來之前，與國外普遍由運營商主導手機市場不同，國內移動通訊的發(fā)展滋生了龐大的開放裸機市場，但在3G時代，運營商將會取得不同于以往的強勢地位。
“事實上我們那時候就開始了可控的分銷網(wǎng)絡搭建。”蘇峰對記者說，酷派希望通過設立金牌客戶的方法，由其負責區(qū)域內的分銷工作。而對于酷派來說這實際上是個不小的挑戰(zhàn)。
為了把區(qū)域切分得更細，酷派四年前開始在各個省都指定2至4家核心金牌客戶(GP客戶)，負責指定區(qū)域分銷的職能。“要有比較強的銷售能力，和電信合作要很緊密，銷售量要排在全省前10名。”酷派市場部相關負責人對記者表示，在全國第一輪篩選出的值得合作的客戶大概有近3000家，他們再從中挑了近200家來做直供。2009年底，第一批GP客戶產(chǎn)生。
據(jù)了解，所謂的GP客戶，酷派會給予更多的返利和買贈機會，貨源緊張的時候，酷派會保障GP客戶的優(yōu)先供給，區(qū)域內的GP客戶之間也會互通有無。“這樣的渠道實際上能夠分散我們的銷售壓力。”蘇峰說。
除了擴展國內的渠道之外，為了避免單一地依靠國內運營商，酷派也在憑借與國內運營商合作的經(jīng)驗，積極開展與國外電信運營商的合作。據(jù)悉，在印度市場酷派雙待機份額始終保持著第一的位置。而今年8月底，酷派的首款4G手機也已經(jīng)成功打入美國市場。
宇龍酷派常務副總裁李旺表示，目前酷派的渠道模式主要分為運營商渠道和社會渠道分銷兩種，這樣的渠道策略能滿足酷派多產(chǎn)品線的渠道需求。目前酷派已與國代商，如天音、中郵等達成了戰(zhàn)略合作關系，同時與全國各地超過1000家區(qū)域經(jīng)銷商結盟，根據(jù)不同的產(chǎn)品定位選擇不同的渠道模式，最大化地實現(xiàn)銷售覆蓋。(李娜)
聯(lián)想手機：“規(guī)模論”優(yōu)勢
聯(lián)想MIDH戰(zhàn)略市場及運營負責人邵韜對《第一財經(jīng)日報》表示，聯(lián)想手機所取得的規(guī)模優(yōu)勢，與聯(lián)想在渠道和通路管理上的意識和資源優(yōu)勢有關。
與國內手機廠商小米不同的是，聯(lián)想手機一開始就憑借其品牌效應及運營積累，在運營商市場與開放市場，“兩條腿走路”。這與首先需在開放市場證明自己，而后才能獲得運營商青睞的小米手機，存在市場方向上先后順序的不同。
邵韜表示，聯(lián)想手機有60%的出貨量來自于運營商市場，其余來自開放市場。
在運營商市場，聯(lián)想延續(xù)了在早前功能機時代與中移動取得的重要合作伙伴關系。在功能機時期，聯(lián)想手機占據(jù)中移動手機總采購量的20%;而目前，聯(lián)想智能機占據(jù)中移動總采購量的23%，為中移動采購量最大的客戶。此外，聯(lián)想還憑借此前第一款千元平板電腦A60與聯(lián)通的合作，成為聯(lián)通重要的合作伙伴。唯獨較弱的是與電信的合作，但邵韜表示，聯(lián)想也正在加強與電信的合作。
在開放市場，聯(lián)想主要投入的是WCDMA產(chǎn)品，這與開放市場不太認中移動的TD與電信的EVDO制式有關。但聯(lián)想手機在開放市場的團隊組建只有兩年。
不過，聯(lián)想手機在開放市場可一定程度上依賴于PC的渠道通路。目前，聯(lián)想PC在國內的銷售終端有2萬余家，其中，三級市場以上的專賣店近1萬家。
但邵韜表示，從聯(lián)想早期的樂Phone案例來看，借助PC渠道的效果并不好。目前，聯(lián)想手機的銷售渠道仍以聯(lián)想專業(yè)的手機渠道為主，這部分在國內的數(shù)量約1萬家，與聯(lián)想PC的渠道重疊較少。但未來，聯(lián)想手機與PC在4~6級城市，以及較大城市的商品貿(mào)(Shopping Mall)內，會出現(xiàn)較大程度的渠道融合。[!--empirenews.page--]
在聯(lián)想內部規(guī)劃中，聯(lián)想手機業(yè)務的戰(zhàn)略投入期為三年，從2011到2013年，這也意味著，從2014年開始，聯(lián)想才會對手機業(yè)務提出盈利性要求。目前，占據(jù)聯(lián)想手機60%出貨量的運營商市場為聯(lián)想手機的虧損市場，而開放市場則處于盈虧平衡。
邵韜認為，“規(guī)模論”在整個聯(lián)想血脈中非常重要，它伴隨著聯(lián)想在新領域的經(jīng)營策略，而其也對聯(lián)想手機的發(fā)展較為重要。邵韜稱，規(guī)模是在攤銷大的投入，也在遇到越來越多的市場機會時，能夠有足夠的體量孵化更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。
海外戰(zhàn)略曾是聯(lián)想PC擴張規(guī)模的成功策略，但其在聯(lián)想手機領域卻暫時無法發(fā)揮功效，原因是手機產(chǎn)業(yè)鏈較為分散的專利問題。這也是國內其他手機廠商在考慮出海時所遇到的共通問題。據(jù)悉，華為、中興2012年投入的專利費在2億美元。而與其他廠商相比，聯(lián)想能夠將PC上與手機共用的專利，先轉移到手機上來。