戴爾：從PC之王到被收購對象

戴爾公司從電腦業(yè)王者變?yōu)槭召從繕?biāo)的旅程反映出該公司在放棄其昔日優(yōu)勢方面所面臨的困難，這個曾將其推上卓越地位的優(yōu)勢就是完善的供應(yīng)鏈，它能夠以比競爭對手更低的成本迅速組裝定制電腦并發(fā)貨。
現(xiàn)在的問題是，私有化是否是該公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行長邁克爾•戴爾(Michael Dell)推動公司專注于企業(yè)產(chǎn)品而非消費產(chǎn)品的最佳道路。
據(jù)一位知情人士說，私募股權(quán)公司銀湖資本(Silver Lake Partners)周二與戴爾公司就以每股約13至14美元的價格收購后者進行了談判。此人說，收購財團將包括銀湖資本、一個類似養(yǎng)老基金或主權(quán)財富基金的投資者，以及戴爾本人。
上述人士說，具體價格還不確定，按照目前的設(shè)想，銀湖資本和另外一位投資者為收購戴爾公司股權(quán)將需要安排20億美元，而戴爾本人可能將在交易中拿出自己價值36億美元或更多的持股(取決于收購價)。
收購財團還將利用戴爾公司的部分資金，同時發(fā)債約150億美元，以便滿足約220億至250億美元的股權(quán)收購價。上述人士說，不管怎樣，顧問們正在努力盡快結(jié)束談判。
戴爾公司可能被收購的背后是這樣一個事實：隨著該公司的業(yè)務(wù)和更廣泛的個人電腦市場發(fā)生轉(zhuǎn)變并放緩，在收購談判的消息出爐前，該公司的市值縮水至約190億美元，而過去該公司市值曾超過1,000億美元。
即便如此，戴爾公司私有化交易將屬金融危機以來規(guī)模最大的交易之列，可能面臨各種困難。
困難之一是戴爾本人的預(yù)計參與。他持有該公司近16%的股權(quán)。此前多樁涉及管理層的收購案都因潛在的利益沖突而引發(fā)了質(zhì)疑。避免收購價過高對加入收購財團的高管有益，但可能與高管們?yōu)楣蓶|爭取最高價格的責(zé)任相矛盾。
交易撮合商說，這樣的擔(dān)憂可以通過增加保險措施而緩解，比如談判有獨立董事會委員會的參與，或?qū)Ω偁幮猿鰞r打開大門的所謂的“競購等待期協(xié)議”。
戴爾公司發(fā)言人拒絕就談判置評。
私有化可能使戴爾可以繼續(xù)調(diào)整該公司圍繞企業(yè)硬件、軟件和服務(wù)開展業(yè)務(wù)，而不必?fù)?dān)心在此過程中保持季度收益水平。
分析人士和其他人說，必須做出改變背后的推動因素是這樣一個事實，即隨著競爭對手紛紛效仿加上消費者喜好的改變，戴爾公司引以為豪的直銷商業(yè)模式不再是一種優(yōu)勢。
哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授瑞夫金(Jan Rivkin)說，戴爾公司為適應(yīng)一個特別的世界對其整個模式進行了完美地調(diào)整。當(dāng)那個世界改變后，他們發(fā)現(xiàn)很難改變自己的模式。
戴爾私有化面臨的難點雖然戴爾公司的盈利能力近年來出現(xiàn)了下降，但在截至去年11月份的12個月里，除去投資，它仍賺取了約30億美元的現(xiàn)金。私募股權(quán)公司可以用這筆資金償付為收購戴爾公司而舉借的債務(wù)，向他們自己發(fā)放紅利，或同時用于這兩個目的。分析人士說，這使得戴爾公司在私募股權(quán)公司眼里成了一個有吸引力的收購對象。
投資管理公司Legal & General Investment Management America的債券分析師馬丁內(nèi)斯(Stanley Martinez)說，由于戴爾的股價近日處于一年來的低點，以該公司目前的估值，選擇現(xiàn)在對它進行私有化可能非常合適。戴爾的股價周二上漲了7.2%，至每股13.17美元。
馬丁內(nèi)斯說，即使戴爾公司的自由現(xiàn)金流出現(xiàn)下降，它的私募股權(quán)投資者仍有可能通過私有化交易取得20%的回報率，如果他們能通過讓戴爾公司削減成本而增加該公司的自由現(xiàn)金流，所獲得的回報率還有可能更高。
戴爾這樣一家規(guī)模龐大的公司有可能達成私有化交易，這一前景本周引發(fā)了高收益率債券和貸款投資者的濃厚興趣，他們說如果定價合理，這將是一樁有吸引力的交易。這些投資者中的一些人說，他們已經(jīng)給銀行家打電話，表示自己希望成為一名向這樁交易提供貸款的人。
由于渴望獲得高回報率的投資者紛紛把大量資金投入信貸基金，許多投資組合經(jīng)理手中的現(xiàn)金已經(jīng)多到他們難以全部輕松投放出去的地步。基金經(jīng)理們說，為一樁大額收購交易提供債務(wù)融資可以將這些過量資金大部分吸收掉。
戴爾1984年在德克薩斯大學(xué)(University of Texas)他的宿舍里創(chuàng)辦戴爾公司的前身PCs Limited，當(dāng)時他還是一名大學(xué)一年級學(xué)生。這家公司專門組裝客戶訂購的電腦，其客戶主要是小企業(yè)和電腦愛好者。戴爾不久后選擇了輟學(xué)，把全部時間都放在經(jīng)營自己這家企業(yè)上。
他的公司通過電話從客戶那里接單，從而免去了中間人這一環(huán)節(jié)。1988年，這家當(dāng)時名叫戴爾電腦公司(Dell Computer Corp.)的企業(yè)公開上市，募集資金3,000萬美元。該公司的直銷模式使其在與國際商業(yè)機器公司(International Business Machines Corp.IBM-0.06%)和康柏電腦公司(Compaq Computer Corp.)等對手的競爭中獲得了優(yōu)勢。這些規(guī)模比戴爾大的公司通過當(dāng)?shù)氐拇砩毯头咒N商出售個人電腦。
個人電腦那時每臺的售價最高仍能達到3,000美元。戴爾公司不僅消除了一些成本，從而使其產(chǎn)品更具價格競爭力，它還給客戶提供了給自己的個人電腦選配特定的磁盤驅(qū)動器和存儲器的機會。一個高效率的供應(yīng)鏈也有助于戴爾公司收獲現(xiàn)金。戴爾公司在實際開始按訂單為客戶組裝電腦前，就有可能從客戶那里收取到現(xiàn)金。
互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的興起增強了戴爾公司的發(fā)展動力。在1998年推出公司網(wǎng)站Dell.com六個月后，通過這一網(wǎng)站每天實現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)銷售額就超過了100萬美元。到2001年時，戴爾每天的網(wǎng)絡(luò)銷售額最高達到4,000萬美元。
與此同時，戴爾也在不斷優(yōu)化它的供應(yīng)鏈，消除了不必要的步驟和費用。該公司安排重要的供應(yīng)商在與其工廠一街之隔的地方開設(shè)倉庫，它只在自己有需要時才讓供應(yīng)商發(fā)運來磁盤驅(qū)動器和處理器。
戴爾利用自己的供應(yīng)鏈將業(yè)務(wù)擴展至價格高昂的企業(yè)用產(chǎn)品領(lǐng)域，如服務(wù)器產(chǎn)品。到2000年時，戴爾成為世界上最大的個人電腦生產(chǎn)商。
然而，競爭對手們也逐漸提高了其供應(yīng)鏈的效率。由于筆記本電腦價格下跌以及便攜式電腦變得比臺式電腦更受歡迎，在某些情況下，電腦公司開始將電腦的制造業(yè)務(wù)外包給代工企業(yè)去做，尤其是亞洲的代工企業(yè)。
與此同時，許多消費者想要先體驗一下筆記本電腦的鍵盤和其他功能，而不是在網(wǎng)上直接購買。這讓惠普(Hewlett-Packard Co.HPQ-2.48%)等通過零售店銷售產(chǎn)品的企業(yè)，尤其是蘋果AAPL-3.15%這樣擁有MacBook等個性鮮明的產(chǎn)品的企業(yè)獲得了優(yōu)勢。[!--empirenews.page--]
戴爾沒有改變商業(yè)模式，而是開始通過直銷渠道銷售電視機和打印機等產(chǎn)品。但是這些商品不適合定制，并沒有獲得成功。
2006年末，戴爾公司失去了世界最大個人電腦制造商的地位，被惠普取而代之。
2004年，戴爾卸任CEO一職，但繼續(xù)擔(dān)任公司董事長。2007年，他重新開始負(fù)責(zé)公司的運營。當(dāng)時，消費者是個人電腦銷售的驅(qū)動力，消費者對個人電腦銷售的日益增長的影響力已經(jīng)超過企業(yè)采購。戴爾承諾將推出一些更有吸引力的產(chǎn)品設(shè)計，并開始在零售店銷售戴爾電腦。
IDC的分析師普雷特(Crawford Del Prete)說，這些做法增加了戴爾電腦的成本。戴爾公司的供應(yīng)鏈本來只需滿足客戶的訂單需求，此外，戴爾公司還可以獲得預(yù)付款，但開始在零售店銷售之后，戴爾公司必須生產(chǎn)大量相似的產(chǎn)品，而且在賣出去后才能拿到錢。
因此，在生產(chǎn)滿足客戶額外功能需求的電腦方面，戴爾公司的供應(yīng)鏈不再具有很大優(yōu)勢。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的分析師薩克納西(Toni Sacconaghi)說，惠普推出了戴爾電腦不具備的一些特色──一些成本不高的簡單的功能，比如在個人電腦上配備兩個耳機插孔。
戴爾公司推出外觀上有吸引力的產(chǎn)品的大部分計劃都以失敗告終。戴爾公司一度推出了一款名為Adamo的輕薄款筆記本電腦，旨在與蘋果輕薄的MacBook Air競爭。但是由于價格太昂貴，性能也不夠強大，戴爾公司最終放棄了這個產(chǎn)品系列。
同時，來自聯(lián)想、宏碁和華碩等亞洲對手的競爭正在加劇。最近，由于蘋果的暢銷產(chǎn)品把消費者引向數(shù)碼音樂播放器、智能手機和平板電腦市場，整個個人電腦行業(yè)都受到了沖擊。
根據(jù)研究公司Gartner的數(shù)據(jù)，2012年的個人電腦銷量下降了3.5%，這意味著消費正在向智能手機和平板電腦轉(zhuǎn)移，戴爾公司雖然也生產(chǎn)上述產(chǎn)品，但都未能在市場上立穩(wěn)腳跟。
在這樣的壓力下，戴爾改變了策略，使公司對企業(yè)客戶的押注增加了一倍。盡管個人電腦在戴爾公司的營收中仍然占據(jù)大約一半份額，公司已經(jīng)推出了針對企業(yè)客戶的產(chǎn)品，并在2009年以39億美元收購了技術(shù)外包公司Perot Systems Corp。
戴爾公司的發(fā)言人弗林克(David Frink)在郵件中說，過去四年，戴爾已經(jīng)蛻變成一家新的公司，如今的戴爾是一家端到端技術(shù)解決方案提供商，戴爾已經(jīng)從一家個人電腦制造商發(fā)展成一個真正的信息技術(shù)解決方案合作伙伴。
但是由于新產(chǎn)品未能彌補個人電腦業(yè)務(wù)下滑的損失，戴爾公司的營收和利潤正在下降。
分析人士說，通過私有化，戴爾公司可以憑借新技術(shù)重新進行自身定位。他們預(yù)計，戴爾公司仍將留在個人電腦領(lǐng)域，但是可能不那么專注于消費者，因為個人電腦銷售讓戴爾公司與許多企業(yè)建立了聯(lián)系，尤其是與戴爾公司有長期合作關(guān)系的小企業(yè)。