張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 順之者昌逆之者亡

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是否會(huì)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)做出怎樣的變革才能適應(yīng)？海爾集團(tuán)董事長張瑞敏在2011年中國綠公司年會(huì)上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。
企業(yè)要適應(yīng)時(shí)代
所謂全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這對(duì)所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如果我們不能適應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn)，不具備在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭力，不要說成為一個(gè)綠色公司，連生存也會(huì)非常困難。
企業(yè)就是有時(shí)代性的，你不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式。
比如說制造，過去中國企業(yè)在世界各地靠的就是大規(guī)模制造價(jià)格低，非常有競爭力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差區(qū)別非常大。大規(guī)模制造的時(shí)候，一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件，但是大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的生產(chǎn)量對(duì)應(yīng)的是幾十萬個(gè)型號(hào)。確切地說，現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)改變了：過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。但是現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，用戶選擇權(quán)非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價(jià)格，然后從中選擇。這個(gè)時(shí)代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。
傳統(tǒng)營銷要讓位體驗(yàn)式營銷
另外一個(gè)很重要的改變是企業(yè)的營銷。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下營銷的優(yōu)勢在哪兒呢？就是“價(jià)格＋廣告”。但現(xiàn)在不行了，必須從以價(jià)格低為優(yōu)勢賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)上，如果還是靠廣告、靠低價(jià)，不可能有長久的競爭力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給用戶帶來的改變，有非常重要的兩個(gè)標(biāo)志：第一個(gè)是移動(dòng)服務(wù)，第二個(gè)是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點(diǎn)，使得企業(yè)營銷的概念完全改變，移動(dòng)服務(wù)可以移動(dòng)交費(fèi)，可以移動(dòng)通話，所有的過程不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。
在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說蘋果，它自己聲稱不是科研驅(qū)動(dòng)，是用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，所以它創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。像《Facebook效應(yīng)》這本書里說的，現(xiàn)在它在網(wǎng)上有4500萬個(gè)小組，所以一定會(huì)超過谷歌，因?yàn)楣雀枋菨M足需求，它是創(chuàng)造需求。這就是一個(gè)非常好的理念。
真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對(duì)稱，而是變成了信息對(duì)稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對(duì)稱，而是停留在廠商主導(dǎo)的不對(duì)稱局面上，失敗的一定是我們企業(yè)。
創(chuàng)造新模式新是一個(gè)挑戰(zhàn)
我們要?jiǎng)?chuàng)造新的商業(yè)模式，是很大的挑戰(zhàn)，也是很大的機(jī)遇。
所謂商業(yè)模式，我們把它叫做“人單合一”。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，把這兩者結(jié)合起來。全世界所有的企業(yè)都是金字塔形的，和部隊(duì)一樣。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來，最下面的是員工。現(xiàn)在我們要變成一個(gè)倒金字塔，員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，一層層倒過來，這就使得領(lǐng)導(dǎo)從過去員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結(jié)構(gòu)就全顛覆了。雖然我們還在探索，也出了很多問題，但這個(gè)方向我認(rèn)為是對(duì)的。
所謂一個(gè)機(jī)制，就是要讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力，簡單說一句話，就是把“大公司做小，小公司做大”。
我去年到美國和韋爾奇探討的時(shí)候，我說為什么他能在大公司管理上做得好，而中國企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來的營銷，是全國一個(gè)大的市場，一層層下來，現(xiàn)在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個(gè)縣作為基層單位，在城市就是以每個(gè)社區(qū)作為基層單位，就可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個(gè)小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求。
所謂一張表，就是把企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表變換到每個(gè)人身上去，叫做“戰(zhàn)略損益表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，“收入－成本－費(fèi)用＝利潤”，關(guān)系非常清楚，但這個(gè)關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的，而這個(gè)關(guān)系只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果，我們讓這個(gè)表涉及到用戶和員工。
這樣做了之后，美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì)計(jì)研究中心”。為什么呢？
美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)說，所有企業(yè)的會(huì)計(jì)分為兩大類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過去的報(bào)表會(huì)計(jì)，而管理會(huì)計(jì)是未來的決策會(huì)計(jì)，所以管理會(huì)計(jì)非常重要。美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的章程被全世界采用，但是他們說現(xiàn)在的管理會(huì)計(jì)再往前發(fā)展，遇到了很大瓶頸，海爾的這種探索也許會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的空間。
到現(xiàn)在為止，我們這個(gè)探索還在進(jìn)行當(dāng)中，還沒有完全做成，我覺得還是我們自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力不夠。正如美國的管理專家哈默說的經(jīng)典的一句話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創(chuàng)造力?！?br /> (根據(jù)張瑞敏在2011中國綠色公司年會(huì)上的演講整理)
注：本文詳見2011年第9期《中國企業(yè)家》雜志。