百思買(mǎi)芭比等跨國(guó)公司水土不服撤出中國(guó)

劉瓊
不會(huì)是“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”那般輕松。可以想見(jiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)、歐洲最大的建材分銷(xiāo)商法國(guó)圣戈班集團(tuán)旗下建材銷(xiāo)售商“美頌巴黎”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也應(yīng)該是帶著許多美好期許的。但今年3月，繼百思買(mǎi)、芭比旗艦店之后，隸屬于美頌巴黎也對(duì)外宣稱(chēng)提前終止?fàn)I業(yè)，這多少顯得有些無(wú)奈與遺憾。
在國(guó)際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的跨國(guó)企業(yè)，卻在中國(guó)折戟沉沙，不僅僅只有今年這一波。2008年，在中國(guó)市場(chǎng)苦撐13載，終究盈利乏術(shù)的德國(guó)貝塔斯曼集團(tuán)宣布，關(guān)閉其分布在中國(guó)的全部38家連鎖書(shū)店，全線(xiàn)撤出中國(guó)市場(chǎng)；而更早的2004年，國(guó)際乳業(yè)巨頭荷蘭菲仕蘭科貝克公司也將其掌控的菲仕蘭(天津)乳制品有限公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，交給了中國(guó)伙伴經(jīng)營(yíng)，正式結(jié)束在華的乳品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
“水土不服”的背后
“水土不服”，這幾乎成為每次跨國(guó)企業(yè)撤離中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，人們總結(jié)其在華經(jīng)營(yíng)管理面臨窘境的陳詞。但很多人沒(méi)有注意的是，大多數(shù)跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，不僅前期工作經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備，其在華經(jīng)營(yíng)的每一步，也都是非常慎重的。
以百思買(mǎi)為例。2003年百思買(mǎi)就在上海設(shè)立了辦事處，直到調(diào)研中國(guó)市場(chǎng)3年后，才在2006年開(kāi)出第一家門(mén)店。而再經(jīng)過(guò)3年適應(yīng)期后，百思買(mǎi)才走出上海大本營(yíng)進(jìn)入蘇州；收購(gòu)五星電器，也花費(fèi)了百思買(mǎi)3年的時(shí)間。
“雖然前期進(jìn)行過(guò)很多調(diào)研，這些自信的500強(qiáng)跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大都認(rèn)為憑借品牌、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)自身不熟悉中國(guó)消費(fèi)者的劣勢(shì)。但在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀卻表明，其實(shí)對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)估計(jì)太高，而對(duì)自己的劣勢(shì)則預(yù)計(jì)不足?！鄙虅?wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員王志樂(lè)告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。
另一方面，“歐美企業(yè)大多注重管理方面的嚴(yán)謹(jǐn)，但在文化、藝術(shù)、法律、習(xí)俗等方面，卻不是憑借短期的調(diào)研就能夠習(xí)得的”，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授蔡曙濤認(rèn)為，一些在全球市場(chǎng)獲得成功的跨國(guó)企業(yè)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，會(huì)繼續(xù)沿襲歐美模式，認(rèn)為通過(guò)完善高品質(zhì)的售前、售后服務(wù)，以及差異化的定位方式，就會(huì)被中國(guó)消費(fèi)者接受。但與進(jìn)入中國(guó)的歐美奢侈品牌不同，建材、家電等原料價(jià)格相對(duì)透明、產(chǎn)品差異化較小的消費(fèi)品，想要吸引中國(guó)消費(fèi)者，還要靠物美價(jià)廉。
而對(duì)于歐美女孩心目中的“女神”芭比的離開(kāi)，蔡曙濤認(rèn)為，這更是其不了解中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣和文化的體現(xiàn)。相較而言，“喜羊羊”、“加菲貓”之類(lèi)可愛(ài)的毛絨玩具和卡通動(dòng)物形象，更受到中國(guó)消費(fèi)者的歡迎，而“曲線(xiàn)畢露”的芭比卻不符合媽媽們對(duì)陪伴孩子成長(zhǎng)玩具的期待，產(chǎn)品的高價(jià)位更是讓很多消費(fèi)者“望而卻步”。
“如果跨國(guó)公司一味堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念，盡管這些理念可能確實(shí)更為先進(jìn)和成熟，但是倘若沒(méi)有貼合到中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的階段性，也很難成功?！蓖踔緲?lè)告訴記者，百思買(mǎi)的“以顧客為中心”的體驗(yàn)式零售模式，雖然比國(guó)美、蘇寧為代表的由不同品牌的促銷(xiāo)員圍繞顧客進(jìn)行推介的中國(guó)式購(gòu)物體驗(yàn)更為舒適，但消費(fèi)意識(shí)和習(xí)慣卻相對(duì)滯后的中國(guó)消費(fèi)者，還沒(méi)有學(xué)會(huì)為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)埋單，他們更容易被紛繁復(fù)雜的促銷(xiāo)手段和低價(jià)所吸引。
“在百思買(mǎi)剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，我甚至也認(rèn)為，這樣的營(yíng)銷(xiāo)方式能影響或者提高中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物意識(shí)。但現(xiàn)在看來(lái)，百思買(mǎi)的營(yíng)銷(xiāo)模式對(duì)于仍處于初級(jí)階段的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，顯得還相對(duì)超前?！蓖踔緲?lè)說(shuō)。
尋找最合適的商業(yè)模式
除了熟悉和適應(yīng)新進(jìn)入市場(chǎng)的消費(fèi)者習(xí)慣，決定跨國(guó)企業(yè)能否取得成功的另一重要因素，是能否對(duì)不同的文化具備包容性。清華大學(xué)管理學(xué)院教授陳劍告訴記者：“跨國(guó)公司的重大決策和發(fā)展方向，是由其總部的高管層決定。如果企業(yè)高層愿意俯下身來(lái)，傾聽(tīng)來(lái)自新市場(chǎng)消費(fèi)者的聲音，并愿意賦予更了解本土文化的團(tuán)隊(duì)更大的權(quán)利，可能會(huì)更好、更快地適應(yīng)新市場(chǎng)的環(huán)境?！?br /> 百思買(mǎi)就是一個(gè)典型的例子。在作出退出中國(guó)的決定前，百思買(mǎi)中國(guó)團(tuán)隊(duì)建議，可以先部分退出，或改換五星電器的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有店鋪，但遭到了堅(jiān)持己見(jiàn)的美國(guó)團(tuán)隊(duì)的拒絕。他們沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的是，次日早，因擔(dān)心關(guān)閉后人去樓空而聚集在百思買(mǎi)徐家匯店門(mén)前的消費(fèi)者熙熙攘攘。鑒于中國(guó)“不太誠(chéng)信”的商業(yè)環(huán)境，很多消費(fèi)者已經(jīng)用行動(dòng)對(duì)百思買(mǎi)品牌投下了不信任票。
“優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程，是不斷復(fù)制其成功生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等模式的過(guò)程，這樣可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。但前提是，外部環(huán)境相同或相似。所以企業(yè)必須清楚，哪些才是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！标悇φf(shuō)。
陳劍表示，跨國(guó)企業(yè)在研發(fā)、管理等方面具有優(yōu)勢(shì)。他們可以通過(guò)科學(xué)化的流程，增強(qiáng)組織內(nèi)部的可控性，使組織內(nèi)部資源得到有效配置?？鐕?guó)企業(yè)在中國(guó)比較成功的，大多集中在金融、軟件、電子芯片等技術(shù)、研發(fā)領(lǐng)域，陳劍舉例說(shuō)，很多在歐美零售、電子商務(wù)領(lǐng)域非常有影響的企業(yè)，如雅虎、eBay、谷歌等，在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如網(wǎng)易、淘寶、百度等本土企業(yè)。
“大眾消費(fèi)品或其他更接近產(chǎn)業(yè)鏈下游和消費(fèi)終端的行業(yè)，常常需要對(duì)消費(fèi)者心理、消費(fèi)文化了解更多。”王志樂(lè)認(rèn)為，而通常在B2C等領(lǐng)域，相比跨國(guó)公司，中國(guó)本土廠商可以更靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化。比較明顯的例子就是日本的一些家電廠商，市場(chǎng)表現(xiàn)始終不如TCL、長(zhǎng)虹等本土彩電生產(chǎn)商，很多跨國(guó)企業(yè)由于銷(xiāo)售的不斷萎縮，逐漸轉(zhuǎn)為向中國(guó)廠商提供核心零部件。
而在B2B的工業(yè)產(chǎn)品等領(lǐng)域，跨國(guó)公司往往能將管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。王志樂(lè)說(shuō)，就像中國(guó)企業(yè)到海外并購(gòu)。如果收購(gòu)一個(gè)礦山，可能不需要怎樣的管理變革，倘若是去國(guó)外建造經(jīng)營(yíng)一個(gè)商場(chǎng)，情況就將大不一樣。