日立：從“絕命意識”到“人本意識”

李媛
一百年前，在距離東京100多公里的日立市，小平浪平在一個130平方米的木板房中創(chuàng)建了日立。經歷過了創(chuàng)業(yè)初期的大火中重生與第二次戰(zhàn)爭中的挺立不倒，日立一躍成為全球最大電氣公司之一。
然而，20世紀70年代末全球石油危機給世界帶來了經濟蕭條，日立也未能幸免，出現了首度虧損。于是，日立不得不大幅削減員工工資，下達員工暫且回家待命的消息。也就是在這個階段，剛剛畢業(yè)于電子專業(yè)的22歲大學生山田健勇于1974年被日立相中，進入日立公司，而這一待就是近30個春秋。
山田健勇說，由于受危機影響，各公司當時都沒有訂單，很多歐美公司紛紛裁員。但是日立卻是一方面將新入職工人的上班時間推遲了二十天；另一方面安排一半以上老員工回家休息，但同樣照付90%以上的薪水。日立成功借危機傳達給員工們一個事實：公司不會拋棄你。于是，在本來就受到日本終身雇傭制以及日本企業(yè)集中決策制度影響下的員工更容易形成一種“絕命”思維，即“我為企業(yè)生而生，為企業(yè)死而死”，而這則可以促使老員工更加努力。在這種“絕命意識”的刺激下，1974年3月比上年同期減少三分之一利潤的歷史就被改寫，6個月之后，日立實現了利潤翻一番。
日本企業(yè)一向以最高決策機構和最高執(zhí)行機構一體化為特點，而且在實現本土市場擴張時企業(yè)也往往得益于此。
不過，日本某主流媒體報道：“日本企業(yè)近年來積極推進全球化戰(zhàn)略，在美、歐、亞洲紛紛建立分公司，然而受制于集中管理的傳統(tǒng)，日本企業(yè)在其他國家分公司的高管99%由日本委派，還沒有在管理上實現全球化?！?br /> 如果把日立20世紀70年代以前看做實現本土擴張的頂峰階段，那么在這之后就是日立全球化全面進攻與成熟的階段。在全球化的過程中，如何使得全球員工都產生為日立服務的“絕命意識”成為日立新的挑戰(zhàn)。
山田健勇正是日立走向全球的見證者之一?！白鳛閾碛薪Ъ夜镜娜樟⒃豢醋雠f式日本管理體制的堅固堡壘。21世紀初，日立開始引入現代公司制度，對下屬事業(yè)部門實行公司化運營，下放權力；對表現優(yōu)異的部門領導給予適當的投資權?！鄙教锝∮聦Α吨袊洜I報》記者說。
在開拓海外市場時，“人”是現代公司經營資源中最為重要的因素。山田健勇告訴記者，日立的人才培養(yǎng)隨著信息產業(yè)的發(fā)展而成熟，在全球技術或者生產技能員工的培訓方面，日立增設了軟件等信息方面的課程。但是日立絕不會一成不變，它一改日本企業(yè)“集中決策”的風格，努力研究全球各地員工的特點，以防止對海外子公司過嚴的控制導致信息反饋遲緩的現象。
以中國市場為例，“由于中國的知識產權問題備受關注，日立增設了知識產權方面的課程。另外，日立公司已經注意到要重視對當代富有個性、價值觀念多元化的中國員工們進行培養(yǎng)”。
針對近期在日本企業(yè)的中國工廠發(fā)生的員工罷工事件，“日立已經迅速召集了中國上百家公司負責人共同研究中國勞動力狀況，達成一致的是首先滿足勞動者的需要，加薪是一種方式。其次從自身出發(fā)改變日立的管理方式，尤其是鼓勵提拔中國當地高管?！鄙教锝∮抡f，“我們要把本土制造的思維保持下去，隨時了解人的想法，根據實際情況做戰(zhàn)略的調整。”