日立本土化決策革新

李媛
既是全球化的跨國(guó)公司，又要在各國(guó)很好地實(shí)施本地化策略，這中間，如何很好地協(xié)調(diào)全球資源和制定本地化策略？剛剛過(guò)完百歲生日的日立集團(tuán)或許能夠給出答案。
對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)家來(lái)講，做“百年老店”是他們的目標(biāo)和理想。但是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，做一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的老店就更難上加難。
面對(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)的工廠大火、關(guān)東地震，以及“二戰(zhàn)”后的混亂經(jīng)營(yíng)、石油危機(jī)，日立何以挺立百年？在當(dāng)今公司快速擴(kuò)張時(shí)面對(duì)的全球化挑戰(zhàn)下，日立又將如何經(jīng)營(yíng)下一個(gè)百年？《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者對(duì)話了平日非常低調(diào)的日立消費(fèi)品電子株式會(huì)社常務(wù)董事山田健勇。他認(rèn)為，“本地化”不僅指本土制造，更要包括本土決策。
堅(jiān)持“本地制造”
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我們一直非常關(guān)注日本公司的管理模式，“日本模式”通常指的是日本獨(dú)特的、將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式和社會(huì)主義模式有機(jī)結(jié)合在一起的混合管理模式，包括終身雇傭、年功序列與企業(yè)工會(huì)三大要素。近年來(lái)，很多日本公司集體轉(zhuǎn)向美國(guó)管理模式，但是又帶來(lái)了一些新問(wèn)題。日立是怎樣實(shí)現(xiàn)從一個(gè)日本本土公司到全球公司的轉(zhuǎn)變？有沒(méi)有相關(guān)組織架構(gòu)以及管理層的調(diào)整？
山田健勇：在全球化方面，大部分的日本企業(yè)習(xí)慣于奉行以日本本土為主的集中性決策策略，對(duì)于海外子公司的管理和控制比較審慎。這樣所帶來(lái)的問(wèn)題是管理有些僵化、反應(yīng)不夠快速，且本地化程度不高。
但日立在很早就意識(shí)到這樣做所帶來(lái)的問(wèn)題，并著手進(jìn)行改變。比如說(shuō)，日立投影機(jī)是最早在中國(guó)進(jìn)行本土化生產(chǎn)的日本投影機(jī)品牌，并且從簡(jiǎn)單的生產(chǎn)過(guò)渡到了產(chǎn)品的前期開(kāi)發(fā)、零部件采購(gòu)等相關(guān)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，日立早已能夠做到針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行獨(dú)特的技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品型號(hào)提供。包括產(chǎn)品銷(xiāo)售，日立也是依托中國(guó)本地員工，銷(xiāo)售模式貼近中國(guó)市場(chǎng)的習(xí)慣和模式。這種徹底的本地化也帶來(lái)非常明顯的效果，比如日立的投影機(jī)產(chǎn)品每年就在高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率連續(xù)四年保持第一。
所以，充分了解市場(chǎng)是日立的必修課。比如說(shuō)，今年日本企業(yè)在中國(guó)的很多工廠都發(fā)生了工人罷工的事情，日立立刻召集相關(guān)負(fù)責(zé)人探討中國(guó)勞動(dòng)力的問(wèn)題。在中國(guó)，日立會(huì)堅(jiān)定地執(zhí)行 “本地制造”的思想，可以說(shuō)，日立在中國(guó)的業(yè)務(wù)部門(mén)是完全融入到中國(guó)本地市場(chǎng)中的。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：作為一個(gè)海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額占41%的跨國(guó)公司，日立如何根據(jù)不同國(guó)家不同的國(guó)情制定市場(chǎng)戰(zhàn)略？
山田健勇：舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，英國(guó)會(huì)為2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)設(shè)一條地鐵線路，而這條線路所用的列車(chē)就是日立提供的。對(duì)于歐洲、北美這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，它們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率相對(duì)較低，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較穩(wěn)定，大部分是改建或者升級(jí)換代。針對(duì)這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)特點(diǎn)，日立也會(huì)制定穩(wěn)健和相對(duì)保守的市場(chǎng)策略。
對(duì)于日立來(lái)說(shuō)，能夠帶來(lái)高速增長(zhǎng)，并且充滿(mǎn)生機(jī)和活力的地區(qū)是發(fā)展中國(guó)家，尤其是金磚四國(guó)(中國(guó)、俄羅斯、巴西、印度)，另外還包括東南亞地區(qū)、中東地區(qū)。比如日立非常有優(yōu)勢(shì)的建筑機(jī)械產(chǎn)品(如挖掘機(jī)等)，在日本已經(jīng)屬于衰退性產(chǎn)品了，但在中國(guó)、東南亞、非洲就有非常大的需求，甚至包括中東、迪拜都擁有全世界最大的建筑工地。這些地區(qū)的市場(chǎng)是我們要重點(diǎn)投入的戰(zhàn)略性重點(diǎn)區(qū)域。
與此相對(duì)應(yīng)，日立也在試驗(yàn)和研發(fā)新的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，如高度先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)。日本已經(jīng)提前步入老年化社會(huì)，日立正在研究通過(guò)IT系統(tǒng)將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來(lái)，建立無(wú)處不在的醫(yī)療體系，即使醫(yī)生不在身邊，也能進(jìn)行遠(yuǎn)程的診斷。再過(guò)10~20年，其他國(guó)家也將逐漸步入老年社會(huì)，這套系統(tǒng)就會(huì)發(fā)揮巨大的作用，這也是日立根據(jù)不同地區(qū)的需求所進(jìn)行的有區(qū)別的市場(chǎng)策略。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我發(fā)現(xiàn)，雖然日立在很多領(lǐng)域擁有自己的優(yōu)勢(shì)，但是也并不是什么都做，那么日立對(duì)于項(xiàng)目的選擇原則是什么呢？全球資源又是如何進(jìn)行最有效的調(diào)配的？
山田健勇：在日立發(fā)展的過(guò)程中，始終堅(jiān)持對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行慎重的選擇和集中的原則。日立到目前選擇的結(jié)果就是集中最優(yōu)質(zhì)的資源發(fā)展公司的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)——“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”。社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)，就是把社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施和信息通信系統(tǒng)相融合的創(chuàng)新事業(yè)，如地鐵和高速鐵路控制系統(tǒng)、智能電網(wǎng)等。日立是很少的在這兩個(gè)領(lǐng)域都擁有領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。從這個(gè)角度來(lái)看，日立離消費(fèi)者不是更遠(yuǎn)了，而是更近了。
日立全球化的一個(gè)重要策略就是積極地進(jìn)行全球范圍內(nèi)更高效的資源配備，滿(mǎn)足世界市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)不同地區(qū)的不同需求。也就是說(shuō)，資源的調(diào)配和使用是全球化的，要充分提高資源的效率；而產(chǎn)品和服務(wù)是本地化的，要充分滿(mǎn)足本地化的特殊需求。日立的高層和員工都有充分的全球化意識(shí)，并不斷強(qiáng)化這種意識(shí)。對(duì)于全球化思維，日立也會(huì)在公司管理的制度安排上作出保障。
重新認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你剛才提到本地化策略，其中本地化的人是很重要的因素，在與全球各地差異很大，區(qū)域市場(chǎng)情況多元化的中國(guó)市場(chǎng)，日立是如何做到在各地高效地匹配人力資源的？
山田健勇：的確，日立作為全球性的企業(yè)所能取得巨大成功的一個(gè)重要因素，就是以當(dāng)?shù)厝藛T為中心開(kāi)展工作。日立在華的投影機(jī)業(yè)務(wù)，研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售的負(fù)責(zé)人員都是中國(guó)人；產(chǎn)品的設(shè)計(jì)依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，如設(shè)備需要長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)行、各地電壓差異較大、有些使用環(huán)境灰塵較多等，均作出相應(yīng)的設(shè)計(jì)與改變。比如日立投影機(jī)的“塵盾”等機(jī)型都是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)單獨(dú)開(kāi)發(fā)。包括日立的其他產(chǎn)品也是如此。日立在印度的空調(diào)設(shè)備公司除了2名員工外，其余1000多名員工都是印度當(dāng)?shù)厝恕Ｈ樟⒃诎⒙?lián)酋等阿拉伯國(guó)家早就有了分支機(jī)構(gòu)，在一些有獨(dú)特風(fēng)俗習(xí)慣的國(guó)家，如果不能夠很好地融入，是很難開(kāi)展業(yè)務(wù)的，但日立做了大量的工作，并取得了良好的效果。
全球化企業(yè)的概念不僅是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品銷(xiāo)售到全世界，更重要的是企業(yè)能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕鹘y(tǒng)、習(xí)慣，全球化應(yīng)該是企業(yè)文化的全球化。全球化的另一個(gè)重要特點(diǎn)就是根據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、運(yùn)營(yíng)成本的差異，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、軟件、硬件等分配到不同的地區(qū)，以取得資源效率的最大化。日立公司很早就以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行管理。為了提高全球化運(yùn)營(yíng)的效率，日立成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)優(yōu)化海外的合作。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：但是中國(guó)市場(chǎng)非常復(fù)雜，這就給管理造成了一定的困難，尤其是渠道管理，很多跨國(guó)公司都很頭疼這個(gè)問(wèn)題。你是怎么認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)的？[!--empirenews.page--]
山田健勇：就我們的理解，在日本渠道比廠家強(qiáng)勢(shì)，而在中國(guó)廠家比渠道強(qiáng)勢(shì)。日立公司在中國(guó)市場(chǎng)有兩點(diǎn)考慮的重點(diǎn)：第一，在中國(guó)制造，銷(xiāo)售到全世界市場(chǎng)；第二，在中國(guó)制造并且適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。舉個(gè)例子，日立投影機(jī)有兩個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)是世界市場(chǎng)，一個(gè)是中國(guó)市場(chǎng)。2000年開(kāi)始，日立對(duì)投影機(jī)的生產(chǎn)除了其主要零件液晶板的生產(chǎn)外，其他的零部件全部都在中國(guó)采購(gòu)。比如開(kāi)車(chē)從深圳走，到中山轉(zhuǎn)一圈，所需要的主要的投影機(jī)零部件全部都能找到，這是中國(guó)強(qiáng)大的制造配套能力的體現(xiàn)。日立的全球化戰(zhàn)略的資源配備充分地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
2000年我們決定在福州工廠生產(chǎn)投影機(jī)，現(xiàn)在來(lái)看這個(gè)策略取得了很好的效果。在2001年的時(shí)候，我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的分析是：海岸城市應(yīng)該是中國(guó)的主要市場(chǎng)，5~10年之后，中國(guó)的內(nèi)地是中國(guó)的主要市場(chǎng)。我們與合作商鴻合公司在我們共識(shí)的基礎(chǔ)上，從沿海城市到內(nèi)地城市布齊了銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。我認(rèn)為，所謂的廠商強(qiáng)勢(shì)與否，應(yīng)該看廠家和銷(xiāo)售渠道是否可以面對(duì)面地溝通。在2007年的時(shí)候，一部分投影機(jī)的廠家與自己的代理商發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，為了避免此類(lèi)問(wèn)題的出現(xiàn)，2007年我們與鴻合公司簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。而今年，也就是2011年的銷(xiāo)售模式，也是我們與中國(guó)的代理商根據(jù)新的市場(chǎng)變化共同制定的銷(xiāo)售策略。
“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”塑造品牌
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在中國(guó)，很多人都是在20多年前伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立的，這奠定了幾代人對(duì)日立家電產(chǎn)品的深刻印象。但這兩年，日立先后關(guān)閉了包括中國(guó)在內(nèi)的數(shù)家電視機(jī)生產(chǎn)線。日立這個(gè)品牌離中國(guó)消費(fèi)者曾經(jīng)很近，但現(xiàn)在感覺(jué)很遠(yuǎn)，這是為什么？日立到底發(fā)生了哪些變化？
山田健勇：日立的確有包括白電和黑電在內(nèi)的家電業(yè)務(wù)，但你所說(shuō)的電視機(jī)業(yè)務(wù)，其實(shí)只占到了日立集團(tuán)營(yíng)業(yè)份額非常小的部分。日立未來(lái)的重點(diǎn)是發(fā)展具有高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，投影機(jī)產(chǎn)品就是這樣的產(chǎn)品之一。配合著技術(shù)的進(jìn)步而帶來(lái)的產(chǎn)品更迭是非常正常的企業(yè)發(fā)展之路，只不過(guò)類(lèi)似投影機(jī)、電梯、發(fā)電機(jī)組、軌道控制系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)等這些產(chǎn)品和系統(tǒng)直接出現(xiàn)在民眾視野中的機(jī)會(huì)較少，但日立其實(shí)離消費(fèi)者更近了，和消費(fèi)者的工作與生活更息息相關(guān)了。
日立最大的強(qiáng)項(xiàng)是提供包括先進(jìn)的IT技術(shù)和先進(jìn)的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的技術(shù)或產(chǎn)品。目前，在全世界可以同時(shí)提供這兩項(xiàng)服務(wù)的可以說(shuō)只有日立一家，比如說(shuō)GE可能在基礎(chǔ)設(shè)施方面比較強(qiáng)，IBM在IT解決方案方面比較強(qiáng)，那么日立在這兩塊都有優(yōu)勢(shì)，把這兩方面合并起來(lái)，我們稱(chēng)做日立的“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”。另外還有一部分業(yè)務(wù)，就是支持上述領(lǐng)域方面的一些基礎(chǔ)技術(shù)，包括高性能的材料，各種關(guān)鍵的部件等，在這些方面日立同樣擁有相當(dāng)高的技術(shù)水平。未來(lái)，日立希望把上述領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)行融合，在中國(guó)開(kāi)展事業(yè)。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：日立的第一個(gè)百年是以電力、社會(huì)產(chǎn)業(yè)、電氣、家電產(chǎn)品、電子、信息通信業(yè)務(wù)為主。而未來(lái)的百年，日立又會(huì)以什么戰(zhàn)略為主？這些戰(zhàn)略的變化是基于什么樣的考慮？
山田健勇：日立在新的百年里將著力發(fā)展“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”。我剛才講過(guò)，日立“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”是讓日立的科技力量與大自然相互融合，依靠由信息通信系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)-交通-城市開(kāi)發(fā)系統(tǒng)等組成的“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”，創(chuàng)建低碳、環(huán)保的智能城市，用行動(dòng)創(chuàng)造和諧地球。在這百年關(guān)口，日立將把IT基礎(chǔ)設(shè)施與社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施相融合的事業(yè)作為下一個(gè)百年的重點(diǎn)。其中，日立公司將把環(huán)境、全球、融合作為經(jīng)營(yíng)的三個(gè)重點(diǎn)。