創(chuàng)維之鑒：黃宏生獄中遙控創(chuàng)維平穩(wěn)過渡

圍繞著國美電器控制權(quán)的爭奪依然在繼續(xù)。在這場內(nèi)亂中，以陳曉為首的職業(yè)經(jīng)理人，與大股東黃光裕家族已勢同水火。
而事實(shí)上，過去20年間，中國民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人與“老板”爭利的案例，不勝枚舉。
從最早的創(chuàng)維“陸強(qiáng)華出走”事件，到原國美電器原總裁何炬與黃光裕的決裂，再到“鐵嘴”俞堯昌兩進(jìn)兩出格蘭仕，職業(yè)經(jīng)理人與老板的利益分配，是雙方爭奪的焦點(diǎn)。
然而，在眾多的爭斗之中，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生似乎頗為幸運(yùn)。在其2004年11月至2009年7月失去自由期間，以張學(xué)斌、楊東文為代表的職業(yè)經(jīng)理人，不僅未覬覦其控制權(quán)，而且，在其出獄時(shí)，其個(gè)人資產(chǎn)已增值了10倍。當(dāng)然，張學(xué)斌等幾百名職業(yè)經(jīng)理人，也因?yàn)槠跈?quán)激勵(lì)而收獲頗豐。
值得注意的是，黃宏生在創(chuàng)維的持股比例，與黃光裕類似。與黃光裕今天面臨的眾叛親離的局面相比，黃宏生無疑是個(gè)幸運(yùn)兒。而在這背后，是兩個(gè)人性格的差異，以及與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的巨大反差。
當(dāng)然，他們面對的職業(yè)經(jīng)理人，亦迥然不同。對于張學(xué)斌等創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人來說，擁有幾千萬股期權(quán)，已很滿足，不會(huì)覬覦公司控制權(quán)，但曾經(jīng)身為永樂電器董事長的陳曉，是否擁有同樣的心境呢？
高管出走：陣痛后的反思
“（與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系），黃光裕家族表現(xiàn)出的是小學(xué)生的水平，而我們黃老板是研究生的水平?！?月3日創(chuàng)維集團(tuán)一位高管稱。
不過，黃宏生早期與職業(yè)經(jīng)理人最初的溝通，也曾出現(xiàn)過重大問題。從1995年與老同學(xué)胡秋生鬧翻，再到2000年的“陸強(qiáng)華事件”，在外界看來，正是因?yàn)辄S宏生的小氣而導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人紛紛離開。其中，陸強(qiáng)華帶領(lǐng)150名營銷骨干出走高路華，一度讓創(chuàng)維走到了懸崖邊緣。
而在陸強(qiáng)華事件之后，創(chuàng)維高層出走的場景仍在持續(xù)上演，陳矩添、郭騰躍、劉助、楊東文、劉輝陽先后離開。
黃宏生與職業(yè)經(jīng)理人之間究竟出現(xiàn)了什么問題？這是黃宏生當(dāng)時(shí)必須思考的問題。如果說，陸強(qiáng)華是因?yàn)閭€(gè)性而與所有的老板都無法和睦相處的話，那么其他高管為什么相繼離開？
2000年，創(chuàng)維數(shù)碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權(quán)，來解決骨干持股問題，之后又采取了員工持股的措施，800位骨干員工得到了股份,持股員工占到員工總數(shù)的近10%。此外，創(chuàng)維各事業(yè)單元的經(jīng)理還根據(jù)各自單元的業(yè)績在年底領(lǐng)取分紅，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)則根據(jù)集團(tuán)的業(yè)績來分紅。這樣的分紅模式，在當(dāng)時(shí)的家電行業(yè)也是獨(dú)一無二的。
然而，高激勵(lì)并沒有讓團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定下來，張學(xué)斌曾告訴記者，“由于陸強(qiáng)華事件后對職業(yè)經(jīng)理人的不信任感增強(qiáng)，黃宏生將權(quán)力更多地集中在自己手中，權(quán)力空間縮小后，職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)蕩也很自然?！?br /> 在張學(xué)斌等高管的多次談判，特別是楊東文離開創(chuàng)維自己創(chuàng)業(yè)后，黃宏生終于意識(shí)到了問題關(guān)鍵，從2003年開始在確立了創(chuàng)維的管理流程和制度后，他慢慢就不再參與具體事務(wù)的管理，在公司內(nèi)部與骨干開會(huì)時(shí)他不講具體業(yè)務(wù)，而是講企業(yè)文化和行業(yè)環(huán)境。
而在完成與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力分割后，黃宏生開始將主要精力放在了創(chuàng)維集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，也在業(yè)余時(shí)間將自己在海南的地產(chǎn)業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起。
獄中遙控：創(chuàng)維的平穩(wěn)過渡
2004年11月28日，香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局會(huì)議前，香港廉政公署突然出動(dòng)拘捕了黃宏生、黃培升兄弟，而張學(xué)斌等執(zhí)行董事也被叫往廉政公署協(xié)助調(diào)查，最終黃宏生于2006年7月被判處6年有期徒刑。
黃宏生的意外入獄，讓創(chuàng)維經(jīng)歷了一次生死考驗(yàn)。除了深圳市政府出面請來了賽格集團(tuán)前董事長王殿甫出任創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席，以王殿甫、張學(xué)斌以及回歸的楊東文為首的職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)起拯救創(chuàng)維的重任。
在2004年11月到2006年7月的一年多時(shí)間內(nèi)，黃宏生需要應(yīng)對的是不斷的官司開庭和聆訊，雖然借助2005年參加全國兩會(huì)期間提交了保護(hù)民營企業(yè)的提案，但是這并沒有改變其個(gè)人入獄的命運(yùn)。
與黃光裕不同的是，黃宏生入獄后，其夫人林衛(wèi)平進(jìn)入了創(chuàng)維數(shù)碼的董事局，并出任了創(chuàng)維集團(tuán)的副總裁。而作為大股東的代表，林衛(wèi)平很出色地處理了與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，無論是老將王殿甫、丁凱，還是中生代的張學(xué)斌、楊東文。
而身在獄中的黃宏生，也一直關(guān)注著創(chuàng)維的發(fā)展，其間，其還三次給創(chuàng)維數(shù)碼董事局寫信，指出創(chuàng)維發(fā)展中遇到的問題。
不過，2007年10月，黃宏生的一封信，曾經(jīng)在創(chuàng)維引發(fā)軒然大波。在這封信中，黃宏生罕見地表達(dá)了對管理層的不滿，指出“創(chuàng)維病了，而且病得不輕”，并提出，要管理層大幅裁員來降低成本，并拿出當(dāng)年節(jié)省下來成本的一半獎(jiǎng)勵(lì)有功勞的員工。

這封信，一度讓張學(xué)斌等高管陷入被動(dòng)，但之后，黃宏生主動(dòng)選擇了“收聲”。
值得注意的是，在過去的近5年時(shí)間中，除了負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的幾位高管有了變動(dòng)外，創(chuàng)維的核心高管團(tuán)隊(duì)始終保持著高度的穩(wěn)定。
目前持有創(chuàng)維33.45%股權(quán)的黃宏生，在經(jīng)歷了兩次大事件后曾經(jīng)表示，“經(jīng)過這么多事情，我終于想通了一個(gè)道理，企業(yè)小的時(shí)候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會(huì)的。對這個(gè)社會(huì)資源，我只不過有決策權(quán)，而使用權(quán)和所有權(quán)，并不完全屬于我?！?br /> 他還稱，“在這種大的財(cái)富里面，如果只有我一個(gè)人，很可能不小心決策不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但如果引進(jìn)人才，逐一授權(quán)，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權(quán)，搞獨(dú)裁，企業(yè)肯定是死路一條。”