創(chuàng)維之鑒：創(chuàng)始人如何對付經理人
[導讀]圍繞著國美電器控制權的爭奪依然在繼續(xù)。在這場內亂中，以陳曉為首的職業(yè)經理人，與大股東黃光裕家族已勢同水火。
而事實上，過去20年間，中國民營企業(yè)的職業(yè)經理人與“老板”爭利的案例，不勝枚舉。
從最早的創(chuàng)
圍繞著國美電器控制權的爭奪依然在繼續(xù)。在這場內亂中，以陳曉為首的職業(yè)經理人，與大股東黃光裕家族已勢同水火。
而事實上，過去20年間，中國民營企業(yè)的職業(yè)經理人與“老板”爭利的案例，不勝枚舉。
從最早的創(chuàng)維“陸強華出走”事件，到原國美電器原總裁何炬與黃光裕的決裂，再到“鐵嘴”俞堯昌兩進兩出格蘭仕，職業(yè)經理人與老板的利益分配，是雙方爭奪的焦點。
然而，在眾多的爭斗之中，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生似乎頗為幸運。在其2004年11月至2009年7月失去自由期間，以張學斌、楊東文為代表的職業(yè)經理人，不僅未覬覦其控制權，而且，在其出獄時，其個人資產已增值了10倍。當然，張學斌等幾百名職業(yè)經理人，也因為期權激勵而收獲頗豐。
值得注意的是，黃宏生在創(chuàng)維的持股比例，與黃光裕類似。與黃光裕今天面臨的眾叛親離的局面相比，黃宏生無疑是個幸運兒。而在這背后，是兩個人性格的差異，以及與職業(yè)經理人關系的巨大反差。
當然，他們面對的職業(yè)經理人，亦迥然不同。對于張學斌等創(chuàng)維的職業(yè)經理人來說，擁有幾千萬股期權，已很滿足，不會覬覦公司控制權，但曾經身為永樂電器董事長的陳曉，是否擁有同樣的心境呢？
高管出走：陣痛后的反思
“(與職業(yè)經理人的關系)，黃光裕家族表現(xiàn)出的是小學生的水平，而我們黃老板是研究生的水平。”9月3日創(chuàng)維集團一位高管稱。
不過，黃宏生早期與職業(yè)經理人最初的溝通，也曾出現(xiàn)過重大問題。從1995年與老同學胡秋生鬧翻，再到2000年的“陸強華事件”，在外界看來，正是因為黃宏生的小氣而導致了職業(yè)經理人紛紛離開。其中，陸強華帶領150名營銷骨干出走高路華，一度讓創(chuàng)維走到了懸崖邊緣。
而在陸強華事件之后，創(chuàng)維高層出走的場景仍在持續(xù)上演，陳矩添、郭騰躍、劉助、楊東文、劉輝陽先后離開。
黃宏生與職業(yè)經理人之間究竟出現(xiàn)了什么問題？這是黃宏生當時必須思考的問題。如果說，陸強華是因為個性而與所有的老板都無法和睦相處的話，那么其他高管為什么相繼離開？
2000年，創(chuàng)維數(shù)碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權，來解決骨干持股問題，之后又采取了員工持股的措施，800位骨干員工得到了股份，持股員工占到員工總數(shù)的近10%。此外，創(chuàng)維各事業(yè)單元的經理還根據各自單元的業(yè)績在年底領取分紅，集團領導則根據集團的業(yè)績來分紅。這樣的分紅模式，在當時的家電行業(yè)也是獨一無二的。
然而，高激勵并沒有讓團隊穩(wěn)定下來，張學斌曾告訴記者，“由于陸強華事件后對職業(yè)經理人的不信任感增強，黃宏生將權力更多地集中在自己手中，權力空間縮小后，職業(yè)經理人的動蕩也很自然。”
在張學斌等高管的多次談判，特別是楊東文離開創(chuàng)維自己創(chuàng)業(yè)后，黃宏生終于意識到了問題關鍵，從2003年開始在確立了創(chuàng)維的管理流程和制度后，他慢慢就不再參與具體事務的管理，在公司內部與骨干開會時他不講具體業(yè)務，而是講企業(yè)文化和行業(yè)環(huán)境。
而在完成與職業(yè)經理人的權力分割后，黃宏生開始將主要精力放在了創(chuàng)維集團的戰(zhàn)略規(guī)劃上，也在業(yè)余時間將自己在海南的地產業(yè)務做得風生水起。
獄中遙控：創(chuàng)維的平穩(wěn)過渡
2004年11月28日，香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局會議前，香港廉政公署突然出動拘捕了黃宏生、黃培升兄弟，而張學斌等執(zhí)行董事也被叫往廉政公署協(xié)助調查，最終黃宏生于2006年7月被判處6年有期徒刑。
黃宏生的意外入獄，讓創(chuàng)維經歷了一次生死考驗。除了深圳市政府出面請來了賽格集團前董事長王殿甫出任創(chuàng)維集團董事局主席，以王殿甫、張學斌以及回歸的楊東文為首的職業(yè)經理人承擔起拯救創(chuàng)維的重任。
在2004年11月到2006年7月的一年多時間內，黃宏生需要應對的是不斷的官司開庭和聆訊，雖然借助2005年參加全國兩會期間提交了保護民營企業(yè)的提案，但是這并沒有改變其個人入獄的命運。
與黃光裕不同的是，黃宏生入獄后，其夫人林衛(wèi)平進入了創(chuàng)維數(shù)碼的董事局，并出任了創(chuàng)維集團的副總裁。而作為大股東的代表，林衛(wèi)平很出色地處理了與職業(yè)經理人之間的關系，無論是老將王殿甫、丁凱，還是中生代的張學斌、楊東文。
而身在獄中的黃宏生，也一直關注著創(chuàng)維的發(fā)展，其間，其還三次給創(chuàng)維數(shù)碼董事局寫信，指出創(chuàng)維發(fā)展中遇到的問題。
不過，2007年10月，黃宏生的一封信，曾經在創(chuàng)維引發(fā)軒然大波。在這封信中，黃宏生罕見地表達了對管理層的不滿，指出“創(chuàng)維病了，而且病得不輕”，并提出，要管理層大幅裁員來降低成本，并拿出當年節(jié)省下來成本的一半獎勵有功勞的員工。
這封信，一度讓張學斌等高管陷入被動，但之后，黃宏生主動選擇了“收聲”。
值得注意的是，在過去的近5年時間中，除了負責海外業(yè)務的幾位高管有了變動外，創(chuàng)維的核心高管團隊始終保持著高度的穩(wěn)定。
目前持有創(chuàng)維33.45%股權的黃宏生，在經歷了兩次大事件后曾經表示，“經過這么多事情，我終于想通了一個道理，企業(yè)小的時候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，我只不過有決策權，而使用權和所有權，并不完全屬于我?！?br /> 他還稱，“在這種大的財富里面，如果只有我一個人，很可能不小心決策不當，導致企業(yè)的失敗。但如果引進人才，逐一授權，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條?！?
而事實上，過去20年間，中國民營企業(yè)的職業(yè)經理人與“老板”爭利的案例，不勝枚舉。
從最早的創(chuàng)維“陸強華出走”事件，到原國美電器原總裁何炬與黃光裕的決裂，再到“鐵嘴”俞堯昌兩進兩出格蘭仕，職業(yè)經理人與老板的利益分配，是雙方爭奪的焦點。
然而，在眾多的爭斗之中，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生似乎頗為幸運。在其2004年11月至2009年7月失去自由期間，以張學斌、楊東文為代表的職業(yè)經理人，不僅未覬覦其控制權，而且，在其出獄時，其個人資產已增值了10倍。當然，張學斌等幾百名職業(yè)經理人，也因為期權激勵而收獲頗豐。
值得注意的是，黃宏生在創(chuàng)維的持股比例，與黃光裕類似。與黃光裕今天面臨的眾叛親離的局面相比，黃宏生無疑是個幸運兒。而在這背后，是兩個人性格的差異，以及與職業(yè)經理人關系的巨大反差。
當然，他們面對的職業(yè)經理人，亦迥然不同。對于張學斌等創(chuàng)維的職業(yè)經理人來說，擁有幾千萬股期權，已很滿足，不會覬覦公司控制權，但曾經身為永樂電器董事長的陳曉，是否擁有同樣的心境呢？
高管出走：陣痛后的反思
“(與職業(yè)經理人的關系)，黃光裕家族表現(xiàn)出的是小學生的水平，而我們黃老板是研究生的水平。”9月3日創(chuàng)維集團一位高管稱。
不過，黃宏生早期與職業(yè)經理人最初的溝通，也曾出現(xiàn)過重大問題。從1995年與老同學胡秋生鬧翻，再到2000年的“陸強華事件”，在外界看來，正是因為黃宏生的小氣而導致了職業(yè)經理人紛紛離開。其中，陸強華帶領150名營銷骨干出走高路華，一度讓創(chuàng)維走到了懸崖邊緣。
而在陸強華事件之后，創(chuàng)維高層出走的場景仍在持續(xù)上演，陳矩添、郭騰躍、劉助、楊東文、劉輝陽先后離開。
黃宏生與職業(yè)經理人之間究竟出現(xiàn)了什么問題？這是黃宏生當時必須思考的問題。如果說，陸強華是因為個性而與所有的老板都無法和睦相處的話，那么其他高管為什么相繼離開？
2000年，創(chuàng)維數(shù)碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權，來解決骨干持股問題，之后又采取了員工持股的措施，800位骨干員工得到了股份，持股員工占到員工總數(shù)的近10%。此外，創(chuàng)維各事業(yè)單元的經理還根據各自單元的業(yè)績在年底領取分紅，集團領導則根據集團的業(yè)績來分紅。這樣的分紅模式，在當時的家電行業(yè)也是獨一無二的。
然而，高激勵并沒有讓團隊穩(wěn)定下來，張學斌曾告訴記者，“由于陸強華事件后對職業(yè)經理人的不信任感增強，黃宏生將權力更多地集中在自己手中，權力空間縮小后，職業(yè)經理人的動蕩也很自然。”
在張學斌等高管的多次談判，特別是楊東文離開創(chuàng)維自己創(chuàng)業(yè)后，黃宏生終于意識到了問題關鍵，從2003年開始在確立了創(chuàng)維的管理流程和制度后，他慢慢就不再參與具體事務的管理，在公司內部與骨干開會時他不講具體業(yè)務，而是講企業(yè)文化和行業(yè)環(huán)境。
而在完成與職業(yè)經理人的權力分割后，黃宏生開始將主要精力放在了創(chuàng)維集團的戰(zhàn)略規(guī)劃上，也在業(yè)余時間將自己在海南的地產業(yè)務做得風生水起。
獄中遙控：創(chuàng)維的平穩(wěn)過渡
2004年11月28日，香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局會議前，香港廉政公署突然出動拘捕了黃宏生、黃培升兄弟，而張學斌等執(zhí)行董事也被叫往廉政公署協(xié)助調查，最終黃宏生于2006年7月被判處6年有期徒刑。
黃宏生的意外入獄，讓創(chuàng)維經歷了一次生死考驗。除了深圳市政府出面請來了賽格集團前董事長王殿甫出任創(chuàng)維集團董事局主席，以王殿甫、張學斌以及回歸的楊東文為首的職業(yè)經理人承擔起拯救創(chuàng)維的重任。
在2004年11月到2006年7月的一年多時間內，黃宏生需要應對的是不斷的官司開庭和聆訊，雖然借助2005年參加全國兩會期間提交了保護民營企業(yè)的提案，但是這并沒有改變其個人入獄的命運。
與黃光裕不同的是，黃宏生入獄后，其夫人林衛(wèi)平進入了創(chuàng)維數(shù)碼的董事局，并出任了創(chuàng)維集團的副總裁。而作為大股東的代表，林衛(wèi)平很出色地處理了與職業(yè)經理人之間的關系，無論是老將王殿甫、丁凱，還是中生代的張學斌、楊東文。
而身在獄中的黃宏生，也一直關注著創(chuàng)維的發(fā)展，其間，其還三次給創(chuàng)維數(shù)碼董事局寫信，指出創(chuàng)維發(fā)展中遇到的問題。
不過，2007年10月，黃宏生的一封信，曾經在創(chuàng)維引發(fā)軒然大波。在這封信中，黃宏生罕見地表達了對管理層的不滿，指出“創(chuàng)維病了，而且病得不輕”，并提出，要管理層大幅裁員來降低成本，并拿出當年節(jié)省下來成本的一半獎勵有功勞的員工。
這封信，一度讓張學斌等高管陷入被動，但之后，黃宏生主動選擇了“收聲”。
值得注意的是，在過去的近5年時間中，除了負責海外業(yè)務的幾位高管有了變動外，創(chuàng)維的核心高管團隊始終保持著高度的穩(wěn)定。
目前持有創(chuàng)維33.45%股權的黃宏生，在經歷了兩次大事件后曾經表示，“經過這么多事情，我終于想通了一個道理，企業(yè)小的時候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，我只不過有決策權，而使用權和所有權，并不完全屬于我?！?br /> 他還稱，“在這種大的財富里面，如果只有我一個人，很可能不小心決策不當，導致企業(yè)的失敗。但如果引進人才，逐一授權，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條?！?
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