[導讀]周惟菁
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價一度跌破了發(fā)行價，在一些分析師們看來，增長后勁是他們頗為擔憂的——因為在過去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復合增長速度超過50%，這個速度，在上市后，
周惟菁
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價一度跌破了發(fā)行價，在一些分析師們看來，增長后勁是他們頗為擔憂的——因為在過去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復合增長速度超過50%，這個速度，在上市后，是否能夠保持??？
事實上，雷士照明上市過程也可稱為一波三折。第一天路演反響很好，第二天就遭遇希臘危機的大肆報道，連續(xù)一周都沒再接到機構訂單。團隊壓力非常大。
隨后接著美國市場反轉的機會，想把市盈率定到20倍以上，但發(fā)現(xiàn)反應不佳。最終做了“割肉選擇”，以15.5倍市盈率定價發(fā)行，正是因為這個價格，絕大多數(shù)的訂單在最后兩天出現(xiàn)。
吳長江在接受記者采訪時也表示，完成上市之后，他最大的擔憂是：發(fā)展速度太快會不會有問題，特別是關鍵人力是否能跟得上。
10年前，雷士照明(以下簡稱雷士)產(chǎn)值近3000萬元。2009年這個數(shù)字近20億。
根據(jù)中國照明電器協(xié)會的報告，按2009年收入計，雷士已經(jīng)最大的國內照明品牌供應商，但照明電器行業(yè)確是個品牌林立、市場極為分散的行業(yè)，雷士又如何保住老大的地位？
在上市之前， 靠著累積的利潤，兩大PE機構近7000 萬美元的資金，雷士完成了重慶、山東、浙江等工業(yè)園的建設，光源和電器領域國內兩家公司的收購。
如今，95%以上的產(chǎn)品由雷士自己制造，半成以上的產(chǎn)品交由國內360家獨家經(jīng)銷商完成，其余部分由英國建立的分公司海外銷售，或者直接銷往美國。
雷士在奔跑中完成產(chǎn)品線和市場的延伸，負債卻不到區(qū)區(qū)5%。“不差錢”的雷士不禁讓人猜測，再需要多少時間就會讓飛利浦照明膽寒？
創(chuàng)業(yè)初期：“砸”質量
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬，成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關鍵一年，因其建設好了兩個能在市場制勝的重要的因素：自行生產(chǎn)保證質量；同時，與經(jīng)銷商分利機制的建立，使得品牌的銷售順暢。
創(chuàng)業(yè)的第二年，也就是2000年，雷士照明發(fā)生了一件類似當年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件。
雷士的一款高端產(chǎn)品，定價比飛利浦和松下還高，卻出了質量問題。事發(fā)之后， 這些產(chǎn)品堆在倉庫里，吳長江形容“看著就很心痛”。個別經(jīng)理看到之后，跟吳長江建議采取業(yè)內的一種做法，把商標去掉，再以便宜的價格賣給別人，但是不保質量。
商議之后，三個拼湊了100萬下海創(chuàng)業(yè)股東的一致意見是，將賣給顧客的以及還在倉庫內的產(chǎn)品全部回收，并且把錢退給供應商。
這些產(chǎn)品被“很堅定的砸掉了”，直接損失就接近200萬，雖然這聽起來是個小數(shù)字，但相比當時一個月的銷售量在30-40萬只，僅僅這次事故就少掉了5萬只的銷量。
這件事情之后，吳長江意識到，要做品牌，保證質量是首要的，而質量不僅僅是外形設計、技術研發(fā)的突破，生產(chǎn)制造這種一貫被外包處理的環(huán)節(jié)，也不能忽視，否則，小螞蟻有可能侵蝕洪堤。
此后，雷士的產(chǎn)品基本自己做，即使做到日后20億的銷售，90%的產(chǎn)品也是自己生產(chǎn)，這樣得以保證最終的質量。，只有少量非關鍵產(chǎn)品，通過外包生產(chǎn)。
這種做法，一方面可以牛到讓“很多經(jīng)銷商和客戶拿著現(xiàn)金到公司買貨”，但當時制造能力的短缺也很明顯，手動裝配，自動化程度不高，產(chǎn)能無法保證，甚至最長的時候拖了一個月才交貨，但即使這樣，客戶常?！案遗桓已浴?。
吳長江認為，當時雷士能夠吸引足夠多的客戶，除了質量上的敢于保證之外，給客戶讓利，“讓客戶能賺到錢”，也是一個非常重要的策略。
這也是經(jīng)銷商們會在此后投資 者的盡職調查中，以“大度”來形容吳長江，甚至此后在雷士發(fā)展歷史上的危機時期，經(jīng)銷商們在關鍵時刻力挺吳長江。
吳長江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”，便動輒以這個故事作為腳注。
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬。這一年，也成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關鍵一年，因雷士建立了兩個能在市場制勝的重要的因素：對質量的有保證措施，使得雷士品牌遠播；同時，與經(jīng)銷商分利機制的建立，使得品牌的銷售機制順暢。
創(chuàng)業(yè)第三年，吳長江說自己的公司一定要過億，當時經(jīng)銷商和供應商代表都在場，所有人都笑起來了，覺得“不可能”。
但吳長江做到了。
創(chuàng)業(yè)中期：渠道發(fā)力
2005年，在專賣店體系幾成規(guī)模之后，吳長江整合渠道的新措施是，將經(jīng)銷權集中，管理權下放，在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能。
與所有的消費家電一樣，不管產(chǎn)品的研發(fā)如何創(chuàng)新，做企業(yè)最終的目的，還是要能夠把產(chǎn)品賣出去。
渠道能力，是雷士保持快速增長的重要因素。
從產(chǎn)品上說，商業(yè)照明的設計大同小異。和飛利浦、，GE、歐司朗的競爭，在于質量和性價比上展開。
雷士最早的投資人，也是兩輪投資財務顧問，美國亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗女士告訴記者，2005年接觸雷士照明的時候，其產(chǎn)品不能說是質量最好的。 不過，其渠 道的能力卻非常突出。
吳長江的風格，愿意讓出更多的利潤給經(jīng)銷商，定價也比同行飛利浦的燈具便宜。同時，雷士通過影響設計師資源推廣其產(chǎn)品，積極參與國家重大工程、光環(huán)境方案展示，都是在為經(jīng)銷商多做推廣。
雷士還派出大約150人的隊伍，長期駐扎在經(jīng)銷商處，由雷士發(fā)工資，幫助凈銷售制定目標，管理過程，提供服務，這讓經(jīng)銷商和雷士的粘合度更高。這樣，雷士經(jīng)銷商隊伍非常穩(wěn)定，在2009年，離開雷士的經(jīng)銷商僅有兩家，進入的也有兩家。
2000年7 月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達到300多家，2004年達到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過 2200家。但要開專賣店，關鍵在于解決經(jīng)銷商的動力問題。
一家專賣店，固定資產(chǎn)投入較大，單靠幾種產(chǎn)品，是很難維持投資的良性運營的，如果產(chǎn)品不夠，專賣店的投入大，風險也大。
一開始，雷士采用給補貼的做法。開一家專賣店，雷士補貼2萬元，這樣陸陸續(xù)續(xù)開了一些專賣店。但是偌大一個店面，雷士的產(chǎn)品有限，顯得稀稀拉拉。有的專賣店老板覺得養(yǎng)不活這個店，有時將雷士產(chǎn)品線中缺的產(chǎn)品，讓其它品牌進來。
這讓吳長江“心里特別不舒服”。他想了一個辦法，將這些產(chǎn)品整合在雷士旗下。如果一個產(chǎn)品款式雷士沒有，雷士就在行業(yè)內整合，讓其他企業(yè)為其加工，打上雷士的標志，放在專賣店做。[!--empirenews.page--]
早期為了專賣店打平收益，填補自己的費用，吳長江這一招還挺管用，至少，讓專賣店維系住了運營。
對專賣店的長期補貼，一直沒讓雷士存下利潤來。直到2002年，吳長江將規(guī)模做到2億時，才開始賺錢了，當利潤做到1000多萬，每年對吳長江的規(guī)劃將信將疑的供應商和經(jīng)銷商這才開始真正相信吳長江。
2005年，雷士的渠道體系又面臨新的考驗。這些專賣店沒有嚴格的隸屬關系，有些區(qū)域互不相讓，引發(fā)銷售 管理、售后服務、物流配送等問題。
雷士與各地主要經(jīng)銷商協(xié)商后成立了36家運營中心，將經(jīng)銷權集中，管理權下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心。雷士在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能。這一變革結束雷士渠道秩序混亂的問題。
雷士副總裁殷慷介紹，此后飛利浦也在做專賣店的模式，采取這種方式廠家不在少數(shù)。
從招股說明書看，雷士對經(jīng)銷商的要求也有很多細節(jié)：地區(qū)專營權，產(chǎn)品獨家銷售，必須達到最低采購目標，全國實行標準的定價策略，統(tǒng)一零售價，所有門店統(tǒng)一政策。最后還要接受整體評估。雷士要求經(jīng)銷商在交付產(chǎn)品前全部付款，如果達到條件可授予長達120天的信用期限。
這36家獨家區(qū)域經(jīng)銷商組成的全國銷售已經(jīng)覆蓋中國31個省，下轄2461家雷士專賣店銷售。雷士主要以批發(fā)形式銷售給獨家區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再進行零售和大訂單銷售。
招股說明書顯示，其經(jīng)銷商的收入最近三年分別占到總銷售額86.5%、70.8%和58.7%。 通過協(xié)議條款管理經(jīng)銷商即營運中心，在2007、2008、2009年的收入分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元。其對雷士的銷售重要性可見一斑。
轉折點：資本登臺
2006年股東危機之后，吳長江求助風險投資，先后引入亞盛、賽富、高盛等機構投資和個人投資者；而資本的介入，讓雷士在市場整合和海外渠道建設上，先行一步。
2006年，與吳長江認識不到幾個月的毛區(qū)健麗，借了2000萬人民幣給吳長江；隨后幾個月，又掏了7200萬，買下雷士照明30%左右的股權。
斯時，正是吳長江最艱難的時期：臨近春節(jié)，吳長江還沒錢發(fā)工資。
而吳長江“沒錢”的原因，是需要巨大的投資收購其他兩個創(chuàng)業(yè)伙伴的股權。
在雷士照明銷售超過2億之后，三個創(chuàng)始股東之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續(xù)對渠道的投入。
原本三個人在產(chǎn)業(yè)初期，“三三制”的股權結構，吳長江想得非常遠：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長江一意孤行，這兩個人可以制約我”。
這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。
吳長江一直的想法是繼續(xù)做大，需要繼續(xù)投入。但其他股東堅持要分紅，從2003年、2004一直在分紅。最夸張的時候，賺到錢就分，每個月都分。
過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機，為此吳長江借過朋友的錢，甚至銀行不給貸款的時候，“每個月5分錢的高利貸都借過”。
2005年矛盾集中爆發(fā)。
“你干嘛要投入那么多在渠道上？可以讓經(jīng)銷商自己出錢。你花了錢，不一定有東西沉淀下來。但吳長江是一個大手筆的人，想投資?！苯?jīng)歷過這段歷史的一位人士說。
在資金鏈最緊張的時候，吳長江曾經(jīng)表示“說穿了就是占用供應商的資源”。經(jīng)銷商真的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而對供應商是二三個月付款。
隨著分歧增大，另外兩名股東決定以8000萬元的價格收購吳長江的股份。
然而，就在吳長江簽訂協(xié)議退出后的第3天，剛離開惠州的他，就接到了一位供應商的電話，要他趕緊回公司。
一回到公司，他就被帶到了大會議廳。廳內，全國各地200多個供應商和經(jīng)銷商，以及中高層干部，大會決定舉手表決吳長江的去留。結果是吳長江留下，兩個股東表示退出。
其代價是吳長江反過來要以1.6億的價格收購其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭。
2005年的圣誕節(jié)前后，吳長江希望引入風險投資，但大部分基金處于放假，沒有回音。
吳長江本身之前也接觸過多家機構，其中包括摩根斯坦利、聯(lián)想投資等。從風險投資機構角度來看，2005年的雷士雖然有5-6億的銷售，卻風險很大： 雷士在當時是一家品牌運作的輕資產(chǎn)公司，因為流動資金用于解決股份糾紛，如果無法圓滿解決，沒有機構愿意冒這個風險。
而在毛區(qū)健麗，敢拿自己的錢，在那樣的時點上“賭”吳長江，是基于幾點信任。
原因之一，吳長江是一個知道自己在做什么的人，有目標，想做大事；
原因之二，吳長江的個性很愿意和別人分享成果，這是為什么很多經(jīng)銷商愿意幫助吳長江的原因。當時的代理公司都喜歡壓著經(jīng)銷商的利潤，吳長江已經(jīng)想法超前，將更多的毛利留給經(jīng)銷商。
最終，毛區(qū)健麗和朋友夏雷借了2000萬元幫助吳長江渡過難關。同時，這兩個人開始琢磨下一步。夏雷關注運營，毛區(qū)健麗關注財務控制和資本運作。
經(jīng)歷這段歷史的人士透露，最大的分歧就在于對渠道商的持續(xù)投入。
毛區(qū)健麗的介入，理順了老股東的問題，并開始為雷士照明尋找投資機構。
第一輪引進的就是軟銀賽富。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根本沒什么故事能和投資人玩，吳長江拿出實打實的幾年業(yè)績，確實也打動了軟銀賽富。
引進軟銀賽富之后， 吳長江堅持公司不能分紅，賺到的錢必須再投入公司發(fā)展。從2006年至今四年，吳長江自己靠工資吃飯。
軟銀賽富2200萬美元進來的時候，看到的是2005年700萬美元的利潤，時隔一年，吳長江就做到了1200萬美元。
雷士的第二輪投資者是高盛。2008年的市場低迷，市盈率都是個位數(shù)，高盛卻在2008年下半年，以接近3700萬美元的數(shù)額、兩位數(shù)的市盈率投資雷士。這年年初，軟銀賽富又追加了1000萬美元的投資。
這兩次引資，給雷士各地興建工業(yè)園區(qū)帶來了極大的幫助。
殷慷告訴本報記者，此次上市，雷士的負債率在5%以下。而且2008年收購節(jié)能燈燈管制造商浙江三友，2009年收購電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡德，“該花的錢都花完了”，但現(xiàn)金流依舊充裕。
香港上市之前，吳長江一直有站上世界舞臺的雄心，曾經(jīng)嘗試登陸境外資本市場。
雷士照明第一次上市是在2005年9月，當時集團通過了美國證監(jiān)會的聆訊，獲得了在納斯達克“買殼上市”的資格，毛區(qū)健麗發(fā)覺其太過倉促，而勸阻了這一進程。
第二次是在2007年12月，公司董事會通過了香港上市的決議，但由于金融海嘯襲來，上市推遲。[!--empirenews.page--]
從招股說明書顯示，投資機構軟銀賽富此前持股35.7%，逐步降為IPO后 23.41%，高盛從此前的11.02%逐步減為9.39%，IPO之后7.15%。
在雷士的發(fā)展過程中，吳長江接觸投資機構無數(shù)，“差不多國內80%投資機構，其中包括凱雷等”。
在招股說明書中，可以發(fā)現(xiàn)一大堆個人投資者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等。不過據(jù)記者所知，這都是毛區(qū)健麗轉讓的部分，“在得到一個好價錢的時候適當退出”。
上市之后：補短板
當每年都增長50%以上，成為名副其實的高增長公司之后，吳長江最大的擔憂是人才環(huán)節(jié)。
如果總結雷士過去12年的發(fā)展之道，吳長江的策略就是速度規(guī)模取勝。在照明行業(yè)中，國外有飛利浦、歐司朗，國內有佛山照明、浙江陽光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業(yè)中，比雷士歷史更長的企業(yè)比比皆是。
如何趕上或者超越？
“戰(zhàn)略就是一定要快跑，以速度和競爭對手進行競爭，因為他們做上百年的歷史，有幾十年的歷史，有這么大的規(guī)?？渴裁锤偁?？就是靠速度，這是我們的戰(zhàn)略策略?！眳情L江告訴記者。
當每年都增長50%以上，成為名副其實的高增長公司之后，吳長江最大的擔憂是人才環(huán)節(jié)。
吳長江坦承，雷士地處惠州，制約了高端人才的進入。當?shù)卣呀?jīng)出臺一些優(yōu)惠的條件、稅收、住房政策等等，但吳長江還在琢磨。他提了一個意見就是教育。
他相信中國人普遍對教育的責任感強，想要留住一個人才，必須提供對其子女提供長期良好的教育環(huán)境。否則人才還是會主要集中在中心城市。
“我認為這個會制約未來的發(fā)展，我的短板就是人才?！眳情L江說。
事實上，吳長江自己已經(jīng)動手吸引了不少高級人才過來。
副總裁殷慷，從飛利浦呆了12年，2007年被拉到了吳長江的陣營。
殷慷的學習、教學和工作生涯都和照明有關，他認為自己能把“照明一件事情做好已經(jīng)很不容易了”。
進入飛利浦時，殷慷是第一批進入辦事處的人員，經(jīng)歷了飛利浦業(yè)務的開始到中國最大的過程。等到一周只需要上一天班的時候，殷慷想找個新環(huán)境挑戰(zhàn)一下自己。
在飛利浦的時候，殷慷把雷士作為一個樣板，給員工做預算的時候，就把雷士的速度拿出來做比較。在這種比較中，殷慷對雷士累積好感。
著名的股權風波之后，殷慷看到有那么多人支持吳長江，讓殷慷覺得“這個人是不錯的”。
“從一個外企到民營企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是人！老板是最大的問題。我在外企是從頭開始做，并不是跳到現(xiàn)成的大公司里按部就班走，我也是和其他五個人拎著包，跑工地跑出來的。我知道吳總的為人，我就不擔心這個事情，所以一旦有個機緣巧合的話，做決定就容易了?！币罂痘貞?。
在副總這個級別中，還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才，加上多年提拔上來的其他副總，幫助吳長江分管國內市場、海外市場、財務、后臺以及公司治理。
引入私募投資到上市過程中，毛區(qū)健麗稱，雷士成了國內人才最多，最優(yōu)秀的公司。甚至高管的激勵和薪水水平，也是“行業(yè)內最高的”。
橫縱向的并購更打開了吸引人才的大門。過去三年中，為了搭建雷士全產(chǎn)業(yè)構架，雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德，這兩家極大的補充了光源和電器上的制造短板。
橫向上，雷士趁英國等多家燈具公司破產(chǎn)之際，網(wǎng)絡了數(shù)十名高級人才建立英國公司，將雷士的經(jīng)銷模式和品牌輸出，帶動海外銷售。
據(jù)了解，這套在中國已經(jīng)成功的模式將深入印度、泰國等東南亞地區(qū)，進一步打開國外市場。
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價一度跌破了發(fā)行價，在一些分析師們看來，增長后勁是他們頗為擔憂的——因為在過去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復合增長速度超過50%，這個速度，在上市后，是否能夠保持??？
事實上，雷士照明上市過程也可稱為一波三折。第一天路演反響很好，第二天就遭遇希臘危機的大肆報道，連續(xù)一周都沒再接到機構訂單。團隊壓力非常大。
隨后接著美國市場反轉的機會，想把市盈率定到20倍以上，但發(fā)現(xiàn)反應不佳。最終做了“割肉選擇”，以15.5倍市盈率定價發(fā)行，正是因為這個價格，絕大多數(shù)的訂單在最后兩天出現(xiàn)。
吳長江在接受記者采訪時也表示，完成上市之后，他最大的擔憂是：發(fā)展速度太快會不會有問題，特別是關鍵人力是否能跟得上。
10年前，雷士照明(以下簡稱雷士)產(chǎn)值近3000萬元。2009年這個數(shù)字近20億。
根據(jù)中國照明電器協(xié)會的報告，按2009年收入計，雷士已經(jīng)最大的國內照明品牌供應商，但照明電器行業(yè)確是個品牌林立、市場極為分散的行業(yè)，雷士又如何保住老大的地位？
在上市之前， 靠著累積的利潤，兩大PE機構近7000 萬美元的資金，雷士完成了重慶、山東、浙江等工業(yè)園的建設，光源和電器領域國內兩家公司的收購。
如今，95%以上的產(chǎn)品由雷士自己制造，半成以上的產(chǎn)品交由國內360家獨家經(jīng)銷商完成，其余部分由英國建立的分公司海外銷售，或者直接銷往美國。
雷士在奔跑中完成產(chǎn)品線和市場的延伸，負債卻不到區(qū)區(qū)5%。“不差錢”的雷士不禁讓人猜測，再需要多少時間就會讓飛利浦照明膽寒？
創(chuàng)業(yè)初期：“砸”質量
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬，成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關鍵一年，因其建設好了兩個能在市場制勝的重要的因素：自行生產(chǎn)保證質量；同時，與經(jīng)銷商分利機制的建立，使得品牌的銷售順暢。
創(chuàng)業(yè)的第二年，也就是2000年，雷士照明發(fā)生了一件類似當年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件。
雷士的一款高端產(chǎn)品，定價比飛利浦和松下還高，卻出了質量問題。事發(fā)之后， 這些產(chǎn)品堆在倉庫里，吳長江形容“看著就很心痛”。個別經(jīng)理看到之后，跟吳長江建議采取業(yè)內的一種做法，把商標去掉，再以便宜的價格賣給別人，但是不保質量。
商議之后，三個拼湊了100萬下海創(chuàng)業(yè)股東的一致意見是，將賣給顧客的以及還在倉庫內的產(chǎn)品全部回收，并且把錢退給供應商。
這些產(chǎn)品被“很堅定的砸掉了”，直接損失就接近200萬，雖然這聽起來是個小數(shù)字，但相比當時一個月的銷售量在30-40萬只，僅僅這次事故就少掉了5萬只的銷量。
這件事情之后，吳長江意識到，要做品牌，保證質量是首要的，而質量不僅僅是外形設計、技術研發(fā)的突破，生產(chǎn)制造這種一貫被外包處理的環(huán)節(jié)，也不能忽視，否則，小螞蟻有可能侵蝕洪堤。
此后，雷士的產(chǎn)品基本自己做，即使做到日后20億的銷售，90%的產(chǎn)品也是自己生產(chǎn)，這樣得以保證最終的質量。，只有少量非關鍵產(chǎn)品，通過外包生產(chǎn)。
這種做法，一方面可以牛到讓“很多經(jīng)銷商和客戶拿著現(xiàn)金到公司買貨”，但當時制造能力的短缺也很明顯，手動裝配，自動化程度不高，產(chǎn)能無法保證，甚至最長的時候拖了一個月才交貨，但即使這樣，客戶常?！案遗桓已浴?。
吳長江認為，當時雷士能夠吸引足夠多的客戶，除了質量上的敢于保證之外，給客戶讓利，“讓客戶能賺到錢”，也是一個非常重要的策略。
這也是經(jīng)銷商們會在此后投資 者的盡職調查中，以“大度”來形容吳長江，甚至此后在雷士發(fā)展歷史上的危機時期，經(jīng)銷商們在關鍵時刻力挺吳長江。
吳長江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”，便動輒以這個故事作為腳注。
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬。這一年，也成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關鍵一年，因雷士建立了兩個能在市場制勝的重要的因素：對質量的有保證措施，使得雷士品牌遠播；同時，與經(jīng)銷商分利機制的建立，使得品牌的銷售機制順暢。
創(chuàng)業(yè)第三年，吳長江說自己的公司一定要過億，當時經(jīng)銷商和供應商代表都在場，所有人都笑起來了，覺得“不可能”。
但吳長江做到了。
創(chuàng)業(yè)中期：渠道發(fā)力
2005年，在專賣店體系幾成規(guī)模之后，吳長江整合渠道的新措施是，將經(jīng)銷權集中，管理權下放，在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能。
與所有的消費家電一樣，不管產(chǎn)品的研發(fā)如何創(chuàng)新，做企業(yè)最終的目的，還是要能夠把產(chǎn)品賣出去。
渠道能力，是雷士保持快速增長的重要因素。
從產(chǎn)品上說，商業(yè)照明的設計大同小異。和飛利浦、，GE、歐司朗的競爭，在于質量和性價比上展開。
雷士最早的投資人，也是兩輪投資財務顧問，美國亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗女士告訴記者，2005年接觸雷士照明的時候，其產(chǎn)品不能說是質量最好的。 不過，其渠 道的能力卻非常突出。
吳長江的風格，愿意讓出更多的利潤給經(jīng)銷商，定價也比同行飛利浦的燈具便宜。同時，雷士通過影響設計師資源推廣其產(chǎn)品，積極參與國家重大工程、光環(huán)境方案展示，都是在為經(jīng)銷商多做推廣。
雷士還派出大約150人的隊伍，長期駐扎在經(jīng)銷商處，由雷士發(fā)工資，幫助凈銷售制定目標，管理過程，提供服務，這讓經(jīng)銷商和雷士的粘合度更高。這樣，雷士經(jīng)銷商隊伍非常穩(wěn)定，在2009年，離開雷士的經(jīng)銷商僅有兩家，進入的也有兩家。
2000年7 月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達到300多家，2004年達到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過 2200家。但要開專賣店，關鍵在于解決經(jīng)銷商的動力問題。
一家專賣店，固定資產(chǎn)投入較大，單靠幾種產(chǎn)品，是很難維持投資的良性運營的，如果產(chǎn)品不夠，專賣店的投入大，風險也大。
一開始，雷士采用給補貼的做法。開一家專賣店，雷士補貼2萬元，這樣陸陸續(xù)續(xù)開了一些專賣店。但是偌大一個店面，雷士的產(chǎn)品有限，顯得稀稀拉拉。有的專賣店老板覺得養(yǎng)不活這個店，有時將雷士產(chǎn)品線中缺的產(chǎn)品，讓其它品牌進來。
這讓吳長江“心里特別不舒服”。他想了一個辦法，將這些產(chǎn)品整合在雷士旗下。如果一個產(chǎn)品款式雷士沒有，雷士就在行業(yè)內整合，讓其他企業(yè)為其加工，打上雷士的標志，放在專賣店做。[!--empirenews.page--]
早期為了專賣店打平收益，填補自己的費用，吳長江這一招還挺管用，至少，讓專賣店維系住了運營。
對專賣店的長期補貼，一直沒讓雷士存下利潤來。直到2002年，吳長江將規(guī)模做到2億時，才開始賺錢了，當利潤做到1000多萬，每年對吳長江的規(guī)劃將信將疑的供應商和經(jīng)銷商這才開始真正相信吳長江。
2005年，雷士的渠道體系又面臨新的考驗。這些專賣店沒有嚴格的隸屬關系，有些區(qū)域互不相讓，引發(fā)銷售 管理、售后服務、物流配送等問題。
雷士與各地主要經(jīng)銷商協(xié)商后成立了36家運營中心，將經(jīng)銷權集中，管理權下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心。雷士在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能。這一變革結束雷士渠道秩序混亂的問題。
雷士副總裁殷慷介紹，此后飛利浦也在做專賣店的模式，采取這種方式廠家不在少數(shù)。
從招股說明書看，雷士對經(jīng)銷商的要求也有很多細節(jié)：地區(qū)專營權，產(chǎn)品獨家銷售，必須達到最低采購目標，全國實行標準的定價策略，統(tǒng)一零售價，所有門店統(tǒng)一政策。最后還要接受整體評估。雷士要求經(jīng)銷商在交付產(chǎn)品前全部付款，如果達到條件可授予長達120天的信用期限。
這36家獨家區(qū)域經(jīng)銷商組成的全國銷售已經(jīng)覆蓋中國31個省，下轄2461家雷士專賣店銷售。雷士主要以批發(fā)形式銷售給獨家區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再進行零售和大訂單銷售。
招股說明書顯示，其經(jīng)銷商的收入最近三年分別占到總銷售額86.5%、70.8%和58.7%。 通過協(xié)議條款管理經(jīng)銷商即營運中心，在2007、2008、2009年的收入分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元。其對雷士的銷售重要性可見一斑。
轉折點：資本登臺
2006年股東危機之后，吳長江求助風險投資，先后引入亞盛、賽富、高盛等機構投資和個人投資者；而資本的介入，讓雷士在市場整合和海外渠道建設上，先行一步。
2006年，與吳長江認識不到幾個月的毛區(qū)健麗，借了2000萬人民幣給吳長江；隨后幾個月，又掏了7200萬，買下雷士照明30%左右的股權。
斯時，正是吳長江最艱難的時期：臨近春節(jié)，吳長江還沒錢發(fā)工資。
而吳長江“沒錢”的原因，是需要巨大的投資收購其他兩個創(chuàng)業(yè)伙伴的股權。
在雷士照明銷售超過2億之后，三個創(chuàng)始股東之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續(xù)對渠道的投入。
原本三個人在產(chǎn)業(yè)初期，“三三制”的股權結構，吳長江想得非常遠：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長江一意孤行，這兩個人可以制約我”。
這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。
吳長江一直的想法是繼續(xù)做大，需要繼續(xù)投入。但其他股東堅持要分紅，從2003年、2004一直在分紅。最夸張的時候，賺到錢就分，每個月都分。
過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機，為此吳長江借過朋友的錢，甚至銀行不給貸款的時候，“每個月5分錢的高利貸都借過”。
2005年矛盾集中爆發(fā)。
“你干嘛要投入那么多在渠道上？可以讓經(jīng)銷商自己出錢。你花了錢，不一定有東西沉淀下來。但吳長江是一個大手筆的人，想投資?！苯?jīng)歷過這段歷史的一位人士說。
在資金鏈最緊張的時候，吳長江曾經(jīng)表示“說穿了就是占用供應商的資源”。經(jīng)銷商真的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而對供應商是二三個月付款。
隨著分歧增大，另外兩名股東決定以8000萬元的價格收購吳長江的股份。
然而，就在吳長江簽訂協(xié)議退出后的第3天，剛離開惠州的他，就接到了一位供應商的電話，要他趕緊回公司。
一回到公司，他就被帶到了大會議廳。廳內，全國各地200多個供應商和經(jīng)銷商，以及中高層干部，大會決定舉手表決吳長江的去留。結果是吳長江留下，兩個股東表示退出。
其代價是吳長江反過來要以1.6億的價格收購其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭。
2005年的圣誕節(jié)前后，吳長江希望引入風險投資，但大部分基金處于放假，沒有回音。
吳長江本身之前也接觸過多家機構，其中包括摩根斯坦利、聯(lián)想投資等。從風險投資機構角度來看，2005年的雷士雖然有5-6億的銷售，卻風險很大： 雷士在當時是一家品牌運作的輕資產(chǎn)公司，因為流動資金用于解決股份糾紛，如果無法圓滿解決，沒有機構愿意冒這個風險。
而在毛區(qū)健麗，敢拿自己的錢，在那樣的時點上“賭”吳長江，是基于幾點信任。
原因之一，吳長江是一個知道自己在做什么的人，有目標，想做大事；
原因之二，吳長江的個性很愿意和別人分享成果，這是為什么很多經(jīng)銷商愿意幫助吳長江的原因。當時的代理公司都喜歡壓著經(jīng)銷商的利潤，吳長江已經(jīng)想法超前，將更多的毛利留給經(jīng)銷商。
最終，毛區(qū)健麗和朋友夏雷借了2000萬元幫助吳長江渡過難關。同時，這兩個人開始琢磨下一步。夏雷關注運營，毛區(qū)健麗關注財務控制和資本運作。
經(jīng)歷這段歷史的人士透露，最大的分歧就在于對渠道商的持續(xù)投入。
毛區(qū)健麗的介入，理順了老股東的問題，并開始為雷士照明尋找投資機構。
第一輪引進的就是軟銀賽富。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根本沒什么故事能和投資人玩，吳長江拿出實打實的幾年業(yè)績，確實也打動了軟銀賽富。
引進軟銀賽富之后， 吳長江堅持公司不能分紅，賺到的錢必須再投入公司發(fā)展。從2006年至今四年，吳長江自己靠工資吃飯。
軟銀賽富2200萬美元進來的時候，看到的是2005年700萬美元的利潤，時隔一年，吳長江就做到了1200萬美元。
雷士的第二輪投資者是高盛。2008年的市場低迷，市盈率都是個位數(shù)，高盛卻在2008年下半年，以接近3700萬美元的數(shù)額、兩位數(shù)的市盈率投資雷士。這年年初，軟銀賽富又追加了1000萬美元的投資。
這兩次引資，給雷士各地興建工業(yè)園區(qū)帶來了極大的幫助。
殷慷告訴本報記者，此次上市，雷士的負債率在5%以下。而且2008年收購節(jié)能燈燈管制造商浙江三友，2009年收購電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡德，“該花的錢都花完了”，但現(xiàn)金流依舊充裕。
香港上市之前，吳長江一直有站上世界舞臺的雄心，曾經(jīng)嘗試登陸境外資本市場。
雷士照明第一次上市是在2005年9月，當時集團通過了美國證監(jiān)會的聆訊，獲得了在納斯達克“買殼上市”的資格，毛區(qū)健麗發(fā)覺其太過倉促，而勸阻了這一進程。
第二次是在2007年12月，公司董事會通過了香港上市的決議，但由于金融海嘯襲來，上市推遲。[!--empirenews.page--]
從招股說明書顯示，投資機構軟銀賽富此前持股35.7%，逐步降為IPO后 23.41%，高盛從此前的11.02%逐步減為9.39%，IPO之后7.15%。
在雷士的發(fā)展過程中，吳長江接觸投資機構無數(shù)，“差不多國內80%投資機構，其中包括凱雷等”。
在招股說明書中，可以發(fā)現(xiàn)一大堆個人投資者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等。不過據(jù)記者所知，這都是毛區(qū)健麗轉讓的部分，“在得到一個好價錢的時候適當退出”。
上市之后：補短板
當每年都增長50%以上，成為名副其實的高增長公司之后，吳長江最大的擔憂是人才環(huán)節(jié)。
如果總結雷士過去12年的發(fā)展之道，吳長江的策略就是速度規(guī)模取勝。在照明行業(yè)中，國外有飛利浦、歐司朗，國內有佛山照明、浙江陽光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業(yè)中，比雷士歷史更長的企業(yè)比比皆是。
如何趕上或者超越？
“戰(zhàn)略就是一定要快跑，以速度和競爭對手進行競爭，因為他們做上百年的歷史，有幾十年的歷史，有這么大的規(guī)?？渴裁锤偁?？就是靠速度，這是我們的戰(zhàn)略策略?！眳情L江告訴記者。
當每年都增長50%以上，成為名副其實的高增長公司之后，吳長江最大的擔憂是人才環(huán)節(jié)。
吳長江坦承，雷士地處惠州，制約了高端人才的進入。當?shù)卣呀?jīng)出臺一些優(yōu)惠的條件、稅收、住房政策等等，但吳長江還在琢磨。他提了一個意見就是教育。
他相信中國人普遍對教育的責任感強，想要留住一個人才，必須提供對其子女提供長期良好的教育環(huán)境。否則人才還是會主要集中在中心城市。
“我認為這個會制約未來的發(fā)展，我的短板就是人才?！眳情L江說。
事實上，吳長江自己已經(jīng)動手吸引了不少高級人才過來。
副總裁殷慷，從飛利浦呆了12年，2007年被拉到了吳長江的陣營。
殷慷的學習、教學和工作生涯都和照明有關，他認為自己能把“照明一件事情做好已經(jīng)很不容易了”。
進入飛利浦時，殷慷是第一批進入辦事處的人員，經(jīng)歷了飛利浦業(yè)務的開始到中國最大的過程。等到一周只需要上一天班的時候，殷慷想找個新環(huán)境挑戰(zhàn)一下自己。
在飛利浦的時候，殷慷把雷士作為一個樣板，給員工做預算的時候，就把雷士的速度拿出來做比較。在這種比較中，殷慷對雷士累積好感。
著名的股權風波之后，殷慷看到有那么多人支持吳長江，讓殷慷覺得“這個人是不錯的”。
“從一個外企到民營企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是人！老板是最大的問題。我在外企是從頭開始做，并不是跳到現(xiàn)成的大公司里按部就班走，我也是和其他五個人拎著包，跑工地跑出來的。我知道吳總的為人，我就不擔心這個事情，所以一旦有個機緣巧合的話，做決定就容易了?！币罂痘貞?。
在副總這個級別中，還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才，加上多年提拔上來的其他副總，幫助吳長江分管國內市場、海外市場、財務、后臺以及公司治理。
引入私募投資到上市過程中，毛區(qū)健麗稱，雷士成了國內人才最多，最優(yōu)秀的公司。甚至高管的激勵和薪水水平，也是“行業(yè)內最高的”。
橫縱向的并購更打開了吸引人才的大門。過去三年中，為了搭建雷士全產(chǎn)業(yè)構架，雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德，這兩家極大的補充了光源和電器上的制造短板。
橫向上，雷士趁英國等多家燈具公司破產(chǎn)之際，網(wǎng)絡了數(shù)十名高級人才建立英國公司，將雷士的經(jīng)銷模式和品牌輸出，帶動海外銷售。
據(jù)了解，這套在中國已經(jīng)成功的模式將深入印度、泰國等東南亞地區(qū)，進一步打開國外市場。
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