解密“雷士速度”：年復(fù)合增速超50%
[導(dǎo)讀]周惟菁
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價(jià)一度跌破了發(fā)行價(jià)，在一些分析師們看來，增長(zhǎng)后勁是他們頗為擔(dān)憂的——因?yàn)樵谶^去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復(fù)合增長(zhǎng)速度超過50%，這個(gè)速度，在上市后，
周惟菁
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價(jià)一度跌破了發(fā)行價(jià)，在一些分析師們看來，增長(zhǎng)后勁是他們頗為擔(dān)憂的——因?yàn)樵谶^去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復(fù)合增長(zhǎng)速度超過50%，這個(gè)速度，在上市后，是否能夠保持??？
事實(shí)上，雷士照明上市過程也可稱為一波三折。第一天路演反響很好，第二天就遭遇希臘危機(jī)的大肆報(bào)道，連續(xù)一周都沒再接到機(jī)構(gòu)訂單。團(tuán)隊(duì)壓力非常大。
隨后接著美國(guó)市場(chǎng)反轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，想把市盈率定到20倍以上，但發(fā)現(xiàn)反應(yīng)不佳。最終做了“割肉選擇”，以15.5倍市盈率定價(jià)發(fā)行，正是因?yàn)檫@個(gè)價(jià)格，絕大多數(shù)的訂單在最后兩天出現(xiàn)。
吳長(zhǎng)江在接受記者采訪時(shí)也表示，完成上市之后，他最大的擔(dān)憂是：發(fā)展速度太快會(huì)不會(huì)有問題，特別是關(guān)鍵人力是否能跟得上。
10年前，雷士照明(以下簡(jiǎn)稱雷士)產(chǎn)值近3000萬(wàn)元。2009年這個(gè)數(shù)字近20億。
根據(jù)中國(guó)照明電器協(xié)會(huì)的報(bào)告，按2009年收入計(jì)，雷士已經(jīng)最大的國(guó)內(nèi)照明品牌供應(yīng)商，但照明電器行業(yè)確是個(gè)品牌林立、市場(chǎng)極為分散的行業(yè)，雷士又如何保住老大的地位？
在上市之前， 靠著累積的利潤(rùn)，兩大PE機(jī)構(gòu)近7000 萬(wàn)美元的資金，雷士完成了重慶、山東、浙江等工業(yè)園的建設(shè)，光源和電器領(lǐng)域國(guó)內(nèi)兩家公司的收購(gòu)。
如今，95%以上的產(chǎn)品由雷士自己制造，半成以上的產(chǎn)品交由國(guó)內(nèi)360家獨(dú)家經(jīng)銷商完成，其余部分由英國(guó)建立的分公司海外銷售，或者直接銷往美國(guó)。
雷士在奔跑中完成產(chǎn)品線和市場(chǎng)的延伸，負(fù)債卻不到區(qū)區(qū)5%?！安徊铄X”的雷士不禁讓人猜測(cè)，再需要多少時(shí)間就會(huì)讓飛利浦照明膽寒？
創(chuàng)業(yè)初期：“砸”質(zhì)量
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬(wàn)，成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年，因其建設(shè)好了兩個(gè)能在市場(chǎng)制勝的重要的因素：自行生產(chǎn)保證質(zhì)量；同時(shí)，與經(jīng)銷商分利機(jī)制的建立，使得品牌的銷售順暢。
創(chuàng)業(yè)的第二年，也就是2000年，雷士照明發(fā)生了一件類似當(dāng)年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件。
雷士的一款高端產(chǎn)品，定價(jià)比飛利浦和松下還高，卻出了質(zhì)量問題。事發(fā)之后， 這些產(chǎn)品堆在倉(cāng)庫(kù)里，吳長(zhǎng)江形容“看著就很心痛”。個(gè)別經(jīng)理看到之后，跟吳長(zhǎng)江建議采取業(yè)內(nèi)的一種做法，把商標(biāo)去掉，再以便宜的價(jià)格賣給別人，但是不保質(zhì)量。
商議之后，三個(gè)拼湊了100萬(wàn)下海創(chuàng)業(yè)股東的一致意見是，將賣給顧客的以及還在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的產(chǎn)品全部回收，并且把錢退給供應(yīng)商。
這些產(chǎn)品被“很堅(jiān)定的砸掉了”，直接損失就接近200萬(wàn)，雖然這聽起來是個(gè)小數(shù)字，但相比當(dāng)時(shí)一個(gè)月的銷售量在30-40萬(wàn)只，僅僅這次事故就少掉了5萬(wàn)只的銷量。
這件事情之后，吳長(zhǎng)江意識(shí)到，要做品牌，保證質(zhì)量是首要的，而質(zhì)量不僅僅是外形設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)的突破，生產(chǎn)制造這種一貫被外包處理的環(huán)節(jié)，也不能忽視，否則，小螞蟻有可能侵蝕洪堤。
此后，雷士的產(chǎn)品基本自己做，即使做到日后20億的銷售，90%的產(chǎn)品也是自己生產(chǎn)，這樣得以保證最終的質(zhì)量。，只有少量非關(guān)鍵產(chǎn)品，通過外包生產(chǎn)。
這種做法，一方面可以牛到讓“很多經(jīng)銷商和客戶拿著現(xiàn)金到公司買貨”，但當(dāng)時(shí)制造能力的短缺也很明顯，手動(dòng)裝配，自動(dòng)化程度不高，產(chǎn)能無(wú)法保證，甚至最長(zhǎng)的時(shí)候拖了一個(gè)月才交貨，但即使這樣，客戶常常“敢怒不敢言”。
吳長(zhǎng)江認(rèn)為，當(dāng)時(shí)雷士能夠吸引足夠多的客戶，除了質(zhì)量上的敢于保證之外，給客戶讓利，“讓客戶能賺到錢”，也是一個(gè)非常重要的策略。
這也是經(jīng)銷商們會(huì)在此后投資 者的盡職調(diào)查中，以“大度”來形容吳長(zhǎng)江，甚至此后在雷士發(fā)展歷史上的危機(jī)時(shí)期，經(jīng)銷商們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻力挺吳長(zhǎng)江。
吳長(zhǎng)江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”，便動(dòng)輒以這個(gè)故事作為腳注。
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬(wàn)。這一年，也成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年，因雷士建立了兩個(gè)能在市場(chǎng)制勝的重要的因素：對(duì)質(zhì)量的有保證措施，使得雷士品牌遠(yuǎn)播；同時(shí)，與經(jīng)銷商分利機(jī)制的建立，使得品牌的銷售機(jī)制順暢。
創(chuàng)業(yè)第三年，吳長(zhǎng)江說自己的公司一定要過億，當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商和供應(yīng)商代表都在場(chǎng)，所有人都笑起來了，覺得“不可能”。
但吳長(zhǎng)江做到了。
創(chuàng)業(yè)中期：渠道發(fā)力
2005年，在專賣店體系幾成規(guī)模之后，吳長(zhǎng)江整合渠道的新措施是，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，在省級(jí)層面來實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送和管理的職能。
與所有的消費(fèi)家電一樣，不管產(chǎn)品的研發(fā)如何創(chuàng)新，做企業(yè)最終的目的，還是要能夠把產(chǎn)品賣出去。
渠道能力，是雷士保持快速增長(zhǎng)的重要因素。
從產(chǎn)品上說，商業(yè)照明的設(shè)計(jì)大同小異。和飛利浦、，GE、歐司朗的競(jìng)爭(zhēng)，在于質(zhì)量和性價(jià)比上展開。
雷士最早的投資人，也是兩輪投資財(cái)務(wù)顧問，美國(guó)亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗女士告訴記者，2005年接觸雷士照明的時(shí)候，其產(chǎn)品不能說是質(zhì)量最好的。 不過，其渠 道的能力卻非常突出。
吳長(zhǎng)江的風(fēng)格，愿意讓出更多的利潤(rùn)給經(jīng)銷商，定價(jià)也比同行飛利浦的燈具便宜。同時(shí)，雷士通過影響設(shè)計(jì)師資源推廣其產(chǎn)品，積極參與國(guó)家重大工程、光環(huán)境方案展示，都是在為經(jīng)銷商多做推廣。
雷士還派出大約150人的隊(duì)伍，長(zhǎng)期駐扎在經(jīng)銷商處，由雷士發(fā)工資，幫助凈銷售制定目標(biāo)，管理過程，提供服務(wù)，這讓經(jīng)銷商和雷士的粘合度更高。這樣，雷士經(jīng)銷商隊(duì)伍非常穩(wěn)定，在2009年，離開雷士的經(jīng)銷商僅有兩家，進(jìn)入的也有兩家。
2000年7 月，第一家雷士專賣店在沈陽(yáng)開張，2003年專賣店達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過 2200家。但要開專賣店，關(guān)鍵在于解決經(jīng)銷商的動(dòng)力問題。
一家專賣店，固定資產(chǎn)投入較大，單靠幾種產(chǎn)品，是很難維持投資的良性運(yùn)營(yíng)的，如果產(chǎn)品不夠，專賣店的投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大。
一開始，雷士采用給補(bǔ)貼的做法。開一家專賣店，雷士補(bǔ)貼2萬(wàn)元，這樣陸陸續(xù)續(xù)開了一些專賣店。但是偌大一個(gè)店面，雷士的產(chǎn)品有限，顯得稀稀拉拉。有的專賣店老板覺得養(yǎng)不活這個(gè)店，有時(shí)將雷士產(chǎn)品線中缺的產(chǎn)品，讓其它品牌進(jìn)來。
這讓吳長(zhǎng)江“心里特別不舒服”。他想了一個(gè)辦法，將這些產(chǎn)品整合在雷士旗下。如果一個(gè)產(chǎn)品款式雷士沒有，雷士就在行業(yè)內(nèi)整合，讓其他企業(yè)為其加工，打上雷士的標(biāo)志，放在專賣店做。[!--empirenews.page--]
早期為了專賣店打平收益，填補(bǔ)自己的費(fèi)用，吳長(zhǎng)江這一招還挺管用，至少，讓專賣店維系住了運(yùn)營(yíng)。
對(duì)專賣店的長(zhǎng)期補(bǔ)貼，一直沒讓雷士存下利潤(rùn)來。直到2002年，吳長(zhǎng)江將規(guī)模做到2億時(shí)，才開始賺錢了，當(dāng)利潤(rùn)做到1000多萬(wàn)，每年對(duì)吳長(zhǎng)江的規(guī)劃將信將疑的供應(yīng)商和經(jīng)銷商這才開始真正相信吳長(zhǎng)江。
2005年，雷士的渠道體系又面臨新的考驗(yàn)。這些專賣店沒有嚴(yán)格的隸屬關(guān)系，有些區(qū)域互不相讓，引發(fā)銷售 管理、售后服務(wù)、物流配送等問題。
雷士與各地主要經(jīng)銷商協(xié)商后成立了36家運(yùn)營(yíng)中心，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心。雷士在省級(jí)層面來實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送和管理的職能。這一變革結(jié)束雷士渠道秩序混亂的問題。
雷士副總裁殷慷介紹，此后飛利浦也在做專賣店的模式，采取這種方式廠家不在少數(shù)。
從招股說明書看，雷士對(duì)經(jīng)銷商的要求也有很多細(xì)節(jié)：地區(qū)專營(yíng)權(quán)，產(chǎn)品獨(dú)家銷售，必須達(dá)到最低采購(gòu)目標(biāo)，全國(guó)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的定價(jià)策略，統(tǒng)一零售價(jià)，所有門店統(tǒng)一政策。最后還要接受整體評(píng)估。雷士要求經(jīng)銷商在交付產(chǎn)品前全部付款，如果達(dá)到條件可授予長(zhǎng)達(dá)120天的信用期限。
這36家獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商組成的全國(guó)銷售已經(jīng)覆蓋中國(guó)31個(gè)省，下轄2461家雷士專賣店銷售。雷士主要以批發(fā)形式銷售給獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再進(jìn)行零售和大訂單銷售。
招股說明書顯示，其經(jīng)銷商的收入最近三年分別占到總銷售額86.5%、70.8%和58.7%。 通過協(xié)議條款管理經(jīng)銷商即營(yíng)運(yùn)中心，在2007、2008、2009年的收入分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元。其對(duì)雷士的銷售重要性可見一斑。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)：資本登臺(tái)
2006年股東危機(jī)之后，吳長(zhǎng)江求助風(fēng)險(xiǎn)投資，先后引入亞盛、賽富、高盛等機(jī)構(gòu)投資和個(gè)人投資者；而資本的介入，讓雷士在市場(chǎng)整合和海外渠道建設(shè)上，先行一步。
2006年，與吳長(zhǎng)江認(rèn)識(shí)不到幾個(gè)月的毛區(qū)健麗，借了2000萬(wàn)人民幣給吳長(zhǎng)江；隨后幾個(gè)月，又掏了7200萬(wàn)，買下雷士照明30%左右的股權(quán)。
斯時(shí)，正是吳長(zhǎng)江最艱難的時(shí)期：臨近春節(jié)，吳長(zhǎng)江還沒錢發(fā)工資。
而吳長(zhǎng)江“沒錢”的原因，是需要巨大的投資收購(gòu)其他兩個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴的股權(quán)。
在雷士照明銷售超過2億之后，三個(gè)創(chuàng)始股東之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續(xù)對(duì)渠道的投入。
原本三個(gè)人在產(chǎn)業(yè)初期，“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，吳長(zhǎng)江想得非常遠(yuǎn)：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長(zhǎng)江一意孤行，這兩個(gè)人可以制約我”。
這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。
吳長(zhǎng)江一直的想法是繼續(xù)做大，需要繼續(xù)投入。但其他股東堅(jiān)持要分紅，從2003年、2004一直在分紅。最夸張的時(shí)候，賺到錢就分，每個(gè)月都分。
過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機(jī)，為此吳長(zhǎng)江借過朋友的錢，甚至銀行不給貸款的時(shí)候，“每個(gè)月5分錢的高利貸都借過”。
2005年矛盾集中爆發(fā)。
“你干嘛要投入那么多在渠道上？可以讓經(jīng)銷商自己出錢。你花了錢，不一定有東西沉淀下來。但吳長(zhǎng)江是一個(gè)大手筆的人，想投資。”經(jīng)歷過這段歷史的一位人士說。
在資金鏈最緊張的時(shí)候，吳長(zhǎng)江曾經(jīng)表示“說穿了就是占用供應(yīng)商的資源”。經(jīng)銷商真的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而對(duì)供應(yīng)商是二三個(gè)月付款。
隨著分歧增大，另外兩名股東決定以8000萬(wàn)元的價(jià)格收購(gòu)吳長(zhǎng)江的股份。
然而，就在吳長(zhǎng)江簽訂協(xié)議退出后的第3天，剛離開惠州的他，就接到了一位供應(yīng)商的電話，要他趕緊回公司。
一回到公司，他就被帶到了大會(huì)議廳。廳內(nèi)，全國(guó)各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，以及中高層干部，大會(huì)決定舉手表決吳長(zhǎng)江的去留。結(jié)果是吳長(zhǎng)江留下，兩個(gè)股東表示退出。
其代價(jià)是吳長(zhǎng)江反過來要以1.6億的價(jià)格收購(gòu)其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭。
2005年的圣誕節(jié)前后，吳長(zhǎng)江希望引入風(fēng)險(xiǎn)投資，但大部分基金處于放假，沒有回音。
吳長(zhǎng)江本身之前也接觸過多家機(jī)構(gòu)，其中包括摩根斯坦利、聯(lián)想投資等。從風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)角度來看，2005年的雷士雖然有5-6億的銷售，卻風(fēng)險(xiǎn)很大： 雷士在當(dāng)時(shí)是一家品牌運(yùn)作的輕資產(chǎn)公司，因?yàn)榱鲃?dòng)資金用于解決股份糾紛，如果無(wú)法圓滿解決，沒有機(jī)構(gòu)愿意冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
而在毛區(qū)健麗，敢拿自己的錢，在那樣的時(shí)點(diǎn)上“賭”吳長(zhǎng)江，是基于幾點(diǎn)信任。
原因之一，吳長(zhǎng)江是一個(gè)知道自己在做什么的人，有目標(biāo)，想做大事；
原因之二，吳長(zhǎng)江的個(gè)性很愿意和別人分享成果，這是為什么很多經(jīng)銷商愿意幫助吳長(zhǎng)江的原因。當(dāng)時(shí)的代理公司都喜歡壓著經(jīng)銷商的利潤(rùn)，吳長(zhǎng)江已經(jīng)想法超前，將更多的毛利留給經(jīng)銷商。
最終，毛區(qū)健麗和朋友夏雷借了2000萬(wàn)元幫助吳長(zhǎng)江渡過難關(guān)。同時(shí)，這兩個(gè)人開始琢磨下一步。夏雷關(guān)注運(yùn)營(yíng)，毛區(qū)健麗關(guān)注財(cái)務(wù)控制和資本運(yùn)作。
經(jīng)歷這段歷史的人士透露，最大的分歧就在于對(duì)渠道商的持續(xù)投入。
毛區(qū)健麗的介入，理順了老股東的問題，并開始為雷士照明尋找投資機(jī)構(gòu)。
第一輪引進(jìn)的就是軟銀賽富。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根本沒什么故事能和投資人玩，吳長(zhǎng)江拿出實(shí)打?qū)嵉膸啄陿I(yè)績(jī)，確實(shí)也打動(dòng)了軟銀賽富。
引進(jìn)軟銀賽富之后， 吳長(zhǎng)江堅(jiān)持公司不能分紅，賺到的錢必須再投入公司發(fā)展。從2006年至今四年，吳長(zhǎng)江自己靠工資吃飯。
軟銀賽富2200萬(wàn)美元進(jìn)來的時(shí)候，看到的是2005年700萬(wàn)美元的利潤(rùn)，時(shí)隔一年，吳長(zhǎng)江就做到了1200萬(wàn)美元。
雷士的第二輪投資者是高盛。2008年的市場(chǎng)低迷，市盈率都是個(gè)位數(shù)，高盛卻在2008年下半年，以接近3700萬(wàn)美元的數(shù)額、兩位數(shù)的市盈率投資雷士。這年年初，軟銀賽富又追加了1000萬(wàn)美元的投資。
這兩次引資，給雷士各地興建工業(yè)園區(qū)帶來了極大的幫助。
殷慷告訴本報(bào)記者，此次上市，雷士的負(fù)債率在5%以下。而且2008年收購(gòu)節(jié)能燈燈管制造商浙江三友，2009年收購(gòu)電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡德，“該花的錢都花完了”，但現(xiàn)金流依舊充裕。
香港上市之前，吳長(zhǎng)江一直有站上世界舞臺(tái)的雄心，曾經(jīng)嘗試登陸境外資本市場(chǎng)。
雷士照明第一次上市是在2005年9月，當(dāng)時(shí)集團(tuán)通過了美國(guó)證監(jiān)會(huì)的聆訊，獲得了在納斯達(dá)克“買殼上市”的資格，毛區(qū)健麗發(fā)覺其太過倉(cāng)促，而勸阻了這一進(jìn)程。
第二次是在2007年12月，公司董事會(huì)通過了香港上市的決議，但由于金融海嘯襲來，上市推遲。[!--empirenews.page--]
從招股說明書顯示，投資機(jī)構(gòu)軟銀賽富此前持股35.7%，逐步降為IPO后 23.41%，高盛從此前的11.02%逐步減為9.39%，IPO之后7.15%。
在雷士的發(fā)展過程中，吳長(zhǎng)江接觸投資機(jī)構(gòu)無(wú)數(shù)，“差不多國(guó)內(nèi)80%投資機(jī)構(gòu)，其中包括凱雷等”。
在招股說明書中，可以發(fā)現(xiàn)一大堆個(gè)人投資者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等。不過據(jù)記者所知，這都是毛區(qū)健麗轉(zhuǎn)讓的部分，“在得到一個(gè)好價(jià)錢的時(shí)候適當(dāng)退出”。
上市之后：補(bǔ)短板
當(dāng)每年都增長(zhǎng)50%以上，成為名副其實(shí)的高增長(zhǎng)公司之后，吳長(zhǎng)江最大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié)。
如果總結(jié)雷士過去12年的發(fā)展之道，吳長(zhǎng)江的策略就是速度規(guī)模取勝。在照明行業(yè)中，國(guó)外有飛利浦、歐司朗，國(guó)內(nèi)有佛山照明、浙江陽(yáng)光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業(yè)中，比雷士歷史更長(zhǎng)的企業(yè)比比皆是。
如何趕上或者超越？
“戰(zhàn)略就是一定要快跑，以速度和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄冏錾习倌甑臍v史，有幾十年的歷史，有這么大的規(guī)模靠什么競(jìng)爭(zhēng)？就是靠速度，這是我們的戰(zhàn)略策略?！眳情L(zhǎng)江告訴記者。
當(dāng)每年都增長(zhǎng)50%以上，成為名副其實(shí)的高增長(zhǎng)公司之后，吳長(zhǎng)江最大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié)。
吳長(zhǎng)江坦承，雷士地處惠州，制約了高端人才的進(jìn)入。當(dāng)?shù)卣呀?jīng)出臺(tái)一些優(yōu)惠的條件、稅收、住房政策等等，但吳長(zhǎng)江還在琢磨。他提了一個(gè)意見就是教育。
他相信中國(guó)人普遍對(duì)教育的責(zé)任感強(qiáng)，想要留住一個(gè)人才，必須提供對(duì)其子女提供長(zhǎng)期良好的教育環(huán)境。否則人才還是會(huì)主要集中在中心城市。
“我認(rèn)為這個(gè)會(huì)制約未來的發(fā)展，我的短板就是人才?！眳情L(zhǎng)江說。
事實(shí)上，吳長(zhǎng)江自己已經(jīng)動(dòng)手吸引了不少高級(jí)人才過來。
副總裁殷慷，從飛利浦呆了12年，2007年被拉到了吳長(zhǎng)江的陣營(yíng)。
殷慷的學(xué)習(xí)、教學(xué)和工作生涯都和照明有關(guān)，他認(rèn)為自己能把“照明一件事情做好已經(jīng)很不容易了”。
進(jìn)入飛利浦時(shí)，殷慷是第一批進(jìn)入辦事處的人員，經(jīng)歷了飛利浦業(yè)務(wù)的開始到中國(guó)最大的過程。等到一周只需要上一天班的時(shí)候，殷慷想找個(gè)新環(huán)境挑戰(zhàn)一下自己。
在飛利浦的時(shí)候，殷慷把雷士作為一個(gè)樣板，給員工做預(yù)算的時(shí)候，就把雷士的速度拿出來做比較。在這種比較中，殷慷對(duì)雷士累積好感。
著名的股權(quán)風(fēng)波之后，殷慷看到有那么多人支持吳長(zhǎng)江，讓殷慷覺得“這個(gè)人是不錯(cuò)的”。
“從一個(gè)外企到民營(yíng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是人！老板是最大的問題。我在外企是從頭開始做，并不是跳到現(xiàn)成的大公司里按部就班走，我也是和其他五個(gè)人拎著包，跑工地跑出來的。我知道吳總的為人，我就不擔(dān)心這個(gè)事情，所以一旦有個(gè)機(jī)緣巧合的話，做決定就容易了。”殷慷回憶。
在副總這個(gè)級(jí)別中，還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才，加上多年提拔上來的其他副總，幫助吳長(zhǎng)江分管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、海外市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、后臺(tái)以及公司治理。
引入私募投資到上市過程中，毛區(qū)健麗稱，雷士成了國(guó)內(nèi)人才最多，最優(yōu)秀的公司。甚至高管的激勵(lì)和薪水水平，也是“行業(yè)內(nèi)最高的”。
橫縱向的并購(gòu)更打開了吸引人才的大門。過去三年中，為了搭建雷士全產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德，這兩家極大的補(bǔ)充了光源和電器上的制造短板。
橫向上，雷士趁英國(guó)等多家燈具公司破產(chǎn)之際，網(wǎng)絡(luò)了數(shù)十名高級(jí)人才建立英國(guó)公司，將雷士的經(jīng)銷模式和品牌輸出，帶動(dòng)海外銷售。
據(jù)了解，這套在中國(guó)已經(jīng)成功的模式將深入印度、泰國(guó)等東南亞地區(qū)，進(jìn)一步打開國(guó)外市場(chǎng)。
5月20日上市之后，雷士照明(代碼：HK 02222)的股價(jià)一度跌破了發(fā)行價(jià)，在一些分析師們看來，增長(zhǎng)后勁是他們頗為擔(dān)憂的——因?yàn)樵谶^去的10年創(chuàng)業(yè)階段，雷士照明每年復(fù)合增長(zhǎng)速度超過50%，這個(gè)速度，在上市后，是否能夠保持??？
事實(shí)上，雷士照明上市過程也可稱為一波三折。第一天路演反響很好，第二天就遭遇希臘危機(jī)的大肆報(bào)道，連續(xù)一周都沒再接到機(jī)構(gòu)訂單。團(tuán)隊(duì)壓力非常大。
隨后接著美國(guó)市場(chǎng)反轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，想把市盈率定到20倍以上，但發(fā)現(xiàn)反應(yīng)不佳。最終做了“割肉選擇”，以15.5倍市盈率定價(jià)發(fā)行，正是因?yàn)檫@個(gè)價(jià)格，絕大多數(shù)的訂單在最后兩天出現(xiàn)。
吳長(zhǎng)江在接受記者采訪時(shí)也表示，完成上市之后，他最大的擔(dān)憂是：發(fā)展速度太快會(huì)不會(huì)有問題，特別是關(guān)鍵人力是否能跟得上。
10年前，雷士照明(以下簡(jiǎn)稱雷士)產(chǎn)值近3000萬(wàn)元。2009年這個(gè)數(shù)字近20億。
根據(jù)中國(guó)照明電器協(xié)會(huì)的報(bào)告，按2009年收入計(jì)，雷士已經(jīng)最大的國(guó)內(nèi)照明品牌供應(yīng)商，但照明電器行業(yè)確是個(gè)品牌林立、市場(chǎng)極為分散的行業(yè)，雷士又如何保住老大的地位？
在上市之前， 靠著累積的利潤(rùn)，兩大PE機(jī)構(gòu)近7000 萬(wàn)美元的資金，雷士完成了重慶、山東、浙江等工業(yè)園的建設(shè)，光源和電器領(lǐng)域國(guó)內(nèi)兩家公司的收購(gòu)。
如今，95%以上的產(chǎn)品由雷士自己制造，半成以上的產(chǎn)品交由國(guó)內(nèi)360家獨(dú)家經(jīng)銷商完成，其余部分由英國(guó)建立的分公司海外銷售，或者直接銷往美國(guó)。
雷士在奔跑中完成產(chǎn)品線和市場(chǎng)的延伸，負(fù)債卻不到區(qū)區(qū)5%?！安徊铄X”的雷士不禁讓人猜測(cè)，再需要多少時(shí)間就會(huì)讓飛利浦照明膽寒？
創(chuàng)業(yè)初期：“砸”質(zhì)量
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬(wàn)，成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年，因其建設(shè)好了兩個(gè)能在市場(chǎng)制勝的重要的因素：自行生產(chǎn)保證質(zhì)量；同時(shí)，與經(jīng)銷商分利機(jī)制的建立，使得品牌的銷售順暢。
創(chuàng)業(yè)的第二年，也就是2000年，雷士照明發(fā)生了一件類似當(dāng)年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件。
雷士的一款高端產(chǎn)品，定價(jià)比飛利浦和松下還高，卻出了質(zhì)量問題。事發(fā)之后， 這些產(chǎn)品堆在倉(cāng)庫(kù)里，吳長(zhǎng)江形容“看著就很心痛”。個(gè)別經(jīng)理看到之后，跟吳長(zhǎng)江建議采取業(yè)內(nèi)的一種做法，把商標(biāo)去掉，再以便宜的價(jià)格賣給別人，但是不保質(zhì)量。
商議之后，三個(gè)拼湊了100萬(wàn)下海創(chuàng)業(yè)股東的一致意見是，將賣給顧客的以及還在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的產(chǎn)品全部回收，并且把錢退給供應(yīng)商。
這些產(chǎn)品被“很堅(jiān)定的砸掉了”，直接損失就接近200萬(wàn)，雖然這聽起來是個(gè)小數(shù)字，但相比當(dāng)時(shí)一個(gè)月的銷售量在30-40萬(wàn)只，僅僅這次事故就少掉了5萬(wàn)只的銷量。
這件事情之后，吳長(zhǎng)江意識(shí)到，要做品牌，保證質(zhì)量是首要的，而質(zhì)量不僅僅是外形設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)的突破，生產(chǎn)制造這種一貫被外包處理的環(huán)節(jié)，也不能忽視，否則，小螞蟻有可能侵蝕洪堤。
此后，雷士的產(chǎn)品基本自己做，即使做到日后20億的銷售，90%的產(chǎn)品也是自己生產(chǎn)，這樣得以保證最終的質(zhì)量。，只有少量非關(guān)鍵產(chǎn)品，通過外包生產(chǎn)。
這種做法，一方面可以牛到讓“很多經(jīng)銷商和客戶拿著現(xiàn)金到公司買貨”，但當(dāng)時(shí)制造能力的短缺也很明顯，手動(dòng)裝配，自動(dòng)化程度不高，產(chǎn)能無(wú)法保證，甚至最長(zhǎng)的時(shí)候拖了一個(gè)月才交貨，但即使這樣，客戶常常“敢怒不敢言”。
吳長(zhǎng)江認(rèn)為，當(dāng)時(shí)雷士能夠吸引足夠多的客戶，除了質(zhì)量上的敢于保證之外，給客戶讓利，“讓客戶能賺到錢”，也是一個(gè)非常重要的策略。
這也是經(jīng)銷商們會(huì)在此后投資 者的盡職調(diào)查中，以“大度”來形容吳長(zhǎng)江，甚至此后在雷士發(fā)展歷史上的危機(jī)時(shí)期，經(jīng)銷商們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻力挺吳長(zhǎng)江。
吳長(zhǎng)江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”，便動(dòng)輒以這個(gè)故事作為腳注。
創(chuàng)業(yè)的第二年，雷士的銷售超過了6000萬(wàn)。這一年，也成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年，因雷士建立了兩個(gè)能在市場(chǎng)制勝的重要的因素：對(duì)質(zhì)量的有保證措施，使得雷士品牌遠(yuǎn)播；同時(shí)，與經(jīng)銷商分利機(jī)制的建立，使得品牌的銷售機(jī)制順暢。
創(chuàng)業(yè)第三年，吳長(zhǎng)江說自己的公司一定要過億，當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商和供應(yīng)商代表都在場(chǎng)，所有人都笑起來了，覺得“不可能”。
但吳長(zhǎng)江做到了。
創(chuàng)業(yè)中期：渠道發(fā)力
2005年，在專賣店體系幾成規(guī)模之后，吳長(zhǎng)江整合渠道的新措施是，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，在省級(jí)層面來實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送和管理的職能。
與所有的消費(fèi)家電一樣，不管產(chǎn)品的研發(fā)如何創(chuàng)新，做企業(yè)最終的目的，還是要能夠把產(chǎn)品賣出去。
渠道能力，是雷士保持快速增長(zhǎng)的重要因素。
從產(chǎn)品上說，商業(yè)照明的設(shè)計(jì)大同小異。和飛利浦、，GE、歐司朗的競(jìng)爭(zhēng)，在于質(zhì)量和性價(jià)比上展開。
雷士最早的投資人，也是兩輪投資財(cái)務(wù)顧問，美國(guó)亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗女士告訴記者，2005年接觸雷士照明的時(shí)候，其產(chǎn)品不能說是質(zhì)量最好的。 不過，其渠 道的能力卻非常突出。
吳長(zhǎng)江的風(fēng)格，愿意讓出更多的利潤(rùn)給經(jīng)銷商，定價(jià)也比同行飛利浦的燈具便宜。同時(shí)，雷士通過影響設(shè)計(jì)師資源推廣其產(chǎn)品，積極參與國(guó)家重大工程、光環(huán)境方案展示，都是在為經(jīng)銷商多做推廣。
雷士還派出大約150人的隊(duì)伍，長(zhǎng)期駐扎在經(jīng)銷商處，由雷士發(fā)工資，幫助凈銷售制定目標(biāo)，管理過程，提供服務(wù)，這讓經(jīng)銷商和雷士的粘合度更高。這樣，雷士經(jīng)銷商隊(duì)伍非常穩(wěn)定，在2009年，離開雷士的經(jīng)銷商僅有兩家，進(jìn)入的也有兩家。
2000年7 月，第一家雷士專賣店在沈陽(yáng)開張，2003年專賣店達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過 2200家。但要開專賣店，關(guān)鍵在于解決經(jīng)銷商的動(dòng)力問題。
一家專賣店，固定資產(chǎn)投入較大，單靠幾種產(chǎn)品，是很難維持投資的良性運(yùn)營(yíng)的，如果產(chǎn)品不夠，專賣店的投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大。
一開始，雷士采用給補(bǔ)貼的做法。開一家專賣店，雷士補(bǔ)貼2萬(wàn)元，這樣陸陸續(xù)續(xù)開了一些專賣店。但是偌大一個(gè)店面，雷士的產(chǎn)品有限，顯得稀稀拉拉。有的專賣店老板覺得養(yǎng)不活這個(gè)店，有時(shí)將雷士產(chǎn)品線中缺的產(chǎn)品，讓其它品牌進(jìn)來。
這讓吳長(zhǎng)江“心里特別不舒服”。他想了一個(gè)辦法，將這些產(chǎn)品整合在雷士旗下。如果一個(gè)產(chǎn)品款式雷士沒有，雷士就在行業(yè)內(nèi)整合，讓其他企業(yè)為其加工，打上雷士的標(biāo)志，放在專賣店做。[!--empirenews.page--]
早期為了專賣店打平收益，填補(bǔ)自己的費(fèi)用，吳長(zhǎng)江這一招還挺管用，至少，讓專賣店維系住了運(yùn)營(yíng)。
對(duì)專賣店的長(zhǎng)期補(bǔ)貼，一直沒讓雷士存下利潤(rùn)來。直到2002年，吳長(zhǎng)江將規(guī)模做到2億時(shí)，才開始賺錢了，當(dāng)利潤(rùn)做到1000多萬(wàn)，每年對(duì)吳長(zhǎng)江的規(guī)劃將信將疑的供應(yīng)商和經(jīng)銷商這才開始真正相信吳長(zhǎng)江。
2005年，雷士的渠道體系又面臨新的考驗(yàn)。這些專賣店沒有嚴(yán)格的隸屬關(guān)系，有些區(qū)域互不相讓，引發(fā)銷售 管理、售后服務(wù)、物流配送等問題。
雷士與各地主要經(jīng)銷商協(xié)商后成立了36家運(yùn)營(yíng)中心，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心。雷士在省級(jí)層面來實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送和管理的職能。這一變革結(jié)束雷士渠道秩序混亂的問題。
雷士副總裁殷慷介紹，此后飛利浦也在做專賣店的模式，采取這種方式廠家不在少數(shù)。
從招股說明書看，雷士對(duì)經(jīng)銷商的要求也有很多細(xì)節(jié)：地區(qū)專營(yíng)權(quán)，產(chǎn)品獨(dú)家銷售，必須達(dá)到最低采購(gòu)目標(biāo)，全國(guó)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的定價(jià)策略，統(tǒng)一零售價(jià)，所有門店統(tǒng)一政策。最后還要接受整體評(píng)估。雷士要求經(jīng)銷商在交付產(chǎn)品前全部付款，如果達(dá)到條件可授予長(zhǎng)達(dá)120天的信用期限。
這36家獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商組成的全國(guó)銷售已經(jīng)覆蓋中國(guó)31個(gè)省，下轄2461家雷士專賣店銷售。雷士主要以批發(fā)形式銷售給獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再進(jìn)行零售和大訂單銷售。
招股說明書顯示，其經(jīng)銷商的收入最近三年分別占到總銷售額86.5%、70.8%和58.7%。 通過協(xié)議條款管理經(jīng)銷商即營(yíng)運(yùn)中心，在2007、2008、2009年的收入分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元。其對(duì)雷士的銷售重要性可見一斑。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)：資本登臺(tái)
2006年股東危機(jī)之后，吳長(zhǎng)江求助風(fēng)險(xiǎn)投資，先后引入亞盛、賽富、高盛等機(jī)構(gòu)投資和個(gè)人投資者；而資本的介入，讓雷士在市場(chǎng)整合和海外渠道建設(shè)上，先行一步。
2006年，與吳長(zhǎng)江認(rèn)識(shí)不到幾個(gè)月的毛區(qū)健麗，借了2000萬(wàn)人民幣給吳長(zhǎng)江；隨后幾個(gè)月，又掏了7200萬(wàn)，買下雷士照明30%左右的股權(quán)。
斯時(shí)，正是吳長(zhǎng)江最艱難的時(shí)期：臨近春節(jié)，吳長(zhǎng)江還沒錢發(fā)工資。
而吳長(zhǎng)江“沒錢”的原因，是需要巨大的投資收購(gòu)其他兩個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴的股權(quán)。
在雷士照明銷售超過2億之后，三個(gè)創(chuàng)始股東之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續(xù)對(duì)渠道的投入。
原本三個(gè)人在產(chǎn)業(yè)初期，“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，吳長(zhǎng)江想得非常遠(yuǎn)：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長(zhǎng)江一意孤行，這兩個(gè)人可以制約我”。
這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。
吳長(zhǎng)江一直的想法是繼續(xù)做大，需要繼續(xù)投入。但其他股東堅(jiān)持要分紅，從2003年、2004一直在分紅。最夸張的時(shí)候，賺到錢就分，每個(gè)月都分。
過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機(jī)，為此吳長(zhǎng)江借過朋友的錢，甚至銀行不給貸款的時(shí)候，“每個(gè)月5分錢的高利貸都借過”。
2005年矛盾集中爆發(fā)。
“你干嘛要投入那么多在渠道上？可以讓經(jīng)銷商自己出錢。你花了錢，不一定有東西沉淀下來。但吳長(zhǎng)江是一個(gè)大手筆的人，想投資。”經(jīng)歷過這段歷史的一位人士說。
在資金鏈最緊張的時(shí)候，吳長(zhǎng)江曾經(jīng)表示“說穿了就是占用供應(yīng)商的資源”。經(jīng)銷商真的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而對(duì)供應(yīng)商是二三個(gè)月付款。
隨著分歧增大，另外兩名股東決定以8000萬(wàn)元的價(jià)格收購(gòu)吳長(zhǎng)江的股份。
然而，就在吳長(zhǎng)江簽訂協(xié)議退出后的第3天，剛離開惠州的他，就接到了一位供應(yīng)商的電話，要他趕緊回公司。
一回到公司，他就被帶到了大會(huì)議廳。廳內(nèi)，全國(guó)各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，以及中高層干部，大會(huì)決定舉手表決吳長(zhǎng)江的去留。結(jié)果是吳長(zhǎng)江留下，兩個(gè)股東表示退出。
其代價(jià)是吳長(zhǎng)江反過來要以1.6億的價(jià)格收購(gòu)其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭。
2005年的圣誕節(jié)前后，吳長(zhǎng)江希望引入風(fēng)險(xiǎn)投資，但大部分基金處于放假，沒有回音。
吳長(zhǎng)江本身之前也接觸過多家機(jī)構(gòu)，其中包括摩根斯坦利、聯(lián)想投資等。從風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)角度來看，2005年的雷士雖然有5-6億的銷售，卻風(fēng)險(xiǎn)很大： 雷士在當(dāng)時(shí)是一家品牌運(yùn)作的輕資產(chǎn)公司，因?yàn)榱鲃?dòng)資金用于解決股份糾紛，如果無(wú)法圓滿解決，沒有機(jī)構(gòu)愿意冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
而在毛區(qū)健麗，敢拿自己的錢，在那樣的時(shí)點(diǎn)上“賭”吳長(zhǎng)江，是基于幾點(diǎn)信任。
原因之一，吳長(zhǎng)江是一個(gè)知道自己在做什么的人，有目標(biāo)，想做大事；
原因之二，吳長(zhǎng)江的個(gè)性很愿意和別人分享成果，這是為什么很多經(jīng)銷商愿意幫助吳長(zhǎng)江的原因。當(dāng)時(shí)的代理公司都喜歡壓著經(jīng)銷商的利潤(rùn)，吳長(zhǎng)江已經(jīng)想法超前，將更多的毛利留給經(jīng)銷商。
最終，毛區(qū)健麗和朋友夏雷借了2000萬(wàn)元幫助吳長(zhǎng)江渡過難關(guān)。同時(shí)，這兩個(gè)人開始琢磨下一步。夏雷關(guān)注運(yùn)營(yíng)，毛區(qū)健麗關(guān)注財(cái)務(wù)控制和資本運(yùn)作。
經(jīng)歷這段歷史的人士透露，最大的分歧就在于對(duì)渠道商的持續(xù)投入。
毛區(qū)健麗的介入，理順了老股東的問題，并開始為雷士照明尋找投資機(jī)構(gòu)。
第一輪引進(jìn)的就是軟銀賽富。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根本沒什么故事能和投資人玩，吳長(zhǎng)江拿出實(shí)打?qū)嵉膸啄陿I(yè)績(jī)，確實(shí)也打動(dòng)了軟銀賽富。
引進(jìn)軟銀賽富之后， 吳長(zhǎng)江堅(jiān)持公司不能分紅，賺到的錢必須再投入公司發(fā)展。從2006年至今四年，吳長(zhǎng)江自己靠工資吃飯。
軟銀賽富2200萬(wàn)美元進(jìn)來的時(shí)候，看到的是2005年700萬(wàn)美元的利潤(rùn)，時(shí)隔一年，吳長(zhǎng)江就做到了1200萬(wàn)美元。
雷士的第二輪投資者是高盛。2008年的市場(chǎng)低迷，市盈率都是個(gè)位數(shù)，高盛卻在2008年下半年，以接近3700萬(wàn)美元的數(shù)額、兩位數(shù)的市盈率投資雷士。這年年初，軟銀賽富又追加了1000萬(wàn)美元的投資。
這兩次引資，給雷士各地興建工業(yè)園區(qū)帶來了極大的幫助。
殷慷告訴本報(bào)記者，此次上市，雷士的負(fù)債率在5%以下。而且2008年收購(gòu)節(jié)能燈燈管制造商浙江三友，2009年收購(gòu)電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡德，“該花的錢都花完了”，但現(xiàn)金流依舊充裕。
香港上市之前，吳長(zhǎng)江一直有站上世界舞臺(tái)的雄心，曾經(jīng)嘗試登陸境外資本市場(chǎng)。
雷士照明第一次上市是在2005年9月，當(dāng)時(shí)集團(tuán)通過了美國(guó)證監(jiān)會(huì)的聆訊，獲得了在納斯達(dá)克“買殼上市”的資格，毛區(qū)健麗發(fā)覺其太過倉(cāng)促，而勸阻了這一進(jìn)程。
第二次是在2007年12月，公司董事會(huì)通過了香港上市的決議，但由于金融海嘯襲來，上市推遲。[!--empirenews.page--]
從招股說明書顯示，投資機(jī)構(gòu)軟銀賽富此前持股35.7%，逐步降為IPO后 23.41%，高盛從此前的11.02%逐步減為9.39%，IPO之后7.15%。
在雷士的發(fā)展過程中，吳長(zhǎng)江接觸投資機(jī)構(gòu)無(wú)數(shù)，“差不多國(guó)內(nèi)80%投資機(jī)構(gòu)，其中包括凱雷等”。
在招股說明書中，可以發(fā)現(xiàn)一大堆個(gè)人投資者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等。不過據(jù)記者所知，這都是毛區(qū)健麗轉(zhuǎn)讓的部分，“在得到一個(gè)好價(jià)錢的時(shí)候適當(dāng)退出”。
上市之后：補(bǔ)短板
當(dāng)每年都增長(zhǎng)50%以上，成為名副其實(shí)的高增長(zhǎng)公司之后，吳長(zhǎng)江最大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié)。
如果總結(jié)雷士過去12年的發(fā)展之道，吳長(zhǎng)江的策略就是速度規(guī)模取勝。在照明行業(yè)中，國(guó)外有飛利浦、歐司朗，國(guó)內(nèi)有佛山照明、浙江陽(yáng)光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業(yè)中，比雷士歷史更長(zhǎng)的企業(yè)比比皆是。
如何趕上或者超越？
“戰(zhàn)略就是一定要快跑，以速度和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄冏錾习倌甑臍v史，有幾十年的歷史，有這么大的規(guī)模靠什么競(jìng)爭(zhēng)？就是靠速度，這是我們的戰(zhàn)略策略?！眳情L(zhǎng)江告訴記者。
當(dāng)每年都增長(zhǎng)50%以上，成為名副其實(shí)的高增長(zhǎng)公司之后，吳長(zhǎng)江最大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié)。
吳長(zhǎng)江坦承，雷士地處惠州，制約了高端人才的進(jìn)入。當(dāng)?shù)卣呀?jīng)出臺(tái)一些優(yōu)惠的條件、稅收、住房政策等等，但吳長(zhǎng)江還在琢磨。他提了一個(gè)意見就是教育。
他相信中國(guó)人普遍對(duì)教育的責(zé)任感強(qiáng)，想要留住一個(gè)人才，必須提供對(duì)其子女提供長(zhǎng)期良好的教育環(huán)境。否則人才還是會(huì)主要集中在中心城市。
“我認(rèn)為這個(gè)會(huì)制約未來的發(fā)展，我的短板就是人才?！眳情L(zhǎng)江說。
事實(shí)上，吳長(zhǎng)江自己已經(jīng)動(dòng)手吸引了不少高級(jí)人才過來。
副總裁殷慷，從飛利浦呆了12年，2007年被拉到了吳長(zhǎng)江的陣營(yíng)。
殷慷的學(xué)習(xí)、教學(xué)和工作生涯都和照明有關(guān)，他認(rèn)為自己能把“照明一件事情做好已經(jīng)很不容易了”。
進(jìn)入飛利浦時(shí)，殷慷是第一批進(jìn)入辦事處的人員，經(jīng)歷了飛利浦業(yè)務(wù)的開始到中國(guó)最大的過程。等到一周只需要上一天班的時(shí)候，殷慷想找個(gè)新環(huán)境挑戰(zhàn)一下自己。
在飛利浦的時(shí)候，殷慷把雷士作為一個(gè)樣板，給員工做預(yù)算的時(shí)候，就把雷士的速度拿出來做比較。在這種比較中，殷慷對(duì)雷士累積好感。
著名的股權(quán)風(fēng)波之后，殷慷看到有那么多人支持吳長(zhǎng)江，讓殷慷覺得“這個(gè)人是不錯(cuò)的”。
“從一個(gè)外企到民營(yíng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是人！老板是最大的問題。我在外企是從頭開始做，并不是跳到現(xiàn)成的大公司里按部就班走，我也是和其他五個(gè)人拎著包，跑工地跑出來的。我知道吳總的為人，我就不擔(dān)心這個(gè)事情，所以一旦有個(gè)機(jī)緣巧合的話，做決定就容易了。”殷慷回憶。
在副總這個(gè)級(jí)別中，還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才，加上多年提拔上來的其他副總，幫助吳長(zhǎng)江分管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、海外市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、后臺(tái)以及公司治理。
引入私募投資到上市過程中，毛區(qū)健麗稱，雷士成了國(guó)內(nèi)人才最多，最優(yōu)秀的公司。甚至高管的激勵(lì)和薪水水平，也是“行業(yè)內(nèi)最高的”。
橫縱向的并購(gòu)更打開了吸引人才的大門。過去三年中，為了搭建雷士全產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德，這兩家極大的補(bǔ)充了光源和電器上的制造短板。
橫向上，雷士趁英國(guó)等多家燈具公司破產(chǎn)之際，網(wǎng)絡(luò)了數(shù)十名高級(jí)人才建立英國(guó)公司，將雷士的經(jīng)銷模式和品牌輸出，帶動(dòng)海外銷售。
據(jù)了解，這套在中國(guó)已經(jīng)成功的模式將深入印度、泰國(guó)等東南亞地區(qū)，進(jìn)一步打開國(guó)外市場(chǎng)。
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