中國IC設(shè)計公司應(yīng)以“五當(dāng)”戰(zhàn)略謀發(fā)展

2009年已經(jīng)過去一半，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)談?wù)撟疃嗟囊呀?jīng)不是分析危機的影響，而是如何在未來的經(jīng)濟復(fù)蘇中抓住機遇獲得發(fā)展了，在經(jīng)濟危機期間，我采訪了很多著名半導(dǎo)體公司的CEO或者CTO，從這些訪談中，我感受到經(jīng)濟危機帶來的積極一面是很多產(chǎn)業(yè)人士能務(wù)實客觀地分析或總結(jié)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，基于這些訪談以及一些個人的分析，這里分享一下個人對本土半導(dǎo)體芯片公司發(fā)展的五個建議，希望更多本土IC設(shè)計公司可以抓住經(jīng)濟復(fù)蘇的機遇。

一、 當(dāng)“先謀而后定”，以變革應(yīng)對挑戰(zhàn)

隨著電子產(chǎn)品生命周期越來越短，目前產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)模式相對以往有了很大變化。一個最明顯的變化是芯片公司要提供的服務(wù)越來越多了――你不但要提供芯片，更要提供一套完整的方案給整機廠商，人家看到方案才考慮用的芯片。所以杭州國芯常務(wù)副總張明說過“現(xiàn)在芯片沒有方案，就成不了終端產(chǎn)品?！保贿^，這里我想強調(diào)的不是芯片公司要提供方案，而是要多用系統(tǒng)廠商思維來換位思考終端廠商的需求。恩智浦公司全球銷售與市場高級副總裁Mike Noonen就曾指出：“我認為成功的半導(dǎo)體公司需要多培養(yǎng)自己的“系統(tǒng)廠商思維”，具體講就是需要了解他們的客戶—— 系統(tǒng)廠商所面臨的挑戰(zhàn)是什么、需求有哪些、體系架構(gòu)如何等諸如此類的問題，這些遠遠超越了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)知識的領(lǐng)域。”

可見，作為一家半導(dǎo)體IC公司，不但要思考本身在IC設(shè)計方面面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)和應(yīng)對，更要考慮客戶的需求、挑戰(zhàn)以及整機產(chǎn)品的需求。更進一步，本土IC設(shè)計公司應(yīng)多考慮和系統(tǒng)廠商合作，提升系統(tǒng)廠商的創(chuàng)新能力，因為只有系統(tǒng)廠商有了創(chuàng)新需求，才會對新的器件有需求，如果僅是模仿，則IC產(chǎn)品的開發(fā)就變成了降低成本的游戲，對產(chǎn)業(yè)對公司對消費者都沒有好處。在這方面，蘋果iPhone是個很好的例子――由于iPhone在觸摸屏方面的創(chuàng)新應(yīng)用推動了全球觸控芯片市場的快速成長，給很多IC公司帶來了機遇。

二、 當(dāng)“用系統(tǒng)廠商思維”

《禮記中庸》云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，它告訴我們：不管任何一件事，必須要有明確的目標，認真的準備和周密的安排，否則很難成功。對于IC設(shè)計，雖然目前的門檻已經(jīng)降低了很多，但是即使你具備了一定的設(shè)計訣竅，在進入一個領(lǐng)域之前，依然需要深思熟慮認真謀劃――例如要對進入的領(lǐng)域進行深刻分析，分析已有玩家的實力和自己的強項，分析未來的挑戰(zhàn)和困難，分析進入后采取何種策略占領(lǐng)市場。一個深刻的例子是有一家本土IC設(shè)計公司在看到大屏幕顯示領(lǐng)域走熱后就立即進入大屏幕LED驅(qū)動市場，沒有考慮到這個市場中某家臺灣IC設(shè)計公司已經(jīng)占據(jù)了80％以上的市場份額，而且在成本控制和渠道方面已經(jīng)輕車熟路，與這樣的公司競爭，單憑成本一項就很難占上風(fēng)了，更何況這家本土IC公司的產(chǎn)品在性能上不能有明顯的優(yōu)勢，因此這樣的競爭自然很難有勝算把握了，其結(jié)果必然是投了錢沒有效益。

即使進入了一個新領(lǐng)域并站穩(wěn)了腳跟，也需要不斷變革來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，2000多年前，中國著名的哲學(xué)家老子在其著名著作《道德經(jīng)》中提出“上善若水”的觀點，我以為這里值得推崇的是要學(xué)習(xí)水不斷調(diào)整自己適應(yīng)不同容器的品質(zhì)――對于一家IC設(shè)計公司，我想要做的就是要不斷的改變自己去適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，因為消費者的需求在變、終端廠商的需求也在變化、研發(fā)模式也在變化，面對這樣動態(tài)變化的生態(tài)環(huán)境，變革是應(yīng)對的唯一有效手段，這里我想列舉的例子還是恩智浦公司，我記得在金融危機爆發(fā)之前，該公司就進行了一些變革，例如在2008年年初就開始調(diào)整，剝離手機業(yè)務(wù)，2008第三季度又啟動了“Redesign(重新規(guī)劃)”的工作，對其制造業(yè)務(wù)進行調(diào)整，提升了制造業(yè)務(wù)的競爭力，同時降低了運營成本，還使財務(wù)狀況變得更加穩(wěn)健，能夠在研發(fā)和創(chuàng)新方面投入更多的資金。這些調(diào)整恰好和經(jīng)濟危機的爆發(fā)同步，所以用變化規(guī)避了很多風(fēng)險。

三、 當(dāng)“專注”

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展，目前已經(jīng)相當(dāng)成熟了，其成熟的標志就是產(chǎn)業(yè)越來越細分，在這個不斷被細分的市場中，要保持發(fā)展就要做自己最擅長的。我們都知道“馬太效應(yīng)”―― 多的愈多，少的愈少，只有把自己的最擅長的進行強化，才能積累更多的優(yōu)勢，獲得更多的資源和市場，專注其實也就是強化自己的核心競爭力。

在這方面，恩智浦公司也有兩個很好的例子：一個是其剝離手機基帶業(yè)務(wù)和意法半導(dǎo)體成立無線通訊公司，一個是其收購了科勝訊的寬帶媒體處理業(yè)務(wù)。這一出一進，其中心點就是專注――強化其最擅長的領(lǐng)域。Mike Noonen指出：“我們在手機基帶業(yè)務(wù)做不到全球第三，為了創(chuàng)造業(yè)內(nèi)更明顯的領(lǐng)導(dǎo)地位，決定和意法半導(dǎo)體的無線業(yè)務(wù)合并。并購科勝訊的寬帶媒體處理業(yè)務(wù)，不僅強化了我們的數(shù)字視頻業(yè)務(wù)競爭力，也讓我們的業(yè)務(wù)延伸到IPTV(網(wǎng)絡(luò)電視)等一些新領(lǐng)域?！?/FONT>