華為聯(lián)想不作格蘭仕 中國企業(yè)突破封鎖走出去

      7月6日消息，國務(wù)院發(fā)改委體管所市場與產(chǎn)業(yè)室主任史煒14:00如約做客新浪對話3G欄目。史煒領(lǐng)導(dǎo)的課題組在去年做了一系列案例報(bào)告，對象包括華為、UT斯達(dá)康、愛立信、西門子、中國電信等等企業(yè)，他指出中國大多數(shù)企業(yè)對于“走出去”準(zhǔn)備不足，機(jī)制上有先天性缺陷。特別是我們對中國受到的封殺戰(zhàn)略還過于樂觀，所以要鄭重考慮中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)是否將會遭遇冬天。

格蘭仕低價(jià)之殤

      格蘭仕是中國制造業(yè)走出去的代表，當(dāng)年格蘭仕在國內(nèi)占有率最高為78%，國際市場占有率是25%。格蘭仕案例曾入選北京大學(xué)的一本MBA教程，屬于中國企業(yè)成功的案例，但實(shí)際情況并非如此。格蘭仕僅僅把其產(chǎn)品送了出去，但是在國外沒有產(chǎn)業(yè)鏈，對國外市場僅僅是產(chǎn)品的影響度。

      由于沒有在國外實(shí)現(xiàn)本土化，一旦因傾銷的罪名受到制裁，被偷襲市場是很容易的。當(dāng)時(shí)的格蘭仕完全是低價(jià)戰(zhàn)略，每臺微波爐毛利僅僅一元錢。史煒描述：“當(dāng)時(shí)我畫了一個(gè)圖，我說格蘭仕就像一根火柴支起一個(gè)大水桶，一旦打斷它的資本鏈，格蘭仕一下就垮了?！?/p>

      現(xiàn)在韓國的LG進(jìn)來了，格蘭仕在國內(nèi)和國際的市場都是萎縮的，因?yàn)?00元錢的微波爐與LG不是在一個(gè)水平上。以華為為例，低成本、高收入、低利潤的戰(zhàn)略像當(dāng)年的格蘭仕，也像今天浙江的民營企業(yè)。

      今天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的華為再走出去，確實(shí)遇到了類似格蘭仕曾經(jīng)遇到的問題。凡是成功的高科技產(chǎn)業(yè)走出去皆是靠標(biāo)準(zhǔn)獲利。華為每年的申報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)也是上百項(xiàng)，但是都屬中低端，這樣在國際市場上就很難獲得高額收益。而高通的專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)到現(xiàn)在不降價(jià)，所以我們跟他談判很辛苦，但是又缺乏可替代的。但是華為這樣的產(chǎn)品在技術(shù)上可替代，除非與別人打低價(jià)格戰(zhàn)略，這樣又回到了過去的方式。

      如果客觀的來評價(jià)格蘭仕則是一個(gè)失敗的案例，而且格蘭仕自己也承認(rèn)這一點(diǎn)，所以后來在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在也在搞數(shù)碼微波爐，也在提高在海外產(chǎn)品的技術(shù)含量。所以史煒不希望華為最后也走格蘭仕的道路。“這是很可怕的。”他強(qiáng)調(diào)。

華為中興相煎何急

      對于華為，無論在北美、歐洲，還是在新興的市場如印度，別人的封殺已經(jīng)來臨，華為現(xiàn)在也作出應(yīng)對如與歐盟建立采購鏈。

      史煒對中國企業(yè)相互拆臺的現(xiàn)象頗為感慨：“看看韓國公司，我真的很羨慕。現(xiàn)在SK電訊入股中國聯(lián)通，到了債轉(zhuǎn)股的時(shí)候可以增資繼續(xù)擴(kuò)大。SKT盡管是運(yùn)營商，但是其后是三星、LG，產(chǎn)業(yè)鏈銜接完整，是一個(gè)聯(lián)盟。”

      中國的電信廠商誰做聯(lián)盟？很難說責(zé)任在誰，至少責(zé)任還是在體制。史煒進(jìn)一步闡述：“像華為、中興，國家正在制定法律法規(guī)，在市場準(zhǔn)入門檻的時(shí)候不是說怎么給別人建立一種門檻，我們更要建立一種防守反擊型的門檻，就是中國的大公司到國外如何真正推進(jìn)走出去，而不是先讓華為和中興自己打架，他們自己打架太可怕了。”

      中國今天面臨轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)走出去，必須在國家戰(zhàn)略的層面制定一系列的支持、保護(hù)、鼓勵(lì)、引導(dǎo)、推動(dòng)像華為這樣的公司。國家強(qiáng)勢的談判非常重要，中國要拿龐大的市場換取自己的主權(quán)，而不能簡簡單單感情用事，這些都是非理性的。20多歲的年輕人一定要有歷史使命感，有國家的責(zé)任感，對企業(yè)的責(zé)任感，靠簡單的感情沖動(dòng)對中國的發(fā)展沒有幫助。

      中國GDP去年增長9.5%，進(jìn)入了一個(gè)相對平穩(wěn)階段。世界各國發(fā)展的歷程都有一個(gè)很重要的標(biāo)志，當(dāng)GDP由數(shù)量型增長進(jìn)入質(zhì)量型增長時(shí)，整個(gè)國家宏觀經(jīng)濟(jì)都要轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略向質(zhì)量型戰(zhàn)略和強(qiáng)國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

      在實(shí)施強(qiáng)國戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，華為、聯(lián)想這樣的高科技產(chǎn)業(yè)公司承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)非常艱巨。面對這樣一個(gè)歷史重任，華為聯(lián)想的冬天隨時(shí)都可能到來。因?yàn)樗麄兠媾R的市場更多的是國際的準(zhǔn)入門檻。不論是否加入WTO，發(fā)達(dá)國家都有其產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入門檻，很多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)門檻恰恰是針對中國這樣正在崛起的發(fā)展中國家。

希望華為旗幟不到

      史煒指出：這份報(bào)告提出的問題，華為自己其實(shí)都很清醒，包括華為接班人的問題、債務(wù)的問題、公司信息傳遞的問題。事實(shí)上，華為今年都在緊鑼密鼓地進(jìn)行調(diào)整。

      華為要走出去，但是走出去之前一定要完成公司內(nèi)部的國際化改造。因?yàn)閲H化改造是所有跨國公司的必經(jīng)之路，這是客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

      華為靠的是一流的營銷手段和公關(guān)能力打進(jìn)了國際市場，這個(gè)代價(jià)很沉重。華為除了公關(guān)費(fèi)用以外，在人才上的開銷也不低，其員工成本可能是同類公司當(dāng)中最高的。很多網(wǎng)民說華為累死人，但是華為給員工提供的氛圍和公寓式的宿舍，史煒估計(jì)跨國公司都做不到。華為讓員工覺得在這里工作是一種榮耀，華為大學(xué)絕對不亞于清華北大，但是這些都需要付出成本。

      對今天的華為來說，因?yàn)樗枰募夹g(shù)人才量非常巨大，現(xiàn)在的人力成本已經(jīng)到了公司可控制的邊際效益點(diǎn)。一旦突破這個(gè)邊際效益點(diǎn)，帶來的肯定是利潤的下降，甚至可能導(dǎo)致它的銷售總額都有可能出現(xiàn)逆增長。

      這是一個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)的問題。史煒提出華為的財(cái)務(wù)公司對成本控制要建立一套國際化的模式。華為在今年年初已經(jīng)對成本采取強(qiáng)有力的控制模式，比如說內(nèi)部的各種下單就跟政府采購一樣，要采取計(jì)劃管理。

      真正的走出去應(yīng)該是帶著本身的產(chǎn)業(yè)鏈出去。美國公司在中國，無論是摩托羅拉，還是愛立信、西門子，在中國之所以能夠長足發(fā)展，一個(gè)非常重要的原因是在中國已經(jīng)形成自己的研發(fā)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈和本土化隊(duì)伍。他們招收了眾多中國員工，并且把公司思想完全融合給員工。華為走出去，不僅僅只把產(chǎn)品帶出去，僅僅完成一年上百億美元的銷售額，而必須培養(yǎng)本土員工，以及本土化的管理思想。[!--empirenews.page--]

      對這些指標(biāo)的建立，史煒認(rèn)為華為現(xiàn)在一定有所考慮，但是心有余力不足。這也是一個(gè)公司在發(fā)展階段的必經(jīng)之路，沒有必要去責(zé)難他。華為是一面旗幟，社會以及政府對期望值更高，希望他做的更完善一些?，F(xiàn)在社會經(jīng)濟(jì)都是一種開放的體系，實(shí)際上可以給華為提供很多的參考依據(jù)，現(xiàn)在華為對國外最先進(jìn)的東西是能夠理解的。

      “華為的發(fā)展依托于3G，但是華為擺脫困境靠3G則必死無疑?！笔窡樧詈蟮慕Y(jié)語意味深長。