華為行嗎？問道華為云再造千億目標(biāo)管理機(jī)制

時(shí)間：2011-05-18 14:29:34

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[導(dǎo)讀]驟然減速可能比預(yù)期要來得早。 2011年一季度剛過，華為即開始面臨業(yè)績(jī)“負(fù)增長(zhǎng)”的大考：華為近日由總裁辦向各級(jí)部門簽發(fā)的一份郵件顯示，公司一季度PSST（研發(fā)及解決方案）運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)銷售收入同比下降1%，

驟然減速可能比預(yù)期要來得早。

2011年一季度剛過，華為即開始面臨業(yè)績(jī)“負(fù)增長(zhǎng)”的大考：華為近日由總裁辦向各級(jí)部門簽發(fā)的一份郵件顯示，公司一季度PSST（研發(fā)及解決方案）運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)銷售收入同比下降1%，訂貨增長(zhǎng)僅為1%，收入嚴(yán)重低于預(yù)期目標(biāo)。

“各個(gè)體系都把授予的費(fèi)用全部用完了，直接造成我們費(fèi)用率達(dá)到40%的歷史高點(diǎn)。”該郵件提醒員工：“從一線到機(jī)關(guān)都還沉浸在2010年的豐收喜悅中（收入增長(zhǎng)24.2%，利潤(rùn)增長(zhǎng)12.8%）……但一季度運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)把我們從一片喜氣洋洋和歌舞升平中拉回到殘酷的現(xiàn)實(shí)。100多年前泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中起航。”

與此同時(shí)，華為發(fā)出有可能面臨“全員降薪”的預(yù)警：將PSST系統(tǒng)今年半年訂貨增長(zhǎng)目標(biāo)設(shè)定為10%，

全年目標(biāo)增長(zhǎng)13%，全年收入增長(zhǎng)10%，“如果上半年達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)，二級(jí)以上的主管按達(dá)不到的百分?jǐn)?shù)降薪；三季度仍達(dá)不到目標(biāo)，降薪擴(kuò)大到三級(jí)以上主管；年底達(dá)不到目標(biāo)的，在本系統(tǒng)范圍內(nèi)全體員工降薪”。

無獨(dú)有偶。華為的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊不久前發(fā)布的財(cái)報(bào)亦顯示出減速的跡象：雖然一季度仍然實(shí)現(xiàn)了13.8%的收入增長(zhǎng)，以及15.86%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，但是其增長(zhǎng)基本來源于手機(jī)等終端的貢獻(xiàn)（增長(zhǎng)51.04%），其比照華為PSST收入的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入也僅增長(zhǎng)1.57%，而軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他類產(chǎn)品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運(yùn)營(yíng)商而生的電信設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場(chǎng)規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億美元（剔除掉終端收入），中興做到了100億美元，加上愛立信、諾西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不變、競(jìng)爭(zhēng)格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。過去十年來，這兩家中國設(shè)備商靠后發(fā)之勢(shì)不斷滲露和侵吞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地盤而生，并把可以趕跑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（西門子、北電等）都已驅(qū)逐出全球俱樂部。

這對(duì)于在創(chuàng)業(yè)以來的20多年里始終保持“奔跑”姿勢(shì)的華為，意味著什么？義無反顧地轉(zhuǎn)型“云”戰(zhàn)略，從電信“云”轉(zhuǎn)而掘金因特網(wǎng)的“云”，是否是一條立竿見影的道路？以11萬員工的體量，轉(zhuǎn)型能很快奏效嗎？

種種追問，必然縈繞著華為的下一個(gè)十年。

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在快車道的盡頭

華為CMO余承東：“運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭”

2011年初，美國市場(chǎng)給華為潑下最后一盆冷水：在歷經(jīng)多時(shí)的努力和期待之后，競(jìng)爭(zhēng)美國運(yùn)營(yíng)商Spring項(xiàng)目再次因“安全”等原因，在美國商務(wù)部的直接干預(yù)下再次被拒之門外。在此之前，華為已經(jīng)由于同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項(xiàng)目，美國三大運(yùn)營(yíng)的大門皆已向華為關(guān)閉。

這終結(jié)了華為在系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域?qū)γ绹袌?chǎng)的幻想，同時(shí)亦終結(jié)了仍能在傳統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域保持高速增長(zhǎng)的預(yù)期。

事實(shí)上，20多年前，從中國起步，依次拿下中國市場(chǎng)、亞太市場(chǎng)、非洲、歐洲等市場(chǎng)之后，華為借助全球2G-3G技術(shù)演變的時(shí)機(jī)，快速完成了國際化的圈地和超越，打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年，華為以銷售收入年均增長(zhǎng)29%、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年均增長(zhǎng)57%的“奔跑”姿態(tài)，成功殺入全球第二之位。及至2010年，華為的成績(jī)單已經(jīng)漂亮到了極致：華為海外收入增長(zhǎng)達(dá)到了33.8%，而同期國內(nèi)收入僅為9.7%。

但是這個(gè)高速增長(zhǎng)的神話，或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場(chǎng)的枯竭注定傳統(tǒng)電信市場(chǎng)對(duì)華為這樣的進(jìn)攻型選手而言，似乎已無“大戰(zhàn)役”，全球的3G建設(shè)高峰已過，LTE等4G網(wǎng)絡(luò)尚在摸索和試探階段，運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模投入進(jìn)入階段性低谷；其次，在增量減少的前提下，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，包括“中華”之戰(zhàn)在內(nèi)的電信業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟愈演愈烈，在一定程度上說明，余下為數(shù)不多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，已經(jīng)開始從戰(zhàn)略性的“進(jìn)攻”轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略性的“防守”，這意味著行業(yè)的內(nèi)耗增加，成本競(jìng)爭(zhēng)加劇，不排除有新一輪的價(jià)格廝殺。

實(shí)際上，華為已坦然地看到了這個(gè)行業(yè)困局：“運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭。”華為CMO余承東對(duì)記者說，傳統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)仍然會(huì)有上升空間，“但華為在電信設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)做到了第二，蛋糕空間已經(jīng)比較有限”。

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另外兩條道路

假設(shè)華為要5年實(shí)現(xiàn)“千億”目標(biāo)，企業(yè)網(wǎng)和終端至少要貢獻(xiàn)30%

2011年4月27日，上海，余承東面對(duì)來自全球的電信分析師說：“華為的分析師大會(huì)開了7年了，今年我們頭一回發(fā)出信息，我們要拓展邊界，從CT（通訊技術(shù)）向ICT（信息及通訊技術(shù)）轉(zhuǎn)變”。

這個(gè)被華為大聲向外界傳達(dá)的“轉(zhuǎn)型”信號(hào)，為華為指出了兩條新的道路：企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，以及以手機(jī)為代表的數(shù)字終端市場(chǎng)。

無可否認(rèn)，這是兩條充滿誘惑的道路。與傳統(tǒng)電信設(shè)備一年全球1200億美元的市場(chǎng)規(guī)模比起來，企業(yè)網(wǎng)以及終端市場(chǎng)年均“萬億”的想像令人難以抵抗。以企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)為例，僅存儲(chǔ)市場(chǎng)、服務(wù)器市場(chǎng)一年分別新增600億美元和400億美元的市場(chǎng)規(guī)模。而手機(jī)市場(chǎng)則更為誘人，保守估計(jì)年均規(guī)模達(dá)到3000億美元，隨著未來智能手機(jī)、平板電腦等各種智能終端市場(chǎng)的擴(kuò)大，這個(gè)數(shù)字還將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。

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屬于華為的空間，有多大？

以2010年計(jì)，公開數(shù)字顯示，華為終端的市場(chǎng)規(guī)模目前為40億-45億美元；而據(jù)華為內(nèi)部人士估計(jì)，華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的收入目前規(guī)模約為10億美元。

夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)之間的差距有多長(zhǎng)？假設(shè)華為未來20年的榜樣分別是數(shù)據(jù)巨人思科，以及亞州電子消費(fèi)巨人三星，目前的差距在于：思科2010財(cái)年收入為400億美元，三星約為1100億美元。

而華為內(nèi)部就企業(yè)網(wǎng)和終端的目標(biāo)分別定為：3年企業(yè)網(wǎng)達(dá)到100億美元，5年終端達(dá)到200億美元——也就是說，假設(shè)華為要5年實(shí)現(xiàn)“千億”目標(biāo)，企業(yè)網(wǎng)和終端至少會(huì)為其帶來超過30%的收益，或者更多。

這不是一件容易的事。首先，在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，未來要面對(duì)的企業(yè)客戶數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)（全球優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)商客戶為50家，而全球優(yōu)秀的企業(yè)客戶至少是以“萬”級(jí)來計(jì)）；其次，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云，向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢(shì)的IT巨人。

而在終端領(lǐng)域，除了要面對(duì)諾基亞、蘋果、三星等競(jìng)爭(zhēng)外，更為重要的是，華為首先要面臨的運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槿A為出生至今干的都是B2B的活，而終端行業(yè)，更大機(jī)會(huì)在B2C領(lǐng)域，從運(yùn)營(yíng)商定制走向作品牌、渠道，華為行嗎？

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減速之惑：DNA大考

多年的高增長(zhǎng)、高分紅，讓危機(jī)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)被極大弱化

和那些諸如銷售收入、增長(zhǎng)預(yù)期等簡(jiǎn)單的數(shù)字夢(mèng)想比起來，華為更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)可能是關(guān)于它DNA的追問，這涉及文化、制度等一系列問題。

5月12日開始，在那封關(guān)于PSST業(yè)績(jī)“負(fù)增長(zhǎng)”預(yù)警的郵件發(fā)出之后，華為員工內(nèi)部引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“降薪”的激烈爭(zhēng)論。有消息說，華為員工基于2010年業(yè)績(jī)的年終獎(jiǎng)金已被推遲發(fā)放，與此同時(shí)，年內(nèi)預(yù)期的調(diào)薪在崗位于15級(jí)以上的員工都將推遲，而18級(jí)以上的領(lǐng)導(dǎo)股票分紅也將推遲。

華為員工崗位層級(jí)從12級(jí)到22級(jí)不等。這意味著，華為大部分員工年內(nèi)的實(shí)際可支配現(xiàn)金收入將大幅度下降，尤其是中高層人員——這引來了相當(dāng)部分員工的不滿。他們?cè)诟鞣N論壇里大發(fā)牢騷，甚至有員工預(yù)測(cè)，華為的現(xiàn)金流正在受到挑戰(zhàn)，“如果公司不上市，企業(yè)一旦停止增長(zhǎng)，員工將出現(xiàn)高離職率，老員工將套現(xiàn)走人”。

從歷史上看，這其實(shí)不過是華為“奮斗者”文化中管理策略的再次運(yùn)用。這種策略包括兩個(gè)層面：一是獎(jiǎng)，即全員持股計(jì)劃，讓員工充分分享企業(yè)的成長(zhǎng)紅利，至今華為11萬人有超過6萬人持有公司股票；另一層面就是罰，從上世紀(jì)90年代中期開始至世紀(jì)初的“IT泡沫”之時(shí)，華為多次在行業(yè)不景和公司遇到挑戰(zhàn)時(shí)，運(yùn)用過“集體大辭職，重新接受公司競(jìng)崗挑選”和“集體降薪”等手段，以向員工縱向傳遞公司的危機(jī)意識(shí)。

正是這種基于奮斗者的文化，造就了今天的華為。

但是這一文化正在公司內(nèi)部相當(dāng)數(shù)量級(jí)的員工中，存在質(zhì)疑和不解。華為內(nèi)部人士分析，華為目前11萬人，有至少5萬以上的員工是2007年以后方進(jìn)入公司，也就是說，有一半多的員工是在華為增長(zhǎng)最強(qiáng)勁的2006-2010年后加入公司。而這五年，華為業(yè)績(jī)每年都實(shí)現(xiàn)了24%以上的增長(zhǎng)，利潤(rùn)更是高達(dá)50%以上，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流也每年增長(zhǎng)49%以上。這保證了員工每年都能拿到極高的分紅，僅去年每股紅利則達(dá)到2.98元。

多年的高增長(zhǎng)、高分紅或者讓“奮斗者”文化的正面——共享公司成長(zhǎng)得到了極大的宣揚(yáng)，而它的另一面——危機(jī)意識(shí)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)則被極大弱化了。

也許，現(xiàn)在才是考驗(yàn)華為文化，考驗(yàn)華為激勵(lì)、管理機(jī)制的時(shí)候，如果那些華為創(chuàng)業(yè)以來以人為本激勵(lì)手段失效，如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長(zhǎng)的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？她的員工是否還將一如既往地一起追尋那個(gè)“千億”夢(mèng)想？

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