解讀照明行業(yè)領(lǐng)頭羊雷士照明制勝之道

過去提起惠州，人們會(huì)想到TCL、僑興、德賽，也許現(xiàn)在或者將來，人們還會(huì)想到雷士照明。

創(chuàng)辦雷士的第一天，吳長江就提出“爭行業(yè)第一、創(chuàng)世界品牌”的品牌戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為他是在說笑話。因?yàn)楸藭r(shí)，飛利浦國外照明巨頭等挾資本與技術(shù)的諸多優(yōu)勢(shì)，占據(jù)著中國照明市場半壁江山，無論是從資金，還是渠道、技術(shù)，雷士均無法與之抗衡。

不過，吳長江顯然是有備而來，為督促自己實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他還將這句口號(hào)用大號(hào)字刷在廠房上面。在經(jīng)歷過產(chǎn)品召回、股權(quán)風(fēng)波、借錢過年、跟風(fēng)投對(duì)賭等諸多歷練后，雷士以年均逾50％增長的銷售業(yè)績，躋身成為國內(nèi)最大的照明品牌企業(yè)。

1998年從百萬元起家，到2010年逾30億元的銷售額，沒有誰會(huì)質(zhì)疑雷士在國內(nèi)照明行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。不過吳長江的目標(biāo)不僅僅是成為國內(nèi)第一，而是國際第一。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，顯然還有很長的一段路要走，而在此過程中，吳長江面臨的問題或許要比過去多得多。

　　延長產(chǎn)業(yè)鏈打規(guī)模經(jīng)濟(jì)牌

目前中國照明行業(yè)正處于整合階段，誰能夠在短時(shí)間內(nèi)形成專業(yè)化運(yùn)營、規(guī)?；l(fā)展，誰就必將搶占市場的主導(dǎo)地位，而只有專業(yè)化運(yùn)營，規(guī)?；l(fā)展才能突破競爭對(duì)手的圍追堵截。

雷士照明起家于商業(yè)照明，并在這個(gè)領(lǐng)域精耕細(xì)作幾年后成為名副其實(shí)的老大。不過，現(xiàn)在的雷士已淡化這一概念，以綜合照明企業(yè)自居。據(jù)介紹，目前雷士的產(chǎn)品線已從商業(yè)照明延伸至辦公照明、建筑照明、光源電器、家居照明及電工，從各個(gè)細(xì)分市場進(jìn)行滲透。

“產(chǎn)品的銷售必須以客戶為導(dǎo)向，商業(yè)照明遠(yuǎn)不能滿足市場的需求，因而根據(jù)客戶不同的需求，我們進(jìn)行了產(chǎn)品線的拓展?！眳情L江說，他們對(duì)消費(fèi)者、客戶的購買行為深入分析，并進(jìn)行分類，根據(jù)需求的差異化，建立不同的銷售隊(duì)伍，采用不同的方式進(jìn)行服務(wù)。雷士各地的運(yùn)營中心也會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行研究，了解他們的定位以及所對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者需求，量身定制照明解決方案，并提供售后服務(wù)。

實(shí)際上，促使雷士拓展產(chǎn)品線的原因還有一個(gè)：目前中國照明行業(yè)正處于整合階段，誰能夠在短時(shí)間內(nèi)形成專業(yè)化運(yùn)營、規(guī)模化發(fā)展，誰就必將搶占市場的主導(dǎo)地位，而只有專業(yè)化運(yùn)營，規(guī)?；l(fā)展才能突破競爭對(duì)手的圍追堵截。比如原先專注于家居照明的歐普照明也將觸角伸向雷士的強(qiáng)項(xiàng)商業(yè)照明。作為國內(nèi)照明領(lǐng)軍品牌，雷士在高速成長的同時(shí)，也面臨著來自行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的壓力。

據(jù)介紹，雷士一直很重視專業(yè)化運(yùn)作，把產(chǎn)品做精做優(yōu)，并在內(nèi)部形成了按市場渠道細(xì)分、按產(chǎn)品細(xì)分、按客戶需求細(xì)分的一整套系統(tǒng)的經(jīng)營體系。這一專業(yè)化運(yùn)營體系確保了無論是工程性產(chǎn)品的商業(yè)、戶外、電器，還是具備流通性質(zhì)的光源、家居、電工等產(chǎn)品，都能在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，雷士通過對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新整合來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。比如2006年，雷士啟動(dòng)燈飾項(xiàng)目整合，對(duì)渠道進(jìn)行再造、深化和升級(jí)，與雷士原有的燈具、新整合的光源、電器產(chǎn)業(yè)相互協(xié)作與滲透。整合產(chǎn)品線也使得雷士在工程項(xiàng)目的競標(biāo)中，有了一定的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閼{借全系列產(chǎn)品、優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案及優(yōu)勢(shì)資源，雷士往往比較容易通過高性價(jià)比的產(chǎn)品吸引客戶。而通過這種方式，以前零散的賣賣關(guān)系也能變?yōu)殚L期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。事實(shí)證明，產(chǎn)品線的延伸確實(shí)帶動(dòng)業(yè)績迅速上升。

通過并購一些具備互補(bǔ)性的企業(yè)，以及與TCP、GE等國際巨頭的合作，雷士實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的快速拓展，而強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力為雷士的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和市場拓展構(gòu)筑了基礎(chǔ)。據(jù)了解，目前雷士照明擁有四大生產(chǎn)基地，南有惠州總部，北有臨沂，西有萬州，東有浙江，四點(diǎn)一面為雷士進(jìn)一步拓展國內(nèi)市場，尤其是渠道下沉至三、四級(jí)市場奠定了基礎(chǔ)。

不過，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，雷士都有相應(yīng)的競爭對(duì)手，如在光源領(lǐng)域，不僅面臨國內(nèi)品牌對(duì)市場的蠶食，還要翻越飛利浦等巨擘大山。吳長江深諳，要參與全球競爭，需要堅(jiān)持自主品牌及自主創(chuàng)新。

“經(jīng)過10多年的積累與投入，雷士已經(jīng)建立起完善的研發(fā)體系?！眳情L江介紹，上海的研究中心主要承擔(dān)光源和電器的研發(fā)，尤其是新型節(jié)能產(chǎn)品的研發(fā)。他們還聘請(qǐng)國內(nèi)知名電光源專家、燈具專家為研發(fā)中心顧問，專門研發(fā)照明領(lǐng)域前沿技術(shù)，并與清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等高校開展合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、學(xué)、研一體化。而在惠州總部按國際標(biāo)準(zhǔn)建立的照明實(shí)驗(yàn)室，則保證了產(chǎn)品的質(zhì)量及穩(wěn)定，確保產(chǎn)品的出廠合格率保持在99.5％以上。

　　渠道變革 品牌制勝

在吳長江看來，相比有形的控制，無形的控制與影響要好得多，通過價(jià)值傳播、刺激并滿足渠道商的需求，才能確保雙方的長久合作。

為了將雷士品牌與市場的雜牌區(qū)別出來，雷士首創(chuàng)了在照明行業(yè)開連鎖品牌專賣店的模式。從2000年第一家品牌專賣店落戶沈陽至今，雷士在全國的專賣店已超過了2800家。這一數(shù)據(jù)將不斷變大，僅2010年凈增的專賣店便達(dá)到349家，而吳長江表示，未來仍將以這種模式繼續(xù)向縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展網(wǎng)點(diǎn)。

目前雷士既提供自有品牌產(chǎn)品，也有部分ODM服務(wù)。但自有品牌對(duì)公司收入的貢獻(xiàn)在逐年擴(kuò)大。2010年占收入比重69.6%，而2009年這一數(shù)字為62.6%。

為扶持渠道商的發(fā)展，雷士可謂是不遺余力。在起步階段，雷士每年都將利潤投入市場，補(bǔ)貼渠道商，以至于2003年盡管銷售規(guī)模已經(jīng)做到3億，仍對(duì)外稱未盈利。對(duì)比飛利浦、歐司朗等跨國同行，已是本土領(lǐng)頭羊的雷士的利潤率還是比他們低，這在很大程度上與雷士對(duì)渠道商的支持有關(guān)。

即便對(duì)終端渠道提供了很多支持，如何確保渠道的規(guī)范化始終是一個(gè)避不開的話題。2005年，當(dāng)專賣店數(shù)量超過千家時(shí)，吳長江明顯感覺到總部對(duì)專賣店的管理越來越吃力，設(shè)立區(qū)域管理中心勢(shì)在必行。很多公司選擇在當(dāng)?shù)亻_分公司對(duì)渠道商進(jìn)行管理監(jiān)控，吳長江卻選擇讓經(jīng)銷商自主管理。他們讓大經(jīng)銷商成立省級(jí)運(yùn)營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪?、市場管理、推廣、售后服務(wù)和出貨平臺(tái)。目前，雷士已經(jīng)在全國建立了36個(gè)省級(jí)運(yùn)營中心。

作為總部，雷士則在銷售中心設(shè)立十幾個(gè)部門，為運(yùn)營中心和各地區(qū)分銷商提供服務(wù)，如品牌管理部負(fù)責(zé)維護(hù)與推廣雷士品牌，市場部負(fù)責(zé)各地區(qū)專賣店的促銷與推廣，工程渠道部協(xié)助各地區(qū)渠道商的大項(xiàng)目運(yùn)作，大商務(wù)部協(xié)助各地區(qū)渠道商的政府采購項(xiàng)目運(yùn)作等。[!--empirenews.page--]

“中國的區(qū)域太大，300多個(gè)地級(jí)市，幾千個(gè)縣城，公司直接管理會(huì)很吃力，市場推進(jìn)的速度也會(huì)受限。”吳長江說，即使成立分公司，所需的員工也是招聘過來的，你相信員工，為何不相信經(jīng)銷商？更重要的是，他們?cè)诋?dāng)?shù)赜泻芎玫馁Y源及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

但這同時(shí)也意味著渠道管理的難度會(huì)加大，比如從專賣店向運(yùn)營中心模式轉(zhuǎn)變后，新增的大量庫存加大了運(yùn)營商的風(fēng)險(xiǎn)，此外，由于經(jīng)銷商不再直接從企業(yè)，而是從中間的運(yùn)營商處拿貨，價(jià)格的提高也讓他們頗不滿。如何確保渠道商的利益不會(huì)因此受損；如何讓原先的夫妻店轉(zhuǎn)型成為具有規(guī)范財(cái)務(wù)、銷售等管理，有系統(tǒng)性開拓市場能力的現(xiàn)代公司；如何杜絕運(yùn)營中心不顧下游經(jīng)銷商利益，不提供售后服務(wù)，沒有對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行任何人員和資金支持，甚至拿著雷士的現(xiàn)金授信和市場支持去做其他競品的現(xiàn)象；如何規(guī)避渠道商做大后反咬一口的風(fēng)險(xiǎn)等等。

“連鎖經(jīng)營最大的問題在于對(duì)渠道終端的控制與管理，很多企業(yè)都會(huì)通過制訂竄貨懲罰、任務(wù)額管理等制度、簽訂苛刻的合同、收取大筆的保證金等手段進(jìn)行控制，但隨著終端數(shù)量的激增，渠道控制鏈的拉長，總部往往力不從心，無法阻止渠道商的投機(jī)行為?！痹趨情L江看來，相比有形的控制，無形的控制與影響要好得多，通過價(jià)值傳播、刺激并滿足渠道商的需求，才能確保雙方的長久合作。

“我們選擇經(jīng)銷商，會(huì)將價(jià)值觀作為選擇的重要條件之一?！眳情L江說，從一開始，雷士就沒有打算找那些做得非常大、代理很多牌子的代理商，雷士需要的是認(rèn)同企業(yè)理念，遵守規(guī)則的渠道商。他坦承，在雷士渠道管理過程中，確實(shí)曾出現(xiàn)沒有商業(yè)道德、沒有服務(wù)意識(shí)、沒有合作誠意的運(yùn)營中心，也痛下決心換掉了幾個(gè)運(yùn)營中心的負(fù)責(zé)人。

在吳長江對(duì)廠商及渠道商關(guān)系的詮釋中，不得不提兩個(gè)關(guān)鍵詞：“共贏”及“需求”。

“做生意首先要想到共贏，而不是總想著自己，只想到自己的利益，而不顧對(duì)方的利益是無法成功的?！眳情L江說，公司與渠道商是對(duì)等的，絕不能“店大欺客”。此前，雷士與某國際大型建材超市合作發(fā)現(xiàn)，要進(jìn)入這樣的渠道，就要繳納各種費(fèi)用，甚至連西方的節(jié)日也要贊助，吳長江認(rèn)為這是渠道商對(duì)廠商的壓榨，因而在建立自己的渠道時(shí)，他一再強(qiáng)調(diào)雙方的“對(duì)等及共贏”。

但堅(jiān)持這種價(jià)值觀也讓雷士付出了不菲的成本，如初期不收加盟費(fèi)，反而給每個(gè)店鋪3萬元的補(bǔ)貼，用于裝修及樣品展示。金融危機(jī)企業(yè)普遍流動(dòng)資金吃緊的情況下，雷士還拿出近2億元支持各地運(yùn)營中心。而為了促成經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進(jìn)行公司化運(yùn)作，2004年還將經(jīng)銷商的補(bǔ)貼與其員工人數(shù)掛鉤，這種人員補(bǔ)貼的形式一直延續(xù)至今，有些經(jīng)銷商每月拿到的補(bǔ)貼就將近10萬元。

另外，渠道商的需求是什么？“傳統(tǒng)的思維是‘商人無利不起早’，能賺到錢是渠道商們的王道。但馬斯洛需求層次理念告訴我們，每個(gè)人在不同階段都有不同的需求。我們只有將這個(gè)需求激發(fā)出來，才能讓渠道商繼續(xù)往前。”吳長江解釋說，當(dāng)渠道商處于夫妻店的原始階段時(shí)，他們只想著賺錢，但隨著財(cái)富的增多，他們更多地渴望成長，包括個(gè)人能力成長、社會(huì)地位的提高、事業(yè)的成長等等，但受限于自身的視野，他們往往困惑不已。雷士會(huì)根據(jù)他們的發(fā)展現(xiàn)狀，畫出下一步發(fā)展的藍(lán)圖，并告訴他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)。

為了讓渠道商們能夠緊緊跟隨變革的腳步，雷士創(chuàng)辦了雷士商學(xué)院，培訓(xùn)渠道商，從財(cái)務(wù)、管理等各個(gè)方面提高他們的水平，并幫助他們培養(yǎng)骨干。

“在某種程度上，雷士就像一個(gè)導(dǎo)師，一步一步引導(dǎo)渠道商從散兵游勇走向正規(guī)軍。”此外，他們還通過讓優(yōu)秀的渠道商在渠道商大會(huì)上分享經(jīng)驗(yàn)，以此刺激其他渠道商的成長。實(shí)際上雷士也在有意識(shí)地塑造一種成長文化，每月都會(huì)就業(yè)績、管理等方面對(duì)渠道商進(jìn)行排名，并對(duì)外公布。

2010年雷士還發(fā)動(dòng)經(jīng)銷商利用手中資源，加大力度開發(fā)專業(yè)工程客戶。據(jù)介紹,2010年大工程占總收入比重12%。吳長江表示未來仍將發(fā)揮區(qū)域經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)拓展政府節(jié)能改造工程、市政工程及企業(yè)品牌連鎖、工業(yè)照明等項(xiàng)目，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。

加速拓展海外市場

雷士的海外拓展將以全面推廣自主品牌NVC為主，以為知名品牌 ODM/OEM 的業(yè)務(wù)為輔的發(fā)展戰(zhàn)略。目前雷士國內(nèi)業(yè)務(wù)與海外業(yè)務(wù)收入的占比分別約為80%與20%，按計(jì)劃未來將調(diào)整到各占50%的比例。

“雷士用了10年時(shí)間，已經(jīng)做到了行業(yè)第一。下一個(gè)10年，雷士要做世界品牌。”吳長江表示。2010年5月，雷士赴香港上市，吳長江將其看作進(jìn)軍國際市場的入場券。

據(jù)介紹，雷士的海外拓展將以全面推廣自主品牌NVC為主，以為知名品牌 ODM/OEM 的業(yè)務(wù)為輔的發(fā)展戰(zhàn)略。目前雷士國內(nèi)業(yè)務(wù)與海外業(yè)務(wù)收入的占比分別約為80%與20%，按計(jì)劃未來將調(diào)整到各占50%的比例。

“這幾年海外市場的增長是大于國內(nèi)的，在海外，自主品牌的增長也要大于OEM的增長?！眳情L江說。

對(duì)他而言，貼牌生產(chǎn)是雷士國際化的起點(diǎn)，也是國際化的必要準(zhǔn)備。因?yàn)橥ㄟ^貼牌生產(chǎn)可以了解不同國家的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、受眾偏好甚至人文風(fēng)俗，為國際化積累經(jīng)驗(yàn)。

2007年，雷士收購了一家英國的照明銷售企業(yè)，開始進(jìn)駐歐盟市場。吳長江表示將大力推進(jìn)NVC 品牌在英國主流管道的銷售，并利用英國的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到北美或歐洲市場。僅一年時(shí)間，NVCUK（英國公司）的門店數(shù)量便從2010年初的50家增加到了200多家。

目前雷士在歐洲、北美、東南亞、中東、非洲等40多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營機(jī)構(gòu)，擁有一支穩(wěn)定的海外經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。針對(duì)不同的市場，雷士采取差異化的策略，把市場分成三類：一是英國、美國、澳大利亞等歐美發(fā)達(dá)國家市場；二是與中國市場較為接近的中東、東南亞、印度等發(fā)展中國家。還有一類是介乎兩者之間的市場，如南非、南美等國家和地區(qū)。

“海外市場非常復(fù)雜，沒有一個(gè)固定的模式，雷士在不同的市場也采取了不同的模式，即使是發(fā)達(dá)國家，模式也有區(qū)別?！眳情L江說。

除了計(jì)劃在亞洲多個(gè)國家新設(shè)專賣店以及經(jīng)銷店，雷士還通過體育賽事工程進(jìn)一步深化國際化運(yùn)營。今年7月18日，雷士照明與亞奧理事會(huì)簽訂合作協(xié)議，將為今后亞奧理事會(huì)在亞洲地區(qū)所開展的賽事活動(dòng)提供專業(yè)的燈光照明產(chǎn)品及服務(wù)方案。吳長江表示，簽約亞奧理事會(huì)，是雷士尋求國際化的渠道之一，他希望讓品牌在亞洲市場上立足，從亞洲市場走向全球市場。[!--empirenews.page--]

吳長江還提到，未來會(huì)通過收購加快國際化步伐。“我們會(huì)尋找一些規(guī)模較小的收購對(duì)象，一來小公司容易認(rèn)同大公司的領(lǐng)導(dǎo)，二來小公司的文化建設(shè)大多沒有成型，容易改變。‘蛇吞象’能擴(kuò)大企業(yè)知名度，但執(zhí)行起來障礙很多，文化融合是最大的問題，因?yàn)樵谖鞣?，擁有一定?guī)模的企業(yè)文化理念大都根深蒂固，不易撼動(dòng)?！眳情L江說，并購國外企業(yè)的目的主要是利用他們的品牌、渠道、團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)等。

雷士的兩個(gè)短板

管理和團(tuán)隊(duì)，是雷士面臨的瓶頸之一。影響led業(yè)務(wù)的最大桎梏是技術(shù)。

不久前，雷士一名高管因?yàn)槎啻卧谥苣╆P(guān)手機(jī)而被撤掉。關(guān)手機(jī)是小事，但背后反映了吳長江的擔(dān)憂：上市后團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的下降。這個(gè)公認(rèn)的“拼命三郎”，也要求屬下保持艱苦奮斗的傳統(tǒng)，不能有絲毫的松懈。

管理和團(tuán)隊(duì)，是雷士面臨的瓶頸之一?！跋裥薨賹痈叩牡貥?biāo)大樓一樣，是否能成功取決于資金、專業(yè)團(tuán)隊(duì)、工具、原材料供應(yīng)是否都到位。雷士并不缺資金，高盛和軟銀的進(jìn)入，以及上市，已將資金鏈打通了，關(guān)鍵是管理與人才沒有全部到位?！眳情L江說，人才尤其是國際化人才缺乏是最大的問題，沒有足夠的國際化人才，海外擴(kuò)張就面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

為解決這一問題，雷士從外部專業(yè)渠道引進(jìn)了不少人才，不過外來人才對(duì)企業(yè)文化需一個(gè)適應(yīng)的過程，因而吳長江更重視企業(yè)自身對(duì)人才的培養(yǎng)?！坝醒芯繄?bào)告稱，GE公司的高管跳槽到其他公司，這個(gè)公司的股票當(dāng)天一定會(huì)上漲10%左右，但是GE公司自己的股票價(jià)格一般很穩(wěn)定，并不會(huì)因?yàn)橛腥颂鄱艿接绊?。為什么呢？這是因?yàn)?strong>GE公司有充足的儲(chǔ)備人才，企業(yè)自身對(duì)于人才的培養(yǎng)很關(guān)鍵?！?/P>

此外，在國際市場與國際品牌同臺(tái)競爭的過程中，資本狂熱介入的LED業(yè)務(wù)是投資者最為關(guān)注的領(lǐng)域，吳長江表示雷士的目標(biāo)是在五年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)LED產(chǎn)品比重達(dá)50%。盡管早在五六年前雷士便開始著手挖掘?qū)毑?，但?010年的年報(bào)看，LED照明營收占比還不足2個(gè)百分點(diǎn)，影響這一塊業(yè)務(wù)的最大桎梏是技術(shù)。

“此前LED產(chǎn)品在成本及性能方面均達(dá)不到商業(yè)化推廣的條件，因而對(duì)LED業(yè)務(wù)投入不大。但LED領(lǐng)域投資已經(jīng)出現(xiàn)一定泡沫，整合時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨，雷士今年開始大力發(fā)展LED業(yè)務(wù)，除自身研發(fā)部分產(chǎn)品外，公司可能會(huì)收購技術(shù)水平較好的標(biāo)的?！?/P>

不過，掌握LED的核心技術(shù)并非易事，這也是目前LED企業(yè)最大的軟肋，很多企業(yè)只能到國外廠商去購買。今年3月，雷士與科銳達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，某種意義上放棄了短期內(nèi)進(jìn)軍上游的計(jì)劃。吳長江也明確表示，不會(huì)進(jìn)入LED芯片領(lǐng)域，并且通過戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步降低LED產(chǎn)品的成本。