富士康新商業(yè)模式：打造從生產(chǎn)到銷售一站式服務(wù)

2015年，在上海浦東陸家嘴海洋水族館附近，將崛起一棟高層大廈，在摩天大樓扎堆的該區(qū)域，這棟大樓實在不顯山露水，但對正走在轉(zhuǎn)型道路上的富士康來說，卻具有標(biāo)志性意義，屆時富士康的大陸新總部將入駐于此，這里將成為富士康“新時代商業(yè)模式演進(jìn)的試驗場”。

在5月10日的新總部動工儀式上，郭臺銘致辭：“富士康正面臨著新的轉(zhuǎn)型，中國的內(nèi)需市場正在形成，我們也要由制造外銷型企業(yè)向科技研發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型，科研、貿(mào)易、銷售將成為重點，著力在上海打造一個商貿(mào)富士康。”新總部被富士康母公司鴻海集團(tuán)賦予了營運中心和科研中心的職責(zé)。

新建的營運中心體現(xiàn)了富士康打算通過自己已有和建設(shè)中的各實體商店和電商平臺壯大在中國大陸的銷售及分銷業(yè)務(wù)的決心，希望向其品牌客戶提供從生產(chǎn)、物流到轉(zhuǎn)售的一站式服務(wù)。

富士康的發(fā)展模式將由原來的工廠-技術(shù)-貿(mào)易導(dǎo)向，轉(zhuǎn)型為貿(mào)易-技術(shù)-工廠導(dǎo)向，順序的變化正反映了富士康未來驅(qū)動力和方向的變化。從富士康的此番動作可以看出，富士康將從市場獲得更多一手信息，從中發(fā)掘消費趨勢，提前做好相應(yīng)的技術(shù)儲備，從而在代工生產(chǎn)或自創(chuàng)品牌中擁有更多的籌碼，變傳統(tǒng)制造為智造。　
　
求變

富士康不得不轉(zhuǎn)型升級。以富士康代工的蘋果手機為例，其生產(chǎn)一臺所獲利潤僅為6.54美元，而蘋果公司及零部件等材料供應(yīng)方，分別至少有360美元和180美元的利潤獲得。根據(jù)“微笑曲線”價值鏈理論，富士康處在價值鏈的最低端。

近幾年，隨著用工和材料成本的上升、人民幣升值等，傳統(tǒng)代工的利潤越發(fā)微薄。

與此同時，同為代工起家的臺灣同行宏達(dá)電的成功也深深刺激了富士康的神經(jīng)。宏達(dá)電近幾年在市場上可以說風(fēng)生水起，已成功地從代工廠商轉(zhuǎn)型升級為品牌手機廠商，其自有品牌HTC智能手機在市場上已成為蘋果手機強勁的競爭對手之一，跑在了曾經(jīng)的手機巨頭摩托羅拉和RIM的前面，甚至一度把諾基亞也拋在了身后。

富士康嘗試改變。為破局，富士康一方面開始北拓西進(jìn)，在鄭州、煙臺、太原、重慶、成都等勞動力密集且人力成本較低的地區(qū)設(shè)立工廠。另一方面，進(jìn)行渠道的布局。富士康幾年來分別以賽博數(shù)碼廣場、萬得城、敢創(chuàng)數(shù)碼、萬馬奔騰電器超市這些傳統(tǒng)渠道意圖覆蓋全國從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的數(shù)碼電器市場，又于2010年打造電子商務(wù)平臺飛虎樂購覆蓋互聯(lián)網(wǎng)渠道。

為改變身處制造業(yè)下游的不利地位，3月底，富士康母公司鴻海集團(tuán)宣布通過增資獲得日本夏普公司10%的股份，同時購買夏普最高端的位于日本十代線面板廠一半股權(quán)。蘋果公司的液晶屏有大約四分之一來自夏普，加上鴻海旗下奇美電子的面板業(yè)務(wù)，郭臺銘儼然已成全球面板業(yè)大鱷。同時，市場份額不斷下滑的夏普手機業(yè)務(wù)也將由富士康打理。夏普之外，富士康攜手長虹共同投資綿陽智能手機項目，總投資金額達(dá)5億美元，涉及智能手機的聯(lián)合研發(fā)、制造和銷售，意圖在智能手機市場上開辟一條升級之路。

除上述布局，富士康還在其他領(lǐng)域投下巨資。富士康旗下的香港軒盛投資有限公司主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)綜合開發(fā)，該公司目前已取得位于深圳、上海、武漢、成都、廊坊等國內(nèi)重點城市的土地擬開發(fā)項目，并以“數(shù)碼、環(huán)保、科技”為地產(chǎn)品牌經(jīng)營理念，將整合前期取得的土地資源進(jìn)行綜合成片開發(fā)。3月初傳出的消息稱富士康將投資76億元在長春CBD的核心區(qū)建大型商圈玉山新天地?！?/p>

富士康更大一筆投資砸向了光伏產(chǎn)業(yè)。去年鴻海在江蘇鹽城成立富昱能源科技（阜寧）有限公司，初步投資為3000萬美元，生產(chǎn)太陽能電池及組件。此前，郭臺銘還與國內(nèi)最大的多晶硅生產(chǎn)企業(yè)保利協(xié)鑫合資成立了大同新能源項目，計劃投資900億元。

困境

然而，除與夏普在面板方面的合作增加了富士康的贏利點，其他布局還有待觀察，有些則陷入困境。被視為富士康轉(zhuǎn)型核心的渠道建設(shè)，基本上還都沒有達(dá)到目標(biāo)。富士康和麥德龍合資的萬得城目前在全國已開張7家，但被質(zhì)疑重蹈百思買在中國水土不服的覆轍，無法對抗國美、蘇寧；富士康在三四線城市“讓老員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)”的萬馬奔騰計劃至今開張的不足400家，離計劃的萬家還相當(dāng)遙遠(yuǎn)，同時由于缺乏市場渠道管理經(jīng)驗，這些富士康老員工經(jīng)營的萬馬奔騰店多數(shù)陷入虧損狀態(tài)，關(guān)門者不在少數(shù)；主要集中在江浙地區(qū)的敢創(chuàng)數(shù)碼也是平淡無奇；在電子商務(wù)領(lǐng)域，富士康收購新蛋、注資京東商城均無果，其自有電子商務(wù)網(wǎng)站飛虎樂購折戟綜合商城后正力圖轉(zhuǎn)型為垂直電商，其“線上國美”的夢想仍要打上一個問號。另外，因為富士康在家電數(shù)碼方面知道得太多，尤其了解品牌方的成本底牌，估計品牌方和其他3C賣家都不希望富士康在渠道方面坐大。

與夏普合資后的手機業(yè)務(wù)運營，也未必能成為富士康轉(zhuǎn)型升級的墊石。即使該手機業(yè)務(wù)在富士康打理下，能在智能手機市場獲得一席之地，但對于富士康自身的轉(zhuǎn)型升級看不到直接的幫助。何況，智能手機市場已經(jīng)迅速進(jìn)入了競爭階段，許多互聯(lián)網(wǎng)大佬也紛紛推出自己品牌的智能手機，勝出并不容易。此外，宏達(dá)電已推出自己的品牌并成為智能手機市場的主力軍，富士康也許并不甘心步其后塵。

這里也同樣存在悖論，假設(shè)富士康成功轉(zhuǎn)型為智能手機新秀而異軍突起，那么先前的代工客戶，必然對其敬而遠(yuǎn)之。

“潛伏”光伏產(chǎn)業(yè)，富士康主要投資在需要大量人力的裝備組裝項目，這屬于光伏產(chǎn)業(yè)鏈的低端，這也正是富士康的核心優(yōu)勢所在，不過其身份還是代工。

突圍

富士康轉(zhuǎn)型嘗試的大方向是從出口轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，代工業(yè)務(wù)依然會是其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而直接面向終端用戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是突圍重點。

有專業(yè)人士分析認(rèn)為，從形式上看，鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)，除了不做品牌外，幾乎產(chǎn)業(yè)鏈上其他的所有環(huán)節(jié)它都試圖一網(wǎng)打盡。不過，鴻海不是為了渠道而渠道，而是力圖根據(jù)用戶的需求去重新整合整個產(chǎn)業(yè)鏈和重構(gòu)上面的各個環(huán)節(jié)，讓它變得最短。

其內(nèi)在邏輯是，在供應(yīng)鏈管理中，預(yù)測至關(guān)重要，但精確的預(yù)測往往難以做到，而接近市場、接近直接用戶是最好的途徑。郭臺銘認(rèn)為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應(yīng)鏈和消費者行為。”掌握了消費行為，就可以有針對性地在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計上更迎合消費者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業(yè)務(wù)買單。[!--empirenews.page--]

在中國，3C連鎖賣場除了承擔(dān)終端銷售的角色外，還承擔(dān)著為店內(nèi)貨架上的商品做“品牌擔(dān)保”的角色。在國內(nèi)商品品質(zhì)良莠不齊的市場上，連鎖賣場不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創(chuàng)造地和品質(zhì)的擔(dān)保者。作為頂級電子電器產(chǎn)品代工者的富士康，具有為其各類型渠道內(nèi)此類產(chǎn)品質(zhì)量背書的潛在資格，開發(fā)出這種對終端用戶的影響力，將是富士康上?？偛繝I運的重點。（源自: 《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》）