LED照明企業(yè)如何成功搶占海外公共照明市場

改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟(jì)與文化交流顯著加強(qiáng)。就個(gè)體而言，許多企業(yè)也積累了經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備了一定的人才與技術(shù)資源，客戶資源。從事對外貿(mào)易的人素養(yǎng)也在不斷提高?？偠灾袊鐣?huì)、企業(yè)、人都在全方位逐步融入全球經(jīng)濟(jì)體系。但是，相比其他產(chǎn)業(yè)內(nèi)歷史悠久的跨國企業(yè)，我們不得不承認(rèn)還有巨大的差距。從以下指標(biāo)分析，中國LED業(yè)內(nèi)企業(yè)只能算是初步國際化了，還遠(yuǎn)不足以達(dá)到全球化運(yùn)作的水平。

第一， 海外市場銷售額與利潤貢獻(xiàn)率與公司總銷售額與利潤相比，所占份額還比較低;

第二， 在歐美市場，主要還是以代工模式賺取微薄利潤，沒有品牌影響力。

另外，就算是在巴西，墨西哥，俄羅斯等地區(qū)，中國品牌也還沒有成為真正的首選品牌。

參照人類工業(yè)發(fā)展歷史，我們可以斷定，未來的贏家一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市場等資源的企業(yè)。隨著中國本土競爭的加劇，有見識的中國企業(yè)家們應(yīng)該將眼光投向全球市場——思考在下一輪競爭中，如何有效利用積累，設(shè)計(jì)全球戰(zhàn)略規(guī)劃，整合全球資源，成為產(chǎn)業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，為人類光明事業(yè)與綠色能源事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

全球綜合性項(xiàng)目競爭是中國企業(yè)的軟肋

合理決策的基礎(chǔ)是對業(yè)態(tài)清醒的認(rèn)知與判斷。根據(jù)現(xiàn)狀及趨勢，照明行業(yè)消費(fèi)類市場的商業(yè)操作相對簡單，中國企業(yè)也已經(jīng)占據(jù)一定市場份額。但是綜合性項(xiàng)目競爭是中國企業(yè)的軟肋。下面就來談?wù)劰彩姓彰飨到y(tǒng)工程業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀與發(fā)展。

根據(jù)本人在真明麗(HK1868)負(fù)責(zé)海外市場業(yè)務(wù)時(shí)參與、策劃、主導(dǎo)眾多項(xiàng)目談判的工作經(jīng)歷，以及對國內(nèi)LED業(yè)內(nèi)企業(yè)的了解，判斷如下：

1、海外公共照明市場潛力巨大，許多國家政府都有改造計(jì)劃，本人曾負(fù)責(zé)過加拿大，巴西，墨西哥，土耳其，俄羅斯，孟加拉，泰國等項(xiàng)目的談判，每年都會(huì)收到許多類似項(xiàng)目規(guī)劃。

2、中國企業(yè)參與海外公共市政項(xiàng)目競爭的能力還很低，鮮有成功的案例。海外公共市政項(xiàng)目是非常系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)，其談判與操作過程需要多方參與，協(xié)調(diào)配合。

3、即便是極少數(shù)成功的案例中，中國企業(yè)在項(xiàng)目中與也只是扮演者配角，而不是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者、主導(dǎo)者。只能賺取微薄的產(chǎn)品利潤，而系統(tǒng)項(xiàng)目的高附加值被海外各競爭對手賺取。

面對以上難以回避的現(xiàn)實(shí)情況，以及隨著國家經(jīng)濟(jì)地位的提升，一帶一路國家戰(zhàn)略的推動(dòng)，政府對金融創(chuàng)新的重視之間的矛盾關(guān)系，中國LED企業(yè)似乎面臨著巨大歷史機(jī)遇的同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 那么，LED企業(yè)應(yīng)該如何充分整合人才資源，借助金融杠桿，在全球公共市政照明項(xiàng)目競爭中勝出，賺取與國家經(jīng)濟(jì)地位適應(yīng)的合理利潤?境外公共市場照明操作中有哪些那題需要解決?如何培養(yǎng)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)?如何構(gòu)建完整的商業(yè)模式?

四點(diǎn)說明EMC模式在全球市場難成功

先來談?wù)勱P(guān)注度較高的EMC。事實(shí)上， LED業(yè)內(nèi)許多人都已經(jīng)比較了解這個(gè)概念，在此不贅述。基本涉及各方主體及操作步驟如下：1、終端用戶提出項(xiàng)目設(shè)計(jì)需求;2、EMC公司負(fù)責(zé)資源整合、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)等項(xiàng)目營運(yùn)管理。3、生產(chǎn)商按照設(shè)計(jì)要求按時(shí)提供合格的產(chǎn)品;4、銀行為EMC所營運(yùn)的項(xiàng)目提供融資;

以上是項(xiàng)目基本參與者，相互之間的合作關(guān)系環(huán)環(huán)相扣，需要共同協(xié)作才可以做好。

在國內(nèi)市場，基于同樣的制度文化背景及經(jīng)濟(jì)環(huán)境，比較容易溝通，各個(gè)主體之間比較容易達(dá)成一致。 一般來講，工廠扮演產(chǎn)品供應(yīng)商的角色即可。比較有實(shí)力的工廠也可以單獨(dú)或合資設(shè)立分子公司獨(dú)立運(yùn)行EMC項(xiàng)目。 在全國范圍內(nèi)已經(jīng)有了許多成功的案例。但在全球市場，一旦EMC商業(yè)模式中的某個(gè)角色，甚至某些角色具有外籍因素，就很難取得成功了。問題在哪里?

1、歐美國家有專業(yè)的EMC運(yùn)營商，他們已經(jīng)積累了豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，也建立了固定的管理流程。在談判上出于強(qiáng)勢地位，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)保條件都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。中方企業(yè)需要在理解這些標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，靈活駕馭談判，否則很難達(dá)成合作。

2、跨境EMC項(xiàng)目的談判主要用英文完成，而且涉及技術(shù)，金融，法律，商業(yè)管理等多學(xué)科知識。

3、以上兩點(diǎn)都需要非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來處理，一般企業(yè)還沒有這樣的人才儲(chǔ)備。在中國企業(yè)還沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去配合他們之前，歐美EMC運(yùn)營商都選用歐美本土的燈具制造商，因?yàn)樗麄兊南到y(tǒng)化項(xiàng)目操作能力更強(qiáng)些。

4、但在巴西，墨西哥，土耳其，泰國等國家，由于商業(yè)與金融發(fā)展程度的問題，還沒有出現(xiàn)非常專業(yè)的EMC運(yùn)營商。而這些國家已經(jīng)有了相應(yīng)的政策，所以有很多本土企業(yè)都有意啟動(dòng)EMC商業(yè)模式。但最后公共市政照明項(xiàng)目還是被歐美專業(yè)的EMC運(yùn)營商及歐美本土燈具制造商，以及上述國家的本土運(yùn)營商瓜分，而中國制造企業(yè)由于沒有大型系統(tǒng)化項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)的缺乏而淪為配角。原因很簡單，中國企業(yè)并沒有表現(xiàn)出足夠的競爭實(shí)力。

以本人在過往工作中經(jīng)手的兩個(gè)具體項(xiàng)目為例，第一個(gè)是美國紐約燈具改造項(xiàng)目。直接客戶為美國EMC運(yùn)營商Orien，這個(gè)客戶事實(shí)紐約交易所老牌上市公司，在能源管理領(lǐng)域有非常豐富的領(lǐng)域。而當(dāng)時(shí)我所在的公司內(nèi)部充斥著一批有留學(xué)經(jīng)歷但沒有相關(guān)專業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人，相關(guān)負(fù)責(zé)Orien業(yè)務(wù)的臺(tái)灣籍干部，由于個(gè)人教育背景及職業(yè)素養(yǎng)的問題，根本無法理解Orien的商業(yè)操作，盲目承諾客戶，因而使談判處處被動(dòng)，雖然經(jīng)過多方努力，最終還是因?yàn)闊o法兌現(xiàn)承諾而失敗。

第二個(gè)案例是孟加拉國家路燈項(xiàng)目。該項(xiàng)目是由亞洲開發(fā)銀行支持孟加拉政府進(jìn)行路燈改造，該項(xiàng)目對全球招標(biāo)。參與競標(biāo)者需要從路燈方案設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、安裝、后期維護(hù)等全面負(fù)責(zé)。因?yàn)闅v史原因，孟加拉照明行業(yè)內(nèi)最大的家族企業(yè)有強(qiáng)烈意向與我當(dāng)時(shí)服務(wù)的公司合作競標(biāo)?？蛻籼崆鞍l(fā)來招標(biāo)英文版文件420頁左右，并專程來公司會(huì)談。這類項(xiàng)目一定需要公司內(nèi)部成立一個(gè)包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)采購、品質(zhì)控制、法務(wù)及外部融資團(tuán)隊(duì)的專業(yè)力量來處理。還需要考慮在標(biāo)的所在國設(shè)立項(xiàng)目運(yùn)營公司來專門處理。而彼時(shí)，公司內(nèi)部由于并購事宜而處于較大的波動(dòng)，很難形成一個(gè)強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì)，緊密協(xié)作來處理該案。經(jīng)數(shù)次申報(bào)公司，最后還是不了了之。

那么中國LED企業(yè)面對這種情況，有何解決之道?

首先，可以針對歐美市場，LED企業(yè)聯(lián)合中資金融機(jī)構(gòu)考慮合作購買現(xiàn)有EMC運(yùn)營商的股份以直接獲取市場與相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)。

或者LED企業(yè)與有實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)可以組成聯(lián)盟在有市場潛力的亞非拉國家與當(dāng)?shù)厥姓苍O(shè)施公司合資設(shè)立EMC運(yùn)營公司，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行管理等職能。而事實(shí)上，許多政府也期待中國企業(yè)這樣做。他們甚至提出了很好的優(yōu)惠條件。就國內(nèi)來講，一帶一路戰(zhàn)略提供了很好的環(huán)境，只要有合適的商業(yè)計(jì)劃，相信工廠與金融機(jī)構(gòu)可以默契配合，在EMC商業(yè)模式上優(yōu)勢互補(bǔ)，在全球市場共同提高。

另外，對EMC營運(yùn)企業(yè)來講，最大的障礙就是投資周期較長，難以支持公司新業(yè)務(wù)的開展。這種問題可以通過資產(chǎn)證券化(ABS)的方式來解決，即將應(yīng)收賬款剝離出來由第三方特殊實(shí)體(SPV)做成標(biāo)準(zhǔn)證券產(chǎn)品，對社會(huì)公開出售的方式。ABS這種基于穩(wěn)定現(xiàn)金流的金融操作可以為EMC運(yùn)營商解決應(yīng)收賬款流動(dòng)性的問題，是歐美EMC營運(yùn)商比較熟悉的融資工具。而對中國多數(shù)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)來講，如何在EMC商業(yè)模式下使用這種金融工具還是個(gè)相對陌生的話題。

舉例說明如下：

1. 某國智慧城市項(xiàng)目;

2. 運(yùn)營商EMC為中方控股的合資公司，幫助所在國家政府設(shè)計(jì)相關(guān)并參與管理;

3. 制造商中國某企業(yè)，按照設(shè)計(jì)要求生產(chǎn)制造;

4. SPV香港某公司，處理剝離后的EMC公司之應(yīng)收賬款

5. ABS發(fā)行地香港

按照這個(gè)商業(yè)模式，項(xiàng)目主導(dǎo)者可以在中國生產(chǎn)，在香港融資，在泰國完成項(xiàng)目。基本達(dá)到產(chǎn)融結(jié)合，全球競爭的目標(biāo)。同理，上面的操作模式在國內(nèi)市場同樣適用。

上市公司+PE方式=跨境并購主流

金融支持LED產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展，另外一個(gè)非常重要的方面就是參與全球并購。縱觀工商業(yè)歷史，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定階段都會(huì)面臨一個(gè)市場重組的問題，而并購是市場重組的一個(gè)有效手段。就企業(yè)個(gè)體而言，偉大的企業(yè)都有一個(gè)初創(chuàng)、發(fā)展、擴(kuò)張的歷史。并購是企業(yè)擴(kuò)張的有效手段。

第一， 橫向整合并購可以擴(kuò)張市場空間，拓展產(chǎn)品線，垂直整合并購可以打通產(chǎn)業(yè)鏈，掌握核心技術(shù)。

第二， 并購可以實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)作，繞開各種壁壘。

第三， 并購可以根據(jù)不同國家市場特點(diǎn)跨越式實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)作。

當(dāng)然，并購擴(kuò)張涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中根本性的問題，需要從全球角度出發(fā)，對資金、人才、技術(shù)、產(chǎn)能、管理、文化等多種元素進(jìn)行充分分析并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略。同時(shí)，涉及到復(fù)雜的金融、法律、文化、行銷等多種問題。因此可以說，全球戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)能力與執(zhí)行能力是并購成功的關(guān)鍵。

目前，就本人了解狀況，許多在國內(nèi)有一定地位的LED企業(yè)都有海外并購的沖動(dòng)和資金實(shí)力。但是，要完成并購這種復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，在全球擴(kuò)張，整合全球資源，對于業(yè)務(wù)相對單一，資歷尚淺的中國LED企業(yè)來講，還有很大難度。首先交易本身需要建立在完善的戰(zhàn)略規(guī)劃與人才儲(chǔ)備基礎(chǔ)上;其次并購之后的持續(xù)發(fā)展更需要各種資源的支持，及對資源的有效利用能力?？陀^條件決定，大多數(shù)企業(yè)并購需要借助外部的力量，特別是資本的力量才能穩(wěn)步走向全球,以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，共贏的目標(biāo)。而隨著中國金融業(yè)的逐步成熟，很多投資者的眼光也開始投向全球市場，尋找商機(jī)。因此，客觀條件決定，制造類上市公司加產(chǎn)業(yè)基金(PE)的方式將逐步成為業(yè)內(nèi)跨境并購的主流。

產(chǎn)業(yè)基金(PE)的優(yōu)勢：

1.資金募集能力強(qiáng)，可持續(xù)性投入，并可通過專業(yè)手段抵御風(fēng)險(xiǎn)。

2.人才優(yōu)勢。許多基金管理團(tuán)隊(duì)都由工商管理，會(huì)計(jì)師，律師等專業(yè)人士組建，具有比較豐富的跨國商業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)基金與制造企業(yè)要建立默契的戰(zhàn)略合作關(guān)系，相互支持還需要一定的時(shí)間。就并購市場的行情來講：

1、國內(nèi)外的中魚吃小魚的并購已經(jīng)發(fā)生很多了，這類并購主要是二線企業(yè)對三線以下中小企業(yè)的并購，對行業(yè)整體的影響面不大，對并購的雙方挑戰(zhàn)也不大，甚至部分是現(xiàn)金并購。但是，目前還很難評估并購的效果。

2、大鱷對中魚的攻擊已經(jīng)初步開始，這是大鱷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的重要環(huán)節(jié)。這類并購主要表現(xiàn)在一線企業(yè)對國內(nèi)外二線企業(yè)的并購。在這類并購中，就算是一線企業(yè)有豐富的現(xiàn)金流，機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)與管理能力的考慮，一般需要一些中等產(chǎn)業(yè)基金的支持。

3、大鱷之間的較量還沒有真正開始，都在蓄勢待發(fā),準(zhǔn)備未來的決戰(zhàn)，這類并購都會(huì)涉及資本大鱷的參與，影響面是非常廣泛的，決定著品牌的生存與發(fā)展，行業(yè)走向，競爭格局，行業(yè)人士的職業(yè)的前途等。就目前來講，金沙江對LUMINLEDS的并購實(shí)際上還是概念炒作階段，還不算是大鱷之間的較量。因?yàn)?，并購的主?dǎo)者所掌控的企業(yè)并沒有在市場銷售取得過驕人的戰(zhàn)績，甚至都不算一線企業(yè)。也就是說，目前的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)只能算是金沙江的一廂情愿，結(jié)局如何，難以預(yù)料。

基于以上事實(shí)，LED產(chǎn)業(yè)給中國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)基金也創(chuàng)造出了非常難得的歷史機(jī)遇，對許多PE機(jī)構(gòu)來講，LED照明及智慧城市應(yīng)該是一個(gè)非常有吸引力的概念。但是，誰能把握住這些機(jī)會(huì)呢?讓我們拭目以待。

未來的競爭主戰(zhàn)場在全球市場，而要贏得未來的競爭，全球化的思維格局業(yè)內(nèi)企業(yè)高層來講是基本的素養(yǎng)。那么什么才是全球化的思維格局與戰(zhàn)略素養(yǎng)?是文化素養(yǎng)與思維角度、是商業(yè)眼光與應(yīng)變能力、是競爭策略與執(zhí)行能力。