雷士模式引發(fā)渠道革命

在一次買衣服時，吳長江產(chǎn)生了一個靈感：“那些服裝專賣店都是從批發(fā)渠道脫胎而來，其實(shí)大家差不了多少。”受此啟發(fā)，雷士在業(yè)內(nèi)第一個推行專賣店模式，試圖以品牌帶動銷售。2000年7月，雷士的第一家專賣店在沈陽小心翼翼地開張了，市場反響良好。第一個螃蟹吃了下去，引來了更多的經(jīng)銷商要求加盟，有的經(jīng)銷商甚至跑到雷士總部，領(lǐng)了塊牌子高高興興地回去開雷士專賣店。

為了快速占領(lǐng)市場，從第一家專賣店開始，雷士規(guī)定，凡是想加盟的，雷士會根據(jù)其銷量、影響力的大小，采取一定的形式給予現(xiàn)金補(bǔ)貼，給予其裝修費(fèi)，讓其免費(fèi)開張。每開一家店，雷士補(bǔ)貼3萬多元，并且給店員發(fā)基本工資。由于開出了前所未有的優(yōu)厚條件，雷士篩選出了優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，兵不血刃地在全國各地建立起銷售渠道，迅速在中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。雷士專賣店的數(shù)量仿佛滾雪球一樣，從第一年的20多家，到2005年達(dá)到800多家，今年已經(jīng)發(fā)展到2200多家。

渠道爆發(fā)的能量是驚人的。真金白銀的銷售額就是明證。雷士的銷售額2003年為3億元，2004年為6億元，雷士開始了爆炸式增長。當(dāng)然，有了渠道也就有了資本。在此期間，雷士發(fā)展了上百家貼牌生產(chǎn)廠家，引入了上萬個品種。一邊引進(jìn)，一邊整合，幾年下來，雷士專賣店成功“換血”，成為名副其實(shí)的雷士專賣店。事實(shí)上，雷士的品牌專賣店，既是一種廣告效應(yīng)，在其品牌營銷做大后，也起到了防止假冒的作用。

專賣店模式固然不錯，但數(shù)千家雷士專賣店，僅靠總部管理難免顧此失彼。此外，同城之內(nèi)好幾家專賣店，互不歸屬，為了沖量常搞降價襲擊或大肆竄貨，結(jié)果顧客抱怨雷士專賣店價格不統(tǒng)一，經(jīng)銷商也相互推諉指責(zé)。為了解決這一問題，雷士在各省相繼成立了運(yùn)營中心，相當(dāng)于一個縮小版的總部，并被定義為區(qū)域市場最高管理者代表，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運(yùn)作……至此，雷士在全國范圍內(nèi)確立了總公司—運(yùn)營中心—專賣店銷售體系。

雷士總裁助理石勇軍告訴記者，運(yùn)營中心模式使得雷士可以將區(qū)域的管理成本在一定程度上釋放到渠道運(yùn)營商身上，讓經(jīng)銷商在獲得穩(wěn)定收益的同時，承擔(dān)運(yùn)營風(fēng)險，有利于經(jīng)銷商在區(qū)域市場做大、做強(qiáng)。而雷士則可以投入更多的精力專注于做好研發(fā)、生產(chǎn)以及品牌推廣等工作，實(shí)現(xiàn)了有序分工。如今雷士在全國各地設(shè)立了36個運(yùn)營中心，其中相當(dāng)一部分運(yùn)營中心的銷售業(yè)績在億元以上。正是在強(qiáng)勢渠道的支撐下，2006年，因?yàn)椤盁o法忍受名目繁多的費(fèi)用和不平等條約”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超級終端，其做法與和國美叫板的格力如出一轍。至此，雷士與格力一樣，在大幅度降低渠道運(yùn)營成本的同時，也把市場牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。

專賣店和運(yùn)營中心模式由此風(fēng)靡一時，最終引發(fā)了照明行業(yè)銷售模式的集體升級。隨后，眾多照明企業(yè)比照著雷士依樣畫瓢，紛紛祭起了專賣法寶。時至今日，要求經(jīng)銷商開設(shè)專賣店已成為照明品牌廠家選擇和支持經(jīng)銷商發(fā)展的必要條件。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雷士引發(fā)了照明行業(yè)的第三次革命—渠道革命和品牌革命。

溫州人把國外燈具款式引入國內(nèi)，引發(fā)了照明行業(yè)的第一次革命—產(chǎn)品革命，形成了火爆的東方市場；第二次革命是中山古鎮(zhèn)照明企業(yè)引發(fā)的，在質(zhì)量方面成就了中山古鎮(zhèn)“燈都”的地位。

合作共贏

“最初把專賣模式引入照明行業(yè)，我們首先思考的是：你能不能讓人家賺錢？人家開專賣店能不能盈利？”在吳長江眼里，遵從商業(yè)的基本原理，讓合作方獲得利益，這是雙方保持持續(xù)合作的核心。

古往今來，國內(nèi)國外，在權(quán)力和利益博弈中人們總是只講勝敗、輸贏，勝者為王，敗者為寇。即使經(jīng)濟(jì)博弈，也往往是惡性競爭，以擠垮和吞并對方為快。甚至在許多主張和觀念上，也沒有調(diào)和的余地。排他，“獨(dú)贏”，這是人們慣常的思維定勢，是妄圖稱霸者的自然邏輯。

然而吳長江最常提到的一個詞是“共贏”。在市場不成熟、比較混亂的情況下，一些企業(yè)為了拓展市場，為了最大限度地利用渠道資源而不切實(shí)際地向渠道商壓貨，這種粗放、沒有約束的經(jīng)營模式導(dǎo)致大量應(yīng)收貨款無法收回，產(chǎn)品在渠道中積壓，廠家蒙受巨大損失，渠道商盲目經(jīng)營，雙方都不能獲得長久的發(fā)展。

自公司創(chuàng)立，雷士將“加盟商的盈利是企業(yè)發(fā)展的動力”這種觀點(diǎn)貫徹到行動中，以實(shí)際行動把“廠商共贏”當(dāng)作與加盟商合作的目標(biāo)。同時，雷士以出色的傳播整合使品牌所代表的“光環(huán)境專家”的文化內(nèi)涵深入人心，極大地催生了加盟商的榮譽(yù)感、成就感和親切感，堅(jiān)定了和雷士合作發(fā)展的決心。

2000年，雷士的一種光源產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題?！爱?dāng)時我們讓別的廠家?guī)兔庸?，光源產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，對我們是一個致命的打擊，造成的直接經(jīng)濟(jì)損失為100多萬元，間接的損失就更大了。我們學(xué)習(xí)國外企業(yè)的做法，全部召回制。”這種做法既可以讓經(jīng)銷商避免經(jīng)濟(jì)損失，也樹立了雷士敢于負(fù)責(zé)任的品牌形象。

雷士還在業(yè)內(nèi)率先推出廠家和渠道商之間現(xiàn)款現(xiàn)貨交易模式，一方面確保廠家資金回籠和貨物安全，同時約束渠道商，讓他們理性地拓展市場，按需進(jìn)貨，降低庫存，并激發(fā)其銷售激情；另一方面，雷士對產(chǎn)品不斷創(chuàng)新和精確地作出市場定位，讓渠道商積極進(jìn)貨，產(chǎn)品進(jìn)入市場后快速銷售，這樣，廠家和渠道商的資金流、物流周轉(zhuǎn)速度加快，雙方的經(jīng)營非常良性。

在此過程中，其核心內(nèi)容就是雷士把大部分利潤讓給了渠道商，讓他們有更大的市場運(yùn)作空間，快速占領(lǐng)市場并積累財(cái)富。與此同時，雷士篩選和培育了一批優(yōu)質(zhì)渠道商，渠道商的成長推動雷士高速、健康發(fā)展。2006年，當(dāng)整個照明行業(yè)還緊盯著現(xiàn)款現(xiàn)貨的時候，雷士卻拿出了近1億元巨額授信回報(bào)渠道商。雷士的迅速發(fā)展帶動了一批下游經(jīng)銷商的成長。經(jīng)過雙方多年的扶持和配合，很多經(jīng)銷商白手起家，從無到有，雷士的渠道成就了一個又一個百萬富翁、千萬富翁。

發(fā)展到今天，雷士的專賣店模式已成為照明行業(yè)終端的楷模，雷士各區(qū)域的經(jīng)營權(quán)價值也從數(shù)百萬元到數(shù)千萬元不等，但是雷士從不收經(jīng)銷商的加盟費(fèi)，還倒貼裝修費(fèi)等。正是合作共贏的渠道模式和適時的策略變革，讓雷士充分贏得了經(jīng)銷商的信任，使銷售網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展，緊緊地抓住了照明行業(yè)爆炸性增長的幾年中競爭結(jié)構(gòu)變化的機(jī)遇。

　　隱形渠道

2007年8月1日，國際照明巨頭GE消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官戴偉盛來到位于上海西南部的一個會議室，和曾經(jīng)的競爭對手—雷士正式簽署為期3年的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，GE將放棄原有的銷售渠道，而把雷士作為光源和配套電器的戰(zhàn)略合作伙伴，在中國內(nèi)地銷售其相應(yīng)的產(chǎn)品。

“在照明行業(yè)，雷士素以渠道制勝，GE將借助雷士在中國市場銷售渠道的優(yōu)勢，大規(guī)模提升光源和鎮(zhèn)流器在中國內(nèi)地市場的發(fā)展和渠道覆蓋范圍?！贝鱾ナ⑦@樣解釋選擇雷士的原因。吳長江坦承：“專業(yè)化和有效的渠道戰(zhàn)略是雷士迅速發(fā)展的主要推動力?！边@也正是GE所看重的，GE方面對雷士寄予的銷售目標(biāo)是希望能“成幾倍的增長”。

其實(shí)，近幾年來，雷士一邊加大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點(diǎn)，向二、三級市場滲透，還一邊在探索中開辟了照明行業(yè)的另一條新渠道—貼近消費(fèi)者的“隱形渠道”—眾多家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等等。他們雖然不是產(chǎn)品的最終購買者，但是卻對買主的購買行為產(chǎn)生強(qiáng)大影響力。照明設(shè)計(jì)人員在工程設(shè)計(jì)時選擇何種型號、何種產(chǎn)品、何種品牌，在很大程度上決定了購買方的最終購買行為。據(jù)說，在照明領(lǐng)域，60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，被隱形渠道中的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰?？梢姡绊懻彰鳟a(chǎn)品銷量的不僅僅是消費(fèi)者，只要擁有了力量強(qiáng)大的隱形渠道資源，無疑就擁有了龐大的間接消費(fèi)群，可以極大地提高產(chǎn)品銷量。然而，隱形渠道具有很大的隨機(jī)性、波動性和不可控性，因此要開發(fā)真正意義的隱形渠道，就必須將其變成必然的、相對穩(wěn)定的、相對可控的一個銷售通道。

雷士在開發(fā)隱形渠道的過程中采取的步驟是：動員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)，并對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)管理；對當(dāng)?shù)匮b修公司和設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤和拜訪，加強(qiáng)與專業(yè)設(shè)計(jì)人員的聯(lián)絡(luò)；定期邀請裝修公司及設(shè)計(jì)院專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對企業(yè)及產(chǎn)品的了解；對設(shè)計(jì)公司及設(shè)計(jì)院的活動提供各種形式的贊助。

這些決策的制訂與實(shí)施，在照明行業(yè)是非常具有遠(yuǎn)見的。雷士將隱形渠道上升到了日常管理的高度，并且持續(xù)性地投入成本進(jìn)行維護(hù)與鞏固，這為雷士快速進(jìn)入照明行業(yè)一線品牌立下了汗馬功勞。隱性渠道的開拓，好似金庸筆下武俠手中的“獨(dú)孤九劍”，以無招勝有招，讓雷士在強(qiáng)敵面前避實(shí)就虛，從容開拓了自己賴以生存和快速發(fā)展的空間。正是由于隱形渠道，為雷士在重點(diǎn)工程項(xiàng)目的競標(biāo)上贏得了絕對優(yōu)勢。

雷士的大部分運(yùn)營中心都是因?yàn)榇蛲诉@一渠道而獲得了極其快速的發(fā)展。例如雷士北京運(yùn)營中心，因?yàn)槟孟铝吮本W運(yùn)會的照明工程而獲得了7000萬元的收入；而雷士上海運(yùn)營中心則拿下上海市環(huán)球金融中心、世茂湖濱花園、交銀大廈、德國拜耳藥業(yè)、荷蘭銀行、美特斯·邦威等工程的照明項(xiàng)目?！霸诒本?、上海，工程類照明產(chǎn)品的銷售額比重能達(dá)到70%?！笔萝娬f，“這兩家運(yùn)營中心的年銷售額都超過了1億元?！边@些工程中相當(dāng)一部分項(xiàng)目是通過工裝公司、家裝公司承接下來的。如今，雷士的電工類產(chǎn)品也滲透到了這一渠道中，銷售額已達(dá)2億多元。

隱形渠道就像一扇阿里巴巴之門，一旦被打開，市場機(jī)會就源源不斷涌來。相對于飛利浦、歐司朗等外來的和尚，深諳中國本土市場的雷士更善于與隱形渠道打成一片?！白畛酰资拷?jīng)常舉辦設(shè)計(jì)師聯(lián)誼活動，那個時候很管用。”石勇軍說?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)師成了香餑餑，隔三差五就有照明企業(yè)請他們參加各種活動，當(dāng)找他們的照明企業(yè)越來越多時，“聯(lián)誼活動的效果就會大打折扣”。現(xiàn)在，雷士正在琢磨更有效的方式來打動這個群體。

2006年6月，北京奧運(yùn)會工程招標(biāo)時，雷士聘請了全明星級的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以確保中標(biāo)，例如聘請北京市建筑設(shè)計(jì)研究院、清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院、上海復(fù)旦大學(xué)電光源系、上海燈具研究所的專家作為雷士奧運(yùn)工程燈具研發(fā)及團(tuán)隊(duì)的顧問。從2007年4月開始，雷士陸續(xù)接到奧運(yùn)工程項(xiàng)目中標(biāo)通知書，至同年11月，雷士成為中標(biāo)金額最大、中標(biāo)項(xiàng)目最多、產(chǎn)品應(yīng)用最廣的中國本土照明企業(yè)。

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