天馬劉靜瑜：危機中引領(lǐng)企業(yè)走向一流

2013年的天馬讓大家眼前一亮，年末巨額扭虧為盈讓沉寂了幾年的天馬重新成為眾人矚目的焦點。從一季度的虧損到年底的亮眼表現(xiàn)，短短十個月的時間，天馬經(jīng)歷了什么?讓我們一起走近2013年中航工業(yè)“風(fēng)云人物”、執(zhí)掌天馬的新任女掌門劉靜瑜。

　　瞬息萬變，危中見機

在中小尺寸液晶顯示領(lǐng)域，以手機為代表的快速消費品市場，是兵家必爭之地。2013年的手機市場，蘋果一家獨大的局面已被瓦解，三星異軍突起，華為、中興、宇龍、小米等國產(chǎn)手機也已逐漸坐穩(wěn)市場，市場可謂是陷入了一片混戰(zhàn)。市場的多元化發(fā)展給液晶顯示行業(yè)帶來了前所未有的良機。“機會在那兒，我們都知道。但機會背后的隱憂是，如果天馬沒能抓住這次的機會，再想翻身就太難了”，說到機會，已在天馬做了十年高管的劉靜瑜如此分析。

當(dāng)時的天馬，手里握著“六地七公司”（注：天馬旗下有深圳天馬、上海天馬、上海中航光電子、武漢天馬、成都天馬、廈門天馬、日本NLT七家子公司）的一盤大棋，擁有13條領(lǐng)先的生產(chǎn)線，其研發(fā)能力和量產(chǎn)能力均處于行業(yè)領(lǐng)先。反觀企業(yè)內(nèi)部，卻似乎沒有那么光鮮：虧損的壓力讓員工們士氣下降，一些核心骨干萌生去意；訂單也以低增值的山寨機客戶為主；工廠之間基于自身的考核指標(biāo)，存在著相互推諉、內(nèi)耗的現(xiàn)象。

“攘外必先安內(nèi)”，劉靜瑜深知，只有把內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整到位，歸攏人心，才能集中兵力，戰(zhàn)無不勝。而外部市場瞬息萬變，競爭對手都在虎視眈眈。一面是刻不容緩的內(nèi)部變革，一面是稍縱即逝的市場機會，唯有快馬加鞭、雙管齊下，才有可能在上揚的勢頭下虎口奪食，迅速搶到機會。

　　轉(zhuǎn)型變革，搶占市場

劉靜瑜做的第一個戰(zhàn)略調(diào)整就是把“利潤導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“客戶導(dǎo)向”。按照劉靜瑜的邏輯，利潤導(dǎo)向是單贏的，客戶導(dǎo)向是雙贏的。利潤是抓在客戶手里的，只有讓客戶滿意了，才能獲得真正的利潤，這是一種可持續(xù)的狀態(tài)。另一個重要的戰(zhàn)略調(diào)整是將市場定位在大客戶的中高端產(chǎn)品，在市場回暖的環(huán)境下，利用技術(shù)優(yōu)勢，一切努力都為了保證客戶滿意的交付，以積累優(yōu)質(zhì)客戶資源。

劉靜瑜舉了個例子，“在某些新線投產(chǎn)的時候，大家拿單時有顧慮，給我計算成本。我跟他們說，這是一條新線，不要有成本的壓力，先把產(chǎn)品做好，把客戶留住。”消費品市場是一個迅速變化的市場，每一單都有可能在極短的時間經(jīng)歷各種落差，可謂是步步驚心，客戶響應(yīng)時間和反應(yīng)能力是最考驗團(tuán)隊的。

在客戶至上的思路指導(dǎo)下，天馬在2013年在客戶端取得了非常優(yōu)異的表現(xiàn)，贏得了華為、聯(lián)想、宇龍、OPPO等一系列對品質(zhì)要求極高的客戶的信賴，訂單數(shù)大幅上升，并多次配合客戶首發(fā)，成為多家國內(nèi)大客戶的最大供應(yīng)商和中高端產(chǎn)品線的首選，并憑借在中國市場的優(yōu)異表現(xiàn)成功躋身顯示行業(yè)的第一梯隊。

而這，也是劉靜瑜最為欣慰的一點，“在這一年，我們受到了很多客戶的表揚，其中有不少是以苛刻著稱的客戶。大家真的很努力，很拼！現(xiàn)在我們在市場上的地位，已經(jīng)進(jìn)入了一流序列。一開始我只敢提打造一流，現(xiàn)在我們的目標(biāo)就是盯著行業(yè)領(lǐng)先。”

厲兵秣馬，橫掃千軍

戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)是堅定的團(tuán)隊支持。在2013年工作總結(jié)會上，劉靜瑜曾提及，天馬用一個月的時間完成了公司一級架構(gòu)的調(diào)整。聽上去只是輕描淡寫的一句話，這背后巨大的工作量只有真正做過架構(gòu)調(diào)整的人才能理解。有的企業(yè)光調(diào)整架構(gòu)就花了大半年甚至更長的時間，天馬只用了一個月，而且這是一個跨越國界、布局六地、擁有近兩萬名員工的大盤子。此后，又用了一個月的時間，天馬完成了二級架構(gòu)的調(diào)整。

對比調(diào)整前后，劉靜瑜形容道，“差別非常大，去除了很多冗余的、不增值流程，從效率提升角度做了很多減法。但在一些關(guān)鍵流程，比如質(zhì)量、技術(shù)等層面，增加了關(guān)鍵流程，以確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)”。

架構(gòu)調(diào)整不僅表現(xiàn)在管理層級、職能部門的調(diào)整，對于各工廠之間相互推諉、內(nèi)耗嚴(yán)重的局面，劉靜瑜也迅速采取了辦法。通過將評價體系由利潤中心向客戶中心轉(zhuǎn)變，天馬重新梳理了工廠之間的關(guān)系，各工廠不再是獨立的運營中心，而是支撐產(chǎn)品迅速交付和客戶滿意的制造基地。

舉個例子，一個大單過來，當(dāng)一個工廠的產(chǎn)能無法滿足時，會由另一個產(chǎn)能相對不飽滿的工廠來支援。以前，在利潤導(dǎo)向的引導(dǎo)下，工廠之間更關(guān)注的是怎么做好生意；而在客戶導(dǎo)向的引導(dǎo)下，大家會共同關(guān)注怎樣保質(zhì)保量地出貨讓客戶滿意。對業(yè)務(wù)最敏感的財務(wù)部很快對這個變化做出了反饋，天馬財務(wù)部經(jīng)理高艷表示，“在確定以客戶端的表現(xiàn)為最終評價標(biāo)準(zhǔn)之后，最直接的反應(yīng)是工廠內(nèi)部由于利潤產(chǎn)生的爭執(zhí)和內(nèi)耗大大降低了。”

　　人心齊聚，所向披靡

有人問劉靜瑜，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是怎樣實現(xiàn)的？她說，靠我們的員工拼下來的，他們努力敬業(yè)、互相補臺，贏得了客戶的信賴。有人問，架構(gòu)調(diào)整是怎樣在這么短的時間完成的？她說，靠人心，人心定了、聚了，就所向披靡了。人心何以聚？靠的是文化！

文化的軟實力早已被大家認(rèn)可，可是，企業(yè)文化到底怎樣能落實下去，并真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力？天馬是這樣做的：劉靜瑜上任十個多月的時間，在企業(yè)內(nèi)講了幾十場文化課，將近2000名天馬的中層管理人員和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干面對面地聽取了她的講課，并與她當(dāng)面交流企業(yè)文化。“有一次去上海，上午講一場，下午緊接著又講了一場”，劉靜瑜就是這樣分秒必爭地將“激情、高效、共贏”的價值觀傳遞給每一位天馬人。

聽過她講課的人都能感受到，她不是教條的灌輸，也沒有條條框框的理論。她用特有的真誠和細(xì)膩，講述著她在天馬十幾年工作積累下來的真實案例。她的從容自信和她與生俱來的感染力，是天馬文化課最獨特、最出彩的地方。也正是因為這樣，天馬人對他們的核心價值觀有著別樣的親切感和使命感。作為上市公司的新任總經(jīng)理，外界和資本市場都對劉靜瑜特別地關(guān)注，在上任以來，她確實也收到了不少來自各方的邀約，但她大都婉拒了。在大家都對這位神秘的女掌門人諸多猜測的時候，她其實正奔走在各個工廠講企業(yè)文化，在各個會議上忙著調(diào)整組織架構(gòu)，在穿梭往來的飛機上和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)“談心”，在辦公室字斟句酌地審閱各種文件……

2013年的天馬經(jīng)歷了太多的不平凡，回憶起在天馬任總經(jīng)理這一年的經(jīng)歷，劉靜瑜回答得如此恬淡：“有人說我有點兒完美主義，也許是吧。我這個人的特點就是認(rèn)真，不接受‘差不多’，要把每一件事情都做好。我覺得，只要有認(rèn)真的勁頭，有必贏的決心，沒有什么做不到的。”