雙重管理掌握小網(wǎng)通命運(yùn) 融合之路多懸念

7月22日，中國(guó)網(wǎng)通公布了對(duì)網(wǎng)通控股公司的過渡期重組方
案


中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)在極其棘手的吉通與網(wǎng)通控股（小網(wǎng)通）重
組兩件大事上的連續(xù)出手表明，剛剛上任未幾的新總裁張春江正在采用一種更為務(wù)實(shí)的手法來操作
網(wǎng)通重組這件中國(guó)電信業(yè)史上罕見的大幅度調(diào)整。

就在上
個(gè)月，張春江剛剛以迅雷不及掩耳之勢(shì)，僅用三天的時(shí)間就完成了吉通并入網(wǎng)通的整合。而與徹底
吃下吉通所運(yùn)用的手段不同，張春江在田溯寧領(lǐng)軍的小網(wǎng)通的重組問題上采用了“漸進(jìn)式”策略—
——在中國(guó)網(wǎng)通7月22日剛剛公布的對(duì)網(wǎng)通控股公司的過渡期重組方案中，網(wǎng)通控股公司北方十省
分公司從網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)各方面將以“整建制”方式融入當(dāng)?shù)?strong>通信公司，過渡期內(nèi)比照作
為各地通信公司的子公司進(jìn)行管理。與此同時(shí)，管理方面將采取“雙重管理”模式，即北方各通信
公司和網(wǎng)通控股公司將對(duì)融合分公司實(shí)行雙重管理，時(shí)間為2003年7月15日至12月31日。


極為少見的“雙重管理”模式能否成功將決定小網(wǎng)通的重
組命運(yùn)。因?yàn)榘凑崭鞣降恼f法，鑒于歷史背景、人脈由來的不同，北方十省市電信公司與小網(wǎng)通在
融合之路上埋伏著一連串暗雷，包括理念差異、人事碰撞等，在這樣的背景下，未來5個(gè)半月的
“雙重管理”期內(nèi)，這一次大融合能否成功平穩(wěn)過渡自然成了一個(gè)懸念。


■人事為先


如果用簡(jiǎn)單的一句話來評(píng)價(jià)網(wǎng)通此番的漸進(jìn)式策略，那就
是“人事為先、資產(chǎn)不動(dòng)”。


“過渡期內(nèi)將采取先融合、后資產(chǎn)清理的原則，即先對(duì)業(yè)
務(wù)、網(wǎng)絡(luò)及人員進(jìn)行融合，資產(chǎn)歸屬關(guān)系及處置權(quán)仍維持現(xiàn)狀。”———在7月15日的北方融合重
組工作座談會(huì)上網(wǎng)通集團(tuán)高層形成這樣的共識(shí)，其核心就是人員融合是整個(gè)融合重組工作的關(guān)鍵。
但即使是網(wǎng)通集團(tuán)下定決心先做人事融合，從謹(jǐn)慎起見，還是保留了兩條最后的人事底線———一
是前文所提過渡期內(nèi)網(wǎng)通控股公司北方十省分公司比照作為各地通信公司的子公司進(jìn)行管理；二是
融合后原網(wǎng)通控股北方十省分公司員工的工資待遇、福利、社會(huì)保險(xiǎn)和勞動(dòng)合同在過渡期內(nèi)保持不
變，由網(wǎng)通控股公司發(fā)放。


“兩條人事底線的保留，以及資產(chǎn)維持現(xiàn)狀不變，很顯然
是決策層擔(dān)心過渡期內(nèi)小網(wǎng)通出現(xiàn)人心不穩(wěn)、業(yè)務(wù)波動(dòng)的不利局面”，一位接近網(wǎng)通集團(tuán)的人士
說。


一系列跡象表明，網(wǎng)通集團(tuán)決策層希望小網(wǎng)通能在這次重
組中不傷筋動(dòng)骨。分析人士指出，在網(wǎng)通高層出現(xiàn)這樣的一種態(tài)度，一方面是緣于小網(wǎng)通有一個(gè)實(shí)
力強(qiáng)大、管理優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，決策層希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定；另一方面在南方，網(wǎng)通集團(tuán)各通信公司的力
量比小網(wǎng)通弱，所以，網(wǎng)通集團(tuán)在南方的拓展在很大程度上要借助小網(wǎng)通的力量來與中國(guó)電信競(jìng)
爭(zhēng)。據(jù)說以田溯寧為首組建網(wǎng)通南方控股公司正在醞釀中，其中，江西、湖北等五省完全以小網(wǎng)通
當(dāng)?shù)胤止镜牧α块_展業(yè)務(wù)，其余15省也效仿小網(wǎng)通先從寬帶、互聯(lián)網(wǎng)、IP電話等入手。


■債務(wù)難題


有關(guān)報(bào)道披露，根據(jù)普華永道的審計(jì)報(bào)告，2002財(cái)年網(wǎng)通
控股的EBITDA(息稅前收入)為正6371萬元，總銷售收入達(dá)到29.4億元人民幣。但由于網(wǎng)通控股旗
下作為運(yùn)營(yíng)主體的中國(guó)網(wǎng)通僅貢獻(xiàn)400萬元，從而直接導(dǎo)致了整個(gè)網(wǎng)通控股稅后利潤(rùn)為負(fù)。


毫無疑問，在未來網(wǎng)通控股的重組之路上，網(wǎng)通控股的盈
利能力能否上升和上百億的負(fù)債如何處理將成為比人事更為人關(guān)注的焦點(diǎn)。


事實(shí)上，網(wǎng)通集團(tuán)在收購(gòu)吉通一役中，至今對(duì)吉通留下的
28.4億元負(fù)債沒有一個(gè)處置方案。最終，吉通原有股東在公司資不抵債的情況下按其當(dāng)初的投資
額收回全部投資，而債務(wù)難題則落到集團(tuán)和網(wǎng)通控股手中。


背景資料


中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)公司是國(guó)內(nèi)四大電信商之一，另三家為中國(guó)
移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通。依據(jù)去年實(shí)施的國(guó)家電信改革方案，在中國(guó)電信的南北拆分中，原中
國(guó)電信北方十省分公司、網(wǎng)通控股（小網(wǎng)通）、吉通三家組成中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)（大網(wǎng)通），但其重組
工作延續(xù)至今。這其中最難處理的就是網(wǎng)通控股、吉通的資產(chǎn)問題以及三股勢(shì)力的捏合問題，網(wǎng)通
集團(tuán)面臨的最大問題就是三股勢(shì)力僅是松散聯(lián)盟，在地方上是各自為戰(zhàn)，甚至是業(yè)務(wù)相互重合，不
但無法形成資源共享，而且還形成競(jìng)爭(zhēng)，造成用戶對(duì)網(wǎng)通品牌的困惑。



摘自　千龍新聞網(wǎng)