張春江：網(wǎng)通融合策動“北京方案”

一個資產(chǎn)復雜，人員復雜，關(guān)系復雜的混合型組織中進
行這樣一場史無前例的“一企兩制”的融合嘗試未嘗不是一場充滿變數(shù)的探索，張春江正采
用一種更為務實的手法來操
作網(wǎng)通重組這件在中國電信業(yè)史上的罕見整合事件。


緊接著7天春節(jié)長假后的工作期似乎有點讓人難以適
應，剛剛從南方過完春節(jié)回到北京的楊某一下飛機就開始打聽公司的最新情況，楊某原是中
國網(wǎng)通控股有限公司(即小網(wǎng)通)的員工，在2003年網(wǎng)通融合改制中他所在的部門被劃入了新
成立的網(wǎng)通北方公司的北京通信公司中。


在1月8和15日網(wǎng)通北方南方公司正式掛牌后，網(wǎng)通“三
架馬車”，國際，北方，南方的框架終于塵埃落定，忙了一整年的網(wǎng)通人終于可以暫時放心
地過個好年了。


但事實上，一切才剛剛開始。


“每天都有新的情況新的變化，”除了要適應氣侯的變
化之外，楊更需要適應隨時發(fā)生的新的變革。



正如威廉布里奇斯在《交接管理》一書中所寫的那樣，
“不是變革本身讓你失敗，而是交接過程不順利才導致失敗”，網(wǎng)通三大公司完全掛牌之
后，決定張春江給網(wǎng)通確定的“融合—改制—上市”三步走戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，恰恰落到了執(zhí)
行的過程中。


一企兩制


楊的確面臨著一個巨大的變革，春節(jié)前傳言的北京通信
改制新方案被正式認定，融合改制進入正式實施階段。



在網(wǎng)通內(nèi)一流傳著一種說法——“網(wǎng)通實質(zhì)性融合看北
方，北方融合看北京”，無論是從資產(chǎn)，收益或人員因素出發(fā)，北方公司都是盤子最大的，
原北方十省通信公司有20.4萬人，營業(yè)收入超過600億元，可謂是根深葉茂，而北京通信則
是十省中效益最好的，北京通信是中國網(wǎng)通集團第一重鎮(zhèn)，有一張中國最大的固定電話網(wǎng)，
2003年北京通信的目標是拿下100億元的收入，小網(wǎng)通北京分公司是小網(wǎng)通第一重鎮(zhèn)，收入
占小網(wǎng)通全國的五分之一，2003年，小網(wǎng)通北京分公司的目標是收入10億元以上。


在此前的幾個月北方其他各省的電信與小網(wǎng)通的資產(chǎn)與
人員的融合已完成大半，唯獨北京通信的融資方案一直懸于討論中。


懸案總有給出解答一天，在張春江上任后宣布的網(wǎng)通重
組計劃中，重組的最后通牒是2003年12月31日，鐵腕的張在原則問題上是極小讓步的。



故事進展得頗有戲劇性，就在離最后通牒不遠的圣誕節(jié)
前，北京通信提交的融合方案得到了兼任網(wǎng)通北方公司董事長的網(wǎng)通集團總裁張春江的拍案
叫絕，張稱“這是個及時的圣誕禮物”。


這個由北京通信總經(jīng)理趙繼東和小網(wǎng)通北方公司負責人
的韓穎牽頭負責的融合方案的精髓可以簡單歸結(jié)為一句話“融合與改制并進，打破原有北京
通信架構(gòu)，成立營銷和網(wǎng)絡兩大單元?！?br />

在經(jīng)過了集團北方公司高層討論肯定之后，新方案的大
范圍公開是在2003年12月29日，這一天北京通信將新方案傳達到了每一位處級干部，幾乎是
在同一時間，小網(wǎng)通中層以上干部也獲知了這一方案。


這個被網(wǎng)通內(nèi)部形容為“一企兩制”的方案引起了巨大
的震動，按照這個方案，北京通信原先沿襲的是老電信區(qū)局管理體制將被徹底打破，所有的
機構(gòu)將一統(tǒng)在“營銷”和“網(wǎng)絡”2大業(yè)務單元下，其中營銷部由原小網(wǎng)通北京分公司的老
總韓穎復雜，將采取新的管理體制—移植小網(wǎng)通現(xiàn)有的機制，未來營銷部將負責業(yè)務銷售和
客戶服務工作，網(wǎng)絡等其他部門則仍將沿用老體制，逐步向新體制靠攏。


據(jù)透露，在此之前討論的融合方案版本是網(wǎng)通北京分公
司保持原有架構(gòu)，將成為北京通信內(nèi)部一個獨立運作的事業(yè)部，經(jīng)營相對獨立的一部分業(yè)
務，保留現(xiàn)有管理機制，但長時間的爭論一直未果，據(jù)網(wǎng)通內(nèi)部人士介紹說原方案最終流產(chǎn)
的更主要原因是因為北京通信認為與“目標差距較大”，北京通信希望在改制的路上走得更
遠些。


四道坎 二道關(guān)


這是兩種體制優(yōu)勢互補的最佳版本，網(wǎng)通集團的一位高
層這樣評價新的融合方案。


在網(wǎng)通高層看來，小網(wǎng)通的體制優(yōu)勢體現(xiàn)在用人機制靈
活，激勵機制合理，市場反應速度快等方面，正可以營銷和市場開拓上大顯身手，而老通信
公司硬件設備完善，技術(shù)人員齊備，在網(wǎng)絡運營和維護方面具備優(yōu)勢，更重要的是新方案決
解決了原來小網(wǎng)通北京分公司員工對融合最為擔心的三個問題—機制，發(fā)展，待遇，同時韓
穎出任營銷部老總也能更好地籠絡住小網(wǎng)通人員的心，其二，將已證明相當先進的小網(wǎng)通管
理體制，方法，業(yè)務模式直接導入北京通信，可加強北京通信的改制速度，正好體現(xiàn)張春江
一直強調(diào)的“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的方向，可謂是一舉多得。


但這個“看起來很美”的方案要得以實施，卻并不是那
么讓人樂觀。


自中國網(wǎng)通集團成立那一天起，就明擺著要跨越4道
坎：人員，業(yè)務，資產(chǎn)和文化的融合，其中，資產(chǎn)與業(yè)務的融合是第一道關(guān)，文化差異與人
員則是網(wǎng)通要闖的第二道關(guān)，—且比前一道要復雜得多



來自業(yè)內(nèi)的普遍看法是，一企兩制的北京方案更便于業(yè)
務和資產(chǎn)的融合，但加大了人員的和文化融合的難度，


比如人員方面，整個網(wǎng)通集團，在編人數(shù)對外號稱21
萬，但據(jù)網(wǎng)通內(nèi)部人力資源部的一位負責人透露，實際的數(shù)字遠遠不止這些，各地在編人數(shù)
加上合同工，臨時工，試用工等，各種工種實際人數(shù)為34萬左右，也就是說人員融合是要完
全將近34萬人的崗位重置，還要在這個過程中達到減員增效的目的。


小網(wǎng)通收入高，體制靈活，很多人都擔心被融合到了其
他部門之后，這方面會受到影響，楊認為


按照新的方案，小網(wǎng)通北京分公司的大部分人員被并入
營銷部，通信公司負責營銷的人員也并入這個部門，總?cè)藬?shù)會達到3000人左右。


一個致命的問題將是，小網(wǎng)通人員和通信公司人員的薪
酬待遇和結(jié)構(gòu)是不一樣的，小網(wǎng)通的平均工資較高，通信公司工資水平低，但福利待遇好，[!--empirenews.page--]
如何平衡？如下調(diào)小網(wǎng)通人員的收入，則必定造成人心躁動，如保留小網(wǎng)通的水平，為了顯
示公平性那來自通信公司的起點有必須跟提，人力成本就大大提高了，有悖于減員增效的大
方向。


最終采用的是一個相對中間偏上的標準，網(wǎng)通公司的一
位人士說，“原來通信公司的營銷人員待遇也上去了”。


這位人士還介紹說，不僅僅是薪酬，人員的聘用方式
等，都在進行改革，“按公司法的規(guī)定的實行一個現(xiàn)代企業(yè)制度下的聘用方式”按照這個思
路，南方和國際將率先嘗試引進職業(yè)經(jīng)理人制度，而北方公司也在籌劃著全員競聘上崗的計
劃，爭取將配套措施及時跟上。


文化重合的難題


“網(wǎng)通的融合，最終要實現(xiàn)的是雙方在文化上的融
合”，網(wǎng)通一高層人士稱。


文化的融合往往也是最難的，很多并購交易的失敗可以
歸因于兩個公司在文化方面的差異和沖突，戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前對大
型跨國界并購的失敗率和原因進行了一次研究，該研究的結(jié)果表明超過70%的并購交易三年
內(nèi)承認失敗，對其中50宗失敗的案例的詳細分析又表明文化沖突是導致這一結(jié)果的主要原因
之一，—但最后“戴—克”的并購融合還是不被認為是成功的。


“小網(wǎng)通做事講究流程，老電信的風格是講究制度，這
將是融合過程中最易產(chǎn)生摩擦的，”小網(wǎng)通的一位員工說。


在一個資產(chǎn)，人員，業(yè)務關(guān)系都復雜的混合型組織中進
行這樣一場史無前例的“一企兩制”的融合嘗試，未嘗不是一場充滿變數(shù)的探索，張春江正
采用一種更為務實的手法操作網(wǎng)通重組這件中國電信業(yè)史上的罕見整合事件，因為網(wǎng)通的案
例并不是一個簡單的A＋B的程式，而是一個多元多次方程式，來自老電信，小網(wǎng)通，吉通的
三股力量各自的機制，成長背景，管理模式公司理念等等都各不相同，各自的企業(yè)文化也都
不一樣，且三股力量又是全部被打散，重新納入不同的體系下。


據(jù)介紹，張春江在內(nèi)部講話中層多次談到這個問題，
“網(wǎng)通的融合不是誰吃掉誰，而是創(chuàng)新，通過融合創(chuàng)造力量”張的這句話“融合創(chuàng)造力量”
隨后成為網(wǎng)通重組中的文化理念。



但在網(wǎng)通許多內(nèi)部人士看來，張對小網(wǎng)通的體制和文化
表現(xiàn)出了較大的倚重，在整合后的網(wǎng)通三大實體公司國際，北方和南方，原小網(wǎng)通總裁田溯
寧兼國際和南方2大公司一把手。


張的想法是希望小網(wǎng)通的治理結(jié)構(gòu)和管理機制可以帶動
整個網(wǎng)通治理結(jié)構(gòu)和管理機制的完善，網(wǎng)通一高層人士這樣認為的。在網(wǎng)通的整合中，小網(wǎng)
通在三大實體公司的中都是占據(jù)了主導性地位的，而北方公司的融合方案確定后，這種思路
就更無懸念了，僅有300人左右的小網(wǎng)通得以資產(chǎn)，人員，收益都數(shù)倍于自己的北方公司北
京通信公司中占據(jù)半壁江山，不能不是是一種勝利。


但“北京方案”能在多大程度得到貫徹，仍有許多疑
問，方案是否反復，文化是否能融合是最大的問題，“比如，營銷部的融合也就意味著對將
原北京通信的營銷部門的人事，財政大權(quán)的上收，這將觸及深層的利益關(guān)系，是否能順利進
行，是否會出現(xiàn)反復和變更還很難說。北京通信公司一位人士稱



而雙方公司在人員年齡結(jié)構(gòu)，公司理念，思維模式，做
事方法等方面的不同也將為融合帶來一些摩擦，這位員工切身的體會則是“電子郵件和紅頭
文件的融合”，小網(wǎng)通習慣通過電子有點轉(zhuǎn)達消息，老電信的是非紅頭文件不可。而類似這
種細節(jié)性的融合偏及網(wǎng)通融合的一舉一動中，而“世界由細節(jié)組成”。


有意思的是，即使是張春江本人，對于究竟怎樣才算是
達成融合也無法給出確切的說法，“網(wǎng)通是走一條全新的探索之路”網(wǎng)通公司一高層稱，套
用科爾尼的研究，并購的協(xié)同效應只能在并購的2年內(nèi)產(chǎn)生，如果兩年時間內(nèi)不能抓準機會
提升企業(yè)價值，那兩年后，產(chǎn)生協(xié)同效應的機會就消失了?？磥硇枰却?



摘自　21世紀經(jīng)濟