中興與沃達(dá)豐對接全球新興市場
[導(dǎo)讀]從5月下旬開始，沃達(dá)豐在全球新興市場的柜臺上悄然放上了兩款25美元和45美元價(jià)格低廉的手機(jī)，盡管手機(jī)上只有沃達(dá)豐的標(biāo)識，但它們來自中國。 這是中興手機(jī)和沃達(dá)豐簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議之后的真正實(shí)施，這些沒有中興標(biāo)識
從5月下旬開始，沃達(dá)豐在全球新興市場的柜臺上悄然放上了兩款25美元和45美元價(jià)格低廉的手機(jī)，盡管手機(jī)上只有沃達(dá)豐的標(biāo)識，但它們來自中國。
這是中興手機(jī)和沃達(dá)豐簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議之后的真正實(shí)施，這些沒有中興標(biāo)識的手機(jī)，代表中國手機(jī)在海外新興市場展開了和諾基亞等手機(jī)巨頭的競爭。
中國的成本優(yōu)勢
來自海外的媒體似乎無法理解為何中國手機(jī)如此價(jià)格低廉，在他們發(fā)給中興通訊的采訪提綱中，甚至?xí)枺骸澳銈冊谏钲诠S年齡最小的員工多少歲？”
國外很多人無法理解中國企業(yè)的成本優(yōu)勢?！昂椭Z基亞等巨頭相比，中興手機(jī)的優(yōu)勢不是硬件，而是軟件?！敝信d通訊手機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理何士友對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》強(qiáng)調(diào)。
中興通訊位于張江開發(fā)區(qū)碧波路的上海研發(fā)中心，兩幢新大樓正在大興土木，這里的員工規(guī)模已經(jīng)有6000人左右。因?yàn)樾罗k公樓還沒有建成，目前很多員工都在附近的辦公樓租用其他的辦公室。
樓里3層都有食堂，員工們?nèi)匀灰峙貌?。由于人?shù)眾多，醫(yī)院和銀行把自己的網(wǎng)點(diǎn)開到了中興的辦公樓里。
中興已經(jīng)在全球設(shè)立了14個(gè)研發(fā)中心，其中7個(gè)在國內(nèi)，7個(gè)在國外。就中興在上海6000人的規(guī)模，在中興仍然只是排到第三，深圳和南京要超過這里。
2007年，一個(gè)碩士畢業(yè)生進(jìn)入中興通訊月薪為5000～6000元人民幣左右，這對于中國就業(yè)壓力不斷加大的畢業(yè)生來說，屬于“不是最好，但也絕對不差”的選擇。
對于中國通信企業(yè)來說，這樣的成本不僅可以使他們迅速積累人才，也可以讓他們以相對較低的成本與國際競爭對手正面搏擊。
突擊主流
在市場表現(xiàn)上，去年中興手機(jī)出貨1800萬部，今年第一季度，其出貨已經(jīng)將近1000萬部。中興通訊2007年第一季度財(cái)報(bào)中顯示，手機(jī)業(yè)務(wù)增幅為51%，主要是出口大幅增長抵消了國內(nèi)手機(jī)銷售的下滑。
盡管增長勢頭明顯，但是中興手機(jī)與國際巨頭相比仍然有很大差距?！叭ツ耆蚴謾C(jī)銷量分布是，諾基亞3億部左右，摩托羅拉2億部左右，三星1億部左右，索愛和LG都在5000萬～6000萬部?！焙问坑颜J(rèn)為，“5000萬～6000萬部是一個(gè)拐點(diǎn)，中興希望盡快能做到這個(gè)數(shù)量級?！?
海外市場對于中興手機(jī)的發(fā)展來說尤為重要。去年中興大力拓展海外市場，進(jìn)入50多個(gè)國家和地區(qū)，目前在中興手機(jī)的銷售構(gòu)成中，海外市場占了70%。
何士友對這個(gè)成績并不滿足?！爸匾氖侵髁魇袌龊椭髁鬟\(yùn)營商?！彼磸?fù)向記者強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。
對于中國通信企業(yè)來說，由于其海外擴(kuò)展首先從亞非拉等第三世界國家開始，因此一下子要在主流市場和主流運(yùn)營商中獲得突破，同樣并非易事。
國內(nèi)軟肋
中興手機(jī)海外銷售占70%的成績，已經(jīng)高于其中興通訊整體市場海外占比，但這一數(shù)據(jù)同樣顯示出中興手機(jī)國內(nèi)市場的軟肋。
2006年，由于國內(nèi)小靈通、CDMA業(yè)務(wù)下滑，對于中興通訊業(yè)績產(chǎn)生了很大影響。而這一年，中興手機(jī)在國內(nèi)市場的品牌建設(shè)和渠道建設(shè)上，仍然沒有找到突破口。
中興從1998年開始介入手機(jī)領(lǐng)域，從通信設(shè)備廠商起家的它最早是“工程師做手機(jī)”的思路，對于物流和渠道并不熟悉。這種不熟悉直接導(dǎo)致中興手機(jī)錯(cuò)過了2002年左右國產(chǎn)手機(jī)大飛躍的年代。那個(gè)年代依靠渠道取勝的典型代表是波導(dǎo)、TCL這些品牌。
由于傳統(tǒng)渠道建設(shè)不力，2005年左右，中興手機(jī)開始逐漸放棄國內(nèi)手機(jī)市場傳統(tǒng)渠道。希望通過與運(yùn)營商良好的合作關(guān)系能夠在運(yùn)營商定制市場全力以赴。
這一當(dāng)時(shí)看來“果敢”的策略在今日何士友看來，仍然是“向市場交了學(xué)費(fèi)”。
運(yùn)營商定制渠道并非一帆風(fēng)順?！爸袊\(yùn)營商市場仍然是雙寡頭競爭，而且目前運(yùn)營商并不介入服務(wù)內(nèi)容，所以運(yùn)營商定制在中國的比例仍然不是很高，企業(yè)還是很難。”
也因此，目前中興手機(jī)的渠道分布中，10%～20%是傳統(tǒng)渠道，70%～80%是運(yùn)營商定制。這一布局顯然并不合理。何士友認(rèn)為，合理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是60%～70%為傳統(tǒng)渠道，而運(yùn)營商定制則為30%～40%。
痛定思痛，在哪里跌倒還得在哪里爬起來。今年以來，在國內(nèi)GSM手機(jī)渠道市場上，中興手機(jī)開始重新啟用傳統(tǒng)渠道。
中興通訊希望手機(jī)業(yè)務(wù)在整體收入中占到五成，而現(xiàn)在這一比例僅為兩成。
這是中興手機(jī)和沃達(dá)豐簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議之后的真正實(shí)施，這些沒有中興標(biāo)識的手機(jī)，代表中國手機(jī)在海外新興市場展開了和諾基亞等手機(jī)巨頭的競爭。
中國的成本優(yōu)勢
來自海外的媒體似乎無法理解為何中國手機(jī)如此價(jià)格低廉，在他們發(fā)給中興通訊的采訪提綱中，甚至?xí)枺骸澳銈冊谏钲诠S年齡最小的員工多少歲？”
國外很多人無法理解中國企業(yè)的成本優(yōu)勢?！昂椭Z基亞等巨頭相比，中興手機(jī)的優(yōu)勢不是硬件，而是軟件?！敝信d通訊手機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理何士友對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》強(qiáng)調(diào)。
中興通訊位于張江開發(fā)區(qū)碧波路的上海研發(fā)中心，兩幢新大樓正在大興土木，這里的員工規(guī)模已經(jīng)有6000人左右。因?yàn)樾罗k公樓還沒有建成，目前很多員工都在附近的辦公樓租用其他的辦公室。
樓里3層都有食堂，員工們?nèi)匀灰峙貌?。由于人?shù)眾多，醫(yī)院和銀行把自己的網(wǎng)點(diǎn)開到了中興的辦公樓里。
中興已經(jīng)在全球設(shè)立了14個(gè)研發(fā)中心，其中7個(gè)在國內(nèi)，7個(gè)在國外。就中興在上海6000人的規(guī)模，在中興仍然只是排到第三，深圳和南京要超過這里。
2007年，一個(gè)碩士畢業(yè)生進(jìn)入中興通訊月薪為5000～6000元人民幣左右，這對于中國就業(yè)壓力不斷加大的畢業(yè)生來說，屬于“不是最好，但也絕對不差”的選擇。
對于中國通信企業(yè)來說，這樣的成本不僅可以使他們迅速積累人才，也可以讓他們以相對較低的成本與國際競爭對手正面搏擊。
突擊主流
在市場表現(xiàn)上，去年中興手機(jī)出貨1800萬部，今年第一季度，其出貨已經(jīng)將近1000萬部。中興通訊2007年第一季度財(cái)報(bào)中顯示，手機(jī)業(yè)務(wù)增幅為51%，主要是出口大幅增長抵消了國內(nèi)手機(jī)銷售的下滑。
盡管增長勢頭明顯，但是中興手機(jī)與國際巨頭相比仍然有很大差距?！叭ツ耆蚴謾C(jī)銷量分布是，諾基亞3億部左右，摩托羅拉2億部左右，三星1億部左右，索愛和LG都在5000萬～6000萬部?！焙问坑颜J(rèn)為，“5000萬～6000萬部是一個(gè)拐點(diǎn)，中興希望盡快能做到這個(gè)數(shù)量級?！?
海外市場對于中興手機(jī)的發(fā)展來說尤為重要。去年中興大力拓展海外市場，進(jìn)入50多個(gè)國家和地區(qū)，目前在中興手機(jī)的銷售構(gòu)成中，海外市場占了70%。
何士友對這個(gè)成績并不滿足?！爸匾氖侵髁魇袌龊椭髁鬟\(yùn)營商?！彼磸?fù)向記者強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。
對于中國通信企業(yè)來說，由于其海外擴(kuò)展首先從亞非拉等第三世界國家開始，因此一下子要在主流市場和主流運(yùn)營商中獲得突破，同樣并非易事。
國內(nèi)軟肋
中興手機(jī)海外銷售占70%的成績，已經(jīng)高于其中興通訊整體市場海外占比，但這一數(shù)據(jù)同樣顯示出中興手機(jī)國內(nèi)市場的軟肋。
2006年，由于國內(nèi)小靈通、CDMA業(yè)務(wù)下滑，對于中興通訊業(yè)績產(chǎn)生了很大影響。而這一年，中興手機(jī)在國內(nèi)市場的品牌建設(shè)和渠道建設(shè)上，仍然沒有找到突破口。
中興從1998年開始介入手機(jī)領(lǐng)域，從通信設(shè)備廠商起家的它最早是“工程師做手機(jī)”的思路，對于物流和渠道并不熟悉。這種不熟悉直接導(dǎo)致中興手機(jī)錯(cuò)過了2002年左右國產(chǎn)手機(jī)大飛躍的年代。那個(gè)年代依靠渠道取勝的典型代表是波導(dǎo)、TCL這些品牌。
由于傳統(tǒng)渠道建設(shè)不力，2005年左右，中興手機(jī)開始逐漸放棄國內(nèi)手機(jī)市場傳統(tǒng)渠道。希望通過與運(yùn)營商良好的合作關(guān)系能夠在運(yùn)營商定制市場全力以赴。
這一當(dāng)時(shí)看來“果敢”的策略在今日何士友看來，仍然是“向市場交了學(xué)費(fèi)”。
運(yùn)營商定制渠道并非一帆風(fēng)順?！爸袊\(yùn)營商市場仍然是雙寡頭競爭，而且目前運(yùn)營商并不介入服務(wù)內(nèi)容，所以運(yùn)營商定制在中國的比例仍然不是很高，企業(yè)還是很難。”
也因此，目前中興手機(jī)的渠道分布中，10%～20%是傳統(tǒng)渠道，70%～80%是運(yùn)營商定制。這一布局顯然并不合理。何士友認(rèn)為，合理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是60%～70%為傳統(tǒng)渠道，而運(yùn)營商定制則為30%～40%。
痛定思痛，在哪里跌倒還得在哪里爬起來。今年以來，在國內(nèi)GSM手機(jī)渠道市場上，中興手機(jī)開始重新啟用傳統(tǒng)渠道。
中興通訊希望手機(jī)業(yè)務(wù)在整體收入中占到五成，而現(xiàn)在這一比例僅為兩成。
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