不可戰(zhàn)勝的蘋果：全球最酷企業(yè)十大經(jīng)驗(圖)

導(dǎo)讀：即將于7月1日出版的第147期美國《Fast Company》雜志將刊登科技專欄作家法哈德·曼約奧(Farhad Manjoo)的文章，對蘋果的成功秘訣進行全面總結(jié)。

以下為文章概要：

2010年5月26日星期三，剛過下午兩點半，一件不可思議的事情發(fā)生了：蘋果變成了科技行業(yè)最大的企業(yè)，成為市值僅次于?？松梨诘娜赖诙笊鲜泄?。幾個月來，蘋果的市值一直都徘徊在微軟之下。此前，恰恰是微軟將蘋果逼至絕境，并于1997年以1.5億美元的投資將蘋果從死亡線上救了回來。而如今，微軟卻與谷歌、亞馬遜、宏達電、諾基亞和惠普等公司一道成為蘋果決心鏟除的對象。這家一度被人輕視的企業(yè)，如今卻成為全球最大的音樂公司，而且很快也將統(tǒng)治電子書市場。接下來是什么？農(nóng)業(yè)？牙刷？還是改革航空業(yè)？

目前看來，這些事情蘋果似乎都能做，而且還不止于此。這家公司過去幾年經(jīng)歷了火箭發(fā)射般的增長，它的一系列緊湊而迅速的爆發(fā)不僅讓所有人感到震驚，也給人們帶來了快樂。整個事情發(fā)生得那么快，但又那么理所當(dāng)然，以至于我們幾乎沒有什么機會理解我們所看到的一切。

蘋果公司、蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者以及蘋果的產(chǎn)品都已經(jīng)成為了通用的文化符號。戴爾希望成為企業(yè)界的蘋果；Zipcar希望成為汽車分享領(lǐng)域的蘋果。醫(yī)療保健和清潔能源等行業(yè)也都在尋找他們自己的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，而喜劇演員比爾·馬赫(Bill Maher)甚至表示，如果讓喬布斯當(dāng)總統(tǒng)，美國政府會干得更好。但正在對蘋果展開調(diào)查的美國司法部和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTC)或許不會認(rèn)同這一觀點。而iTunes也被用于體育界，專指那些在某位球員輝煌時期將其引入，而不是終身買斷這名球員的行為。

這種簡短的稱謂的確有用，但是卻會鼓勵對蘋果的盲目模仿。蘋果并沒有公布過該公司關(guān)鍵的成功因素。與產(chǎn)品相比，這些成功準(zhǔn)則的保密措施更為到位。喬布斯并沒有對此發(fā)表評論。他少有的幾次公開言論都是在一些精心安排的環(huán)境(比如MacWorld大展，或者在新品發(fā)布時期的接受某些雜志的專訪)中發(fā)表的，或者是在深夜通過郵件發(fā)表的辯解性言論。但每每談及如何領(lǐng)導(dǎo)他的公司成為全美甚至全球模范企業(yè)時，他總是保持沉默。

一家企業(yè)如何能夠成為“某某行業(yè)的蘋果”呢？在與大量蘋果前雇員、現(xiàn)有合作伙伴以及其他一些關(guān)注蘋果多年的人進行溝通后，答案便非常明確地集中在紀(jì)律、專注、長期思考以及突破傳統(tǒng)等方面。這是一種難以參透的方法，想要模仿則更為困難。但是所有人都想要一試身手。所以，這篇文章就是我們關(guān)于蘋果成功法則的報道。這應(yīng)該會為你呈現(xiàn)一個更為真實的蘋果。

1、兩耳不聞窗外事

如果喬布斯是一名建筑師，他會在國際建筑和設(shè)計公司Eight Inc。位于舊金山的未來派辦公室里工作。這里的墻壁都是四白落地，感覺就像是在蘋果的天才吧(Genius Bar)客服部門。到了二樓，則會發(fā)現(xiàn)一扇毛玻璃門，上面印著白色的蘋果商標(biāo)，門后面則是Eight公司的蘋果團隊。這個團隊從上世紀(jì)90年代末便開始與蘋果合作，為蘋果各式各樣的用戶體驗活動設(shè)計外觀和感覺，包括展覽會、重大的產(chǎn)品發(fā)布會以及287間零售店。但這個房間的門卻是鎖著的。

門后面是什么？“我們真的不能透露太多。”Eight首席設(shè)計師威廉·奧荷(Wilhelm Oehl)說。他只是用一些非常模糊而安慰的話來描述與蘋果之間的合作，比如“重新定義高雅”，保持“設(shè)計的完善性”，從而“將產(chǎn)品打造成英雄”。最后，奧荷含糊地說道：“我們試圖捕捉到一些魔幻般的感覺。”

這扇毛玻璃門以及與之相似的設(shè)施遍及世界各地，保護著蘋果的智囊們，同時也成為蘋果狂熱保密制度的一種象征。但是設(shè)計這些門也并不僅僅是一種偏執(zhí)行為。包括競爭對手、行業(yè)觀察家、分析師、博客以及像我這樣的記者在內(nèi)，很多人都會不停地給蘋果提建議或者發(fā)表溢美之詞，當(dāng)然也不乏批評的聲音。但在這些門后面，蘋果卻將所有的噪音拋于腦后，專心制定自己的計劃。

喬布斯從來都不會過度關(guān)注同行的看法。上世紀(jì)80年代，當(dāng)他還在領(lǐng)導(dǎo)團隊開發(fā)Mac時，經(jīng)常會就電腦的外觀為工程師提供建議。“他曾經(jīng)在梅西百貨看到過一款Cuisinart(譯注：美國知名廚房家電品牌)的產(chǎn)品，并認(rèn)為這款產(chǎn)品外觀非常漂亮。”Mac團隊早期成員之一、暢銷書《硅谷革命》(Revolution in the Valley)的作者安迪·赫茲菲爾德(Andy Hertzfeld)說，“而且他還讓設(shè)計人員將Mac設(shè)計成了那款產(chǎn)品的樣子。”還有一次，他想讓Mac看起來像一輛保時捷跑車。

明白了嗎？電腦應(yīng)該更像是跑車和廚房家電。這就是蘋果的受眾，那些已經(jīng)購買或希望購買保時捷的高端主流用戶。聽硅谷的建議根本無法與這些用戶建立聯(lián)系。即使已經(jīng)過去多年，但在蘋果看來，技術(shù)人員依舊陷在配置、速度和開發(fā)者合約等因素中難以自拔。在觀點趨同的環(huán)境中，是不可能誕生奇跡的。

2、獨裁無礙

麥克·伊萬吉里斯特(Mike Evangelist)還記得他最初見到喬布斯時的情景。那是2000年初在蘋果的會議室里，蘋果當(dāng)時剛剛收購了德國軟件公司Astarte的美國分部。伊萬吉里斯特當(dāng)時則擔(dān)任Astarte運營主管。長期負(fù)責(zé)蘋果營銷工作的菲爾·席勒(Phil Schiller)任命伊萬吉里斯特負(fù)責(zé)一個團隊，該團隊的任務(wù)是為蘋果即將發(fā)布的高端Mac電腦開發(fā)一款DVD燒錄軟件，也就是后來的iDVD。

“我們大約有三周的準(zhǔn)備時間。”伊萬吉里斯特說。他和他的手下開始創(chuàng)建漂亮的模型，描繪這款新程序的完美界面。到了指定日期，伊萬吉里斯特和其他團隊成員一起來到會議室。他們準(zhǔn)備了許多頁的原型截圖，以展示新軟件的多個窗口和目錄選項，同時還配了許多圖片和資料，用于說明這款軟件的工作方式。

“然后喬布斯進來了，”伊萬吉里斯特回憶道，“他沒有看我們的任何工作。只是拿起一支筆，然后向白板走去。他畫了一個長方形。‘這是新的應(yīng)用，’他說，‘它有一個窗口，你把視頻拖到窗口里。然后點擊一個燒錄按鈕。就這樣，這就是我想要的。’”

“我們都驚呆了。”伊萬吉里斯特說。他們以前的公司可不是這樣制定產(chǎn)品決策的。的確，科技行業(yè)沒有哪家公司會這樣做產(chǎn)品決策。[!--empirenews.page--]

科技企業(yè)相信包羅萬象、自下而上、群體智慧式的創(chuàng)新。面鋪得越寬，產(chǎn)品就越好。這種理念在谷歌表現(xiàn)得最為突出，谷歌的員工可以將部分工作時間花在一些他們真正感興趣的事情上，這就是著名的“20%項目”，包括Gmail和谷歌資訊(Google News)等產(chǎn)品都來自于這一項目。

蘋果則需要將100%的工作時間用于開發(fā)一些由少數(shù)高管設(shè)計的產(chǎn)品，有些時候，這些計劃甚至完全是由喬布斯本人制定的。在所有重要產(chǎn)品中，這位CEO其實都充當(dāng)了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。喬布斯通常每周都會與新設(shè)備和新應(yīng)用的開發(fā)團隊見一次面，并借此將他的創(chuàng)意灌輸?shù)疆a(chǎn)品中。“他很有激情，”伊萬吉里斯說，“他會說，‘這是一堆垃圾，我們可以做的更好。’”

在蘋果這么大的企業(yè)中，這么少的幾個人怎么能夠有權(quán)制定多數(shù)創(chuàng)意決策呢？更別提他們還要有足夠的時間來做這些決策。這的確出現(xiàn)了一些瓶頸。據(jù)一名蘋果前工程師介紹，整個Mac操作系統(tǒng)都是由大約10名人機交互設(shè)計師組成的團隊負(fù)責(zé)的。由于決策團隊太小，蘋果每年只能推出一兩款新產(chǎn)品。

但是這種方法之所以能夠奏效，是因為喬布斯和他的團隊的確知道他們想要什么。像谷歌這樣的分散化企業(yè)或許每年都能夠推出數(shù)十款新品，但失敗的概率卻很大。蘋果產(chǎn)品的平均水平更高。“所有人都知道計劃是什么，”發(fā)明iMovie并參與其他幾款iLife應(yīng)用開發(fā)工作的蘋果前工程師格列·里德(Glenn Reid)說，“很少有內(nèi)訌。”

“我仍然保存著我為那次會議準(zhǔn)備的幻燈片，它們復(fù)雜得有點可笑。”伊萬吉里斯特說。他記得，當(dāng)時房間里的所有人都立刻明白，喬布斯的正方形才是對的。“其他所有的內(nèi)容都是多余的。”他說。

3、超越理性的正教

科技行業(yè)掀起了一場大戰(zhàn)：一方認(rèn)為軟件應(yīng)該開放，另外一方則認(rèn)為，限制開發(fā)沒有什么不妥。在技術(shù)派看來，開放不僅是大勢所趨，而且符合道德標(biāo)準(zhǔn)。谷歌就在大力宣傳，Android手機比iPhone更為開放。Adobe也夸耀自己的軟件工具能夠幫助開發(fā)者將同一組代碼應(yīng)用于不同的平臺，并認(rèn)為這是典型的開放。蘋果則對此予以反擊，希望用HTML5和H.264等標(biāo)準(zhǔn)取代Adobe Flash，并認(rèn)為后者才是真正開放的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)。然而蘋果被外界認(rèn)為是封閉的企業(yè)。美國科技博客Boing Boing編輯科利·多克托羅(Cory Doctorow)將反對蘋果的觀點提煉成了一句話：“在一個有創(chuàng)意的世界中，任何有好想法的人都可以付諸實施，并且使之在你的硬件上運行。如果你希望生活在這樣的環(huán)境中，那么iPad就不適合你。”

這種觀點或許無法打動你，并且讓你感覺有些無聊，甚至干脆讓你更喜歡蘋果。盡管有關(guān)蘋果思想封閉的噪音不絕于耳，但該公司選擇立場的基礎(chǔ)卻是是否能夠推出好產(chǎn)品和好業(yè)務(wù)。蘋果就像是一家注重結(jié)果的企業(yè)，而非教條主義的大學(xué)哲學(xué)教授。例如，蘋果曾經(jīng)欣然接受了音樂行業(yè)的版權(quán)保護要求，因為他們幫助蘋果成功推出了iTunes音樂商店。當(dāng)他們不再具有商業(yè)價值時，蘋果就會拋棄他們。

對于蘋果而言，封閉與自由并不沖突。聽說蘋果在iPhone和iPad上封殺Flash的消息后，美國博客網(wǎng)站Gawker編輯瑞恩·塔特(Ryan Tate)曾經(jīng)對喬布斯進行了批評。但喬布斯卻發(fā)郵件給塔特說：“我們只是盡我們所能來嘗試并實現(xiàn)我們所想象的用戶體驗。你可以不認(rèn)同我們，但我們的動機很純粹。”喬布斯還反諷道：“(應(yīng)用商店)會為竊取你隱私數(shù)據(jù)的程序提供自由，會為弄壞你電池的程序提供自由，為色情提供自由。沒錯，自由。”

開發(fā)者卻早已牢騷滿腹，他們之所以認(rèn)為應(yīng)用商店封閉，原因在于蘋果會為應(yīng)用的開發(fā)流程制定規(guī)則。但這是一種誤導(dǎo)：問題不在于封閉，而在于規(guī)則的武斷、隱秘以及頻繁更改。如果蘋果采用透明政策，就可以避免多數(shù)的非議。但說到底，誰會真的在乎那些廢話呢？盡管博客界非常憤怒，應(yīng)用商店卻獲得了實實在在的成功，就連那些最激烈的反對者也承認(rèn)蘋果提供了一種簡便而充滿樂趣的方式，使得用戶可以找到有用的內(nèi)容來充實手機和平板電腦。對于蘋果而言，這才是唯一重要的哲學(xué)。

4、直接說不

新款MacBook Touch可以彎曲，它只配備一款OLED屏幕，可以任意彎曲，從而變身為筆記本、13英寸的平板電腦甚至臺式機，一切都取決于你如何彎折它。這款電腦還配有6個外設(shè)接口，提供一款觸控筆，而且有兩種顏色可選。不過，我要補充一點，這款產(chǎn)品并不存在。這是由意大利威尼斯一位名叫托馬索·基切林(Tommaso Gecchelin)的學(xué)生設(shè)計的，他與蘋果毫無關(guān)系。但在全球各地卻有很多像他這樣按照自己想法創(chuàng)造并分享蘋果概念設(shè)計的人。

盡管這些作品很多都很漂亮，有的甚至有些超現(xiàn)實主義的味道，但它們卻存在著相同的致命缺點，那就是將功能作為考慮因素。蘋果的風(fēng)格在于簡約，MacBook Touch上的6個接口明白無誤地告訴人們，這不是蘋果的產(chǎn)品。就連基切林自己也承認(rèn)：“這不符合蘋果的哲學(xué)。”

喬布斯在蘋果的主要職責(zé)就是拒絕一些功能。“他是個過濾器。”前Mac工程師赫茲菲爾德說。每天都會有大量的新產(chǎn)品以及想要在現(xiàn)有產(chǎn)品中添加新功能的想法呈現(xiàn)到這位CEO面前。默認(rèn)的回答都是“不”。每個跟喬布斯一起審核產(chǎn)品的工程師都會對喬布斯點擊“刪除”鍵的速度有著很深的印象。“對于我們做過和沒做的產(chǎn)品，我有著同樣的驕傲之情。”喬布斯2004年接受采訪時如是說。

喬布斯之所以說不，并不僅僅是因為他厭惡復(fù)雜的事物。由于蘋果一直以來都在享受高利潤率，而對新功能說不則可以維持較低的生產(chǎn)成本。刪除某些功能還有利于創(chuàng)造輿論。“刪除某些人們想要的功能所帶來的一大好處就是讓他們開始大聲喧鬧。”雷德說，“當(dāng)你在下一代產(chǎn)品中為他們提供這一功能后，他們會更加高興。”蘋果對此已經(jīng)屢試不爽。最近的一個例子就是iOS 4。該產(chǎn)品配備了多任務(wù)功能，但用戶早在2007年就開始要求這一功能，等到Palm的WebOS去年推出了多任務(wù)功能后，這種意愿更是大大增強。

iPhone怎么可以一直到第四代才推出這種基本的功能呢？或者看看iPad，沒有攝像頭？真的嗎？現(xiàn)在可是2010年。有一段YouTube視頻顯示，一個兩歲半的小女孩都能夠熟練使用iPad。但就連這個小女孩都在抱怨iPad沒有攝像頭。蘋果，你到底在想什么？[!--empirenews.page--]

或許，它在想一個理由，讓你明年再來買它的產(chǎn)品。

5、全心全意為用戶服務(wù)

杰里米·德爾(Jeremy Derr)2002年開始在休斯頓格拉瑞爾(Galleria)的蘋果零售店擔(dān)任客服人員。在許多憤怒的用戶中，令他印象最為深刻的是一名火線接口損壞的專業(yè)攝影師。德爾說：“這家伙處理這個問題已經(jīng)好幾個星期了，所以他進門時非常懊惱。”德爾認(rèn)為這款產(chǎn)品需要返廠維修，而且要花一個星期的時間。“那時，他終于如釋重負(fù)。”德爾說。

無論產(chǎn)品有多好，總是難免出現(xiàn)故障。而按照傳統(tǒng)的客服理論，只有這時，用戶才能真正看清你的公司。最近幾年，各類企業(yè)——尤其是蘋果在電腦和手機領(lǐng)域的競爭對手——都采取了逃避策略。他們花很少的錢將業(yè)務(wù)外包給呼叫中心，把用戶打發(fā)到那些只會照本宣科的接線生那里，更有甚者，有些公司會直接讓用戶上網(wǎng)閱讀“常見問題解答”(FAQ)。當(dāng)谷歌今年1月通過網(wǎng)上商店推出Nexus One手機時，便忽略了這一問題，沒有安排足夠的人手來提供現(xiàn)場解答。沒過多久，谷歌的網(wǎng)上論壇就被憤怒的用戶擠爆了。

當(dāng)蘋果十年前設(shè)計零售戰(zhàn)略時，只有一個最為重要的目標(biāo)：為用戶提供與傳統(tǒng)電腦行業(yè)的體驗截然不同的零售店。蘋果分別從塔吉特百貨(Target)百貨和美國服裝零售商Gap挖來了羅恩·約翰遜(Ron Johnson)和喬治·布蘭肯希普(George Blankenship)。(布蘭肯希普去年跳槽到微軟，幫助該公司開發(fā)零售業(yè)務(wù)。)約翰遜開始調(diào)查用戶最滿意的客戶服務(wù)體驗來自哪里，他發(fā)現(xiàn)多數(shù)人都認(rèn)同酒店前臺的服務(wù)。他們的目標(biāo)就是在天才吧中創(chuàng)造與四季酒店相同的友好氛圍，約翰遜稱之為“全心全意”計劃。

無論購買地是哪里，天才吧的客服人員都會免費檢查所有的蘋果產(chǎn)品。他們不僅會修復(fù)一些與蘋果無關(guān)的軟件問題，甚至?xí)陀脩敉瓿梢恍┡c技術(shù)支持無關(guān)的任務(wù)。“我曾經(jīng)幫助一名女士學(xué)習(xí)iMovie，方便他錄制婚禮餐會。”德爾說。

蘋果不會因此收取任何費用。只有超出保質(zhì)期的商品才會收費。員工完全有權(quán)免除這些費用。蘋果怎么能夠如此慷慨？“這是虧本生意。有時，人們進來尋求幫助，但出門時決定再買點東西。”德爾說。他于2006年離開蘋果，并創(chuàng)辦了一家軟件公司。

前面提到的那位憤怒的攝影師就是這么做的。當(dāng)這名顧客為沒有電腦可用而生氣時，德爾建議他或許應(yīng)當(dāng)買一臺筆記本作為備用機。德爾說：“我當(dāng)時的話就像是魔法一樣。”這名攝影師離開時買了一臺全新的筆記本。

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