8月25日，史蒂夫·喬布斯向全世界遞交了辭職信。他的成績單前所未有地輝煌，在他重新掌舵蘋果的14年里，蘋果股票上漲了90倍，市值從20.6億美元膨脹為如今的3487億美元，超過?？松梨?，成為當今全球市值最大的公司，726億美元的現(xiàn)金儲備，甚至比美國政府還要有錢。
喬布斯留給后任的，無疑是一個巔峰的蘋果，無論是營收、利潤、增長、市值還是市場地位、產品影響力，都已經成為當之無愧的NO.1，堪稱全球企業(yè)的典范，而不僅僅是最佳的技術公司。
從品位到精神，喬布斯給這家公司全方位印下了自己的痕跡，在他的光環(huán)籠罩下，外界很少能了解到蘋果的管理團隊發(fā)揮著怎樣的作用，甚至連他們是誰都未必知曉?，F(xiàn)在，當被公眾和粉絲視為“神”的喬布斯隱退，這家公司還能保持一貫的創(chuàng)新基因嗎？消費者還會對沒有喬布斯主導的蘋果產品繼續(xù)狂熱嗎？
也許沒有任何一個接任者，會像蘋果新任CEO蒂姆·庫克這樣，要擔負這么沉重的壓力和期望，他要設法將蘋果市值保持過往增速，要繼續(xù)推出像iPhone這樣的革命性產品，還要應付虎視眈眈的Google、微軟以及三星等競爭對手，一旦蘋果不能延續(xù)輝煌或者走向衰落，人們定會指責其無能，并將全部罪責強加在他身上，原因無他，只因為他的前任是神一樣的喬布斯，人們會習慣對比。
一個強勢的、偉大的掌舵人，對一家企業(yè)而言也未必全是好事，因為他的光芒往往會成為繼任者無法逾越的障礙，歷史早已充滿了這些由盛轉衰的案例。當飽受病痛折磨的喬布斯這次真的離去，他的繼任者和多年的伙伴庫克能帶領蘋果繼續(xù)前行嗎？
接任者
精明的喬布斯早在幾年前，就開始了接班人的考察。在正式成為蘋果CEO之前，作為蘋果首席運營官的庫克就曾3次代替喬布斯，負責公司的日常運營，第一次是在2004年，第二次是在2009年，第三次則是今年年初到今年6月。三次因為喬布斯的健康問題，手術活病情加重。從2004年開始，喬布斯就一直在和胰腺癌作斗爭，他對自己的健康狀況始終三緘其口，而蘋果公司也一直拒絕就此發(fā)表任何看法。
但這三次臨時頂班，蘋果都在庫克領導下獲得了外界好評。比如2009年那次，在喬布斯不在的半年里，蘋果股價仍上漲了超過60%，漲幅遠超過標準普爾。2009年10月，蘋果新一代Mac筆記本電腦發(fā)布會，外界更感受到庫克在蘋果公司的特殊地位。
這場發(fā)布會開場并非慣例的市場分析，而是庫克發(fā)表的演講，整整18分鐘后，喬布斯才登臺亮相，所說的第一句話便是：“蘋果不僅僅只有喬布斯，還有同事和團隊，他們現(xiàn)在和我擁有同樣的視角。當我離開去夏威夷曬太陽喝著甘蔗酒時，他們將會推動公司繼續(xù)向前發(fā)展。”
而庫克在發(fā)布會上的穿著，甚至跟喬布斯一樣，藍色牛仔褲及黑色上衣。問答環(huán)節(jié)，庫克就坐在喬布斯身邊，當時的《財富》雜志分析，二者的衣著給人一種心理暗示：庫克和喬布斯處于同一位置，這或許也是未來權力轉化的象征。
也有人認為，這是喬布斯向外界表明，他的接班者，將保持他在位時所制定的準則。事實上，庫克在蘋果發(fā)揮非常重要的作用。在來到蘋果之前，他已有16年IT領域的工作經驗，前12年在IBM負責電腦部門在北美和拉美的制造和分銷運作；之后到了康柏公司，負責材料采購和產品存貨管理。
喬布斯很可能就是看重庫克對供應鏈管理的非凡能力才重金將其挖來。1997年的蘋果做法是，從亞洲運來電腦部件，在歐洲愛爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后再將其中很大一部分又運回亞洲市場銷售。
當時的戴爾，正以即時生產的效率而聞名全球，相反，蘋果卻保持著7億美元的庫存成品。庫克到來后，關閉了蘋果工廠，轉而將所有生產外包給了大量的亞洲供貨商。
由此蘋果的庫存時間減少到90天，后來又減少到30天，到1999年底時竟直接壓至2天，使蘋果也具有了與戴爾相媲美的庫存管理效率。因為出色的運營能力，2000年時，喬布斯就把蘋果的全球電腦銷售和客戶支持部門交給了庫克負責。
掌管銷售業(yè)務后，庫克堅持必須避開零售商、經銷商，以更直接地了解消費者的需求。所以蘋果才會自己訓練銷售人員，并讓這些訓練有素的銷售人員替換百思買等經銷商門店雇員。這個做法后來就是“蘋果零售店”的雛形。如今，蘋果在全球7個國家經營著200多家零售店。
除了有獨到看法，庫克還堅持每天早晨4時30分開始給下屬發(fā)郵件，在開會時往往第一個來，最后一個離開。有一次從加利福尼亞到新加坡的18個小時飛行過程中，他竟然沒同坐在旁邊的同事聊天，而是一直端坐在經濟艙里研究表格。在新加坡開了12小時會之后，他仍未流露出一點疲憊，精力十足地跳到下一組匯報。
如此毫不松懈，讓他贏得“工作狂”的外號。而他對供應商與銷售的細節(jié)，也與出了名挑剔的喬布斯一樣要求嚴格。這種種表現(xiàn)，也令喬布斯看到庫克身上，有著為蘋果獻身的宗教般的精神，這正是他最欣賞的發(fā)揮極限的工作熱情。
能從喬布斯手中接過蘋果權杖，對庫克而言既是榮耀更是責任。
缺少激情
另一方面，庫克的忠誠也讓喬布斯感到放心，早年他就多次爆出被戴爾、通用汽車等大公司接觸挖角，不過他始終甘愿為喬布斯做幕后的企業(yè)運營，讓后者得以把主要精力放在產品設計、創(chuàng)新和營銷上。所以，從來吝嗇表揚下屬的喬布斯，會不止一次地說“庫克是我迄今為止招來的最好的員工”。
自那以后，競爭對手更屢次試圖挖走庫克，去年惠普首席執(zhí)行官的職位空缺，庫克就是硅谷猜測的熱門候選人之一。但結果依然是他選擇留下。去年9月，喬布斯為此獎給他價值3500萬美元的限制股。
但這些優(yōu)點并不意味著庫克就能夠完美勝任喬布斯的角色。投資銀行Piper Jaffray的分析師吉恩·芒斯特認為，盡管與喬布斯一樣，庫克也是個要求嚴格的管理者，一個癡迷于細節(jié)的完美主義者，但他們一個執(zhí)著于運作的細節(jié)，而另一個卻執(zhí)著于產品的細節(jié)。
正因為此，才有前蘋果高管指出，庫克專注于喬布斯不甚了解的領域，所以兩人才會幾乎沒有產生任何分歧。與脾氣無常和牙尖嘴利著稱的喬布斯不同，庫克鎮(zhèn)定、沉著，甚至有些冷漠，從不提高說話嗓門。事實上，在蘋果高管團隊看來，兩個人個性上的差異，不僅確保了一種穩(wěn)健的工作關系，他們的分工也讓蘋果從懸崖邊走向了輝煌。[!--empirenews.page--]
從另一個角度來說，庫克沒有喬布斯一樣的創(chuàng)造力和想象力。有的蘋果員工在離開公司時還發(fā)出抱怨，“從沒在蒂姆身上看到對科技的熱情”。這其中隱含的一個問題是，庫克不善于交際，自然也不善于利用媒體來宣傳自己。
“蒂姆恰好不是一個真正的社會人。他似乎對其他人從不感興趣。”庫克的大學同學曾這樣評價過他。庫克在阿拉巴馬州的小鎮(zhèn)上長大，言語溫和，舉止保守，極度沉迷于自己的世界。
有人曾拿出喬布斯和庫克兩人，分別在大學的演講作對比，庫克的演講以建議為主，用詞謹慎，處處表現(xiàn)出謙虛，他在奧本大學的演講中只說了9次“我”，似乎表明他能尊重其他人的工作，并協(xié)助他們做得更好。而喬布斯在斯坦福的演講，卻很少直接向學生提出建議，相反他只是講述了自己的人生經歷。在這次演講中，“我”一字喬布斯出現(xiàn)了90次，提到“人生”有15次，這表明喬布斯沒有用任何教條或大道理，而是用自己的人生經歷以及個人感受，來感染下面的聽眾。
兩人演講誰更有激情，對聽眾的吸引程度更高，結果不言而喻。喬布斯激情四射、鼓舞人心的演講風格，不但讓業(yè)內合作伙伴愿意為之側耳傾聽，蘋果的忠誠粉絲，大多聽了喬布斯的演講，就會按捺不住購買的沖動。
2009年1月，病休的喬布斯缺席了蘋果的Macworld大會，代替他演講的蘋果首席營銷官菲爾·席勒表現(xiàn)得非常緊張，演講的最初20分鐘里他根本不敢正視舞臺左側，大部分時間都面向右側的聽眾，因為所有的媒體都坐在舞臺左側。
換作謹慎少言的庫克，也許未來蘋果的產品發(fā)布會，將是一場缺乏激動的普通產品展示。
基于庫克的性格，在外界看來，蘋果工業(yè)設計負責人喬納森·伊伍（Jonathan Ive ）被看做會承受更大的壓力，他必須承擔起公司未來技術規(guī)劃的重任。一位認識伊伍的人曾告訴《華爾街日報》，“他與喬布斯心有靈犀”。他和他的團隊一直負責設計產品外觀和風格，其中就包括廣受歡迎的iMac、iPod、iPhone和iPad。
此外，由于軟件對手機和平板電腦的重要性日漸顯現(xiàn)，主管iPhone軟件的高級副總裁斯科特·福斯塔爾（Scott Forstall）的重要性也日益凸顯，他的工作一直致力于推進移動設備和蘋果電腦軟件的融合，去年，他在iPhone 4天線的公關關系問題中擔當了主要角色，還參與了同F(xiàn)acebook關于發(fā)布iTunes內置社交網(wǎng)絡Ping的談判。
沒有了喬布斯，庫克要想讓蘋果這艘航空母艦，在將來保持平穩(wěn)的行駛，就得同公司其他領域的負責人互相信任，就像喬布斯與其他人一樣產生化學反應。實際上，外界對這樣的可能性抱有懷疑。
現(xiàn)實中，很多公司都選擇自己栽培能通曉全局，具有卓越領導能力的高管，比如通用電氣一直以來就這樣做。然而，喬布斯的強硬個性，卻沒有招募或培養(yǎng)最有希望的通用型管理者，他只強調聘用各領域中的最優(yōu)秀專才。
結果，蘋果形成了一支有高度技能的專家團隊。打個比喻，喬布斯管治下的蘋果，就像是一個“太陽系”架構的企業(yè)，架構的核心是他自己，在他的周圍是各個行星團隊，而每個小團隊的靈魂，可以最大程度貫徹喬布斯的戰(zhàn)略，他們的外圍，則往往是直接的一線人員。
這樣的架構極其扁平化，因為層級少、執(zhí)行力強，讓蘋果具有了“大象的身軀，眼鏡蛇的靈活”，但問題正在于中心“太陽”這個點，一旦塌陷或者更換，很容易群雄離散。
一直以來，硅谷眾多業(yè)內人士都覺得，唯有喬布斯才有調動起這批專才積極性的能力。若他離開，整個公司運轉很難再平靜如水。有人還觀察發(fā)現(xiàn)，2009年喬布斯休假后，公司的開創(chuàng)性勢頭消失了，內部竟出現(xiàn)了混日子的風氣。
另外一個不幸的因素是，蘋果在喬布斯的領導下，實在太賺錢了，股價一直在飆升，如今已經到了頂點，假如高管將供職蘋果期間獲得的股票期權套現(xiàn)，無疑將賺個盆滿缽盈，從而造成沒有留任動力。事實上，負責蘋果零售業(yè)務的高級副總裁約翰遜就將于11月離職，轉投J.C. Penney Co.擔任首席執(zhí)行官，他曾是大獲成功的蘋果商店背后的主要策劃者。在他之前，Mac軟件工程主管塞萊特早已于今年3月離職。
或許正是看到這個憂患，喬布斯才在今年做出幾個非同尋常的舉措：力促蘋果大學的產生，推出iCloud，加強蘋果產品的聯(lián)系，大規(guī)模發(fā)起對Android陣營的訴訟，營造即將推出的低端iPhone的消息……
現(xiàn)在看來，這幾個“托孤”舉措，都暗含一個特點，符合供應鏈出身的庫克操作。但這樣，蘋果就將從一個以大膽創(chuàng)新為生的企業(yè)，進入戰(zhàn)略轉型：從“蘋果例外”轉向“行業(yè)通識”，將一個非常規(guī)企業(yè)在很多方面轉為常規(guī)企業(yè)，轉化為一個靠規(guī)模和競爭共存的企業(yè)。這樣的蘋果也許將成為一個常態(tài)的硅谷公司，但卻可能再也得不到人們的瘋狂崇拜。
喬布斯五大“托孤”安排
事實上，喬布斯深知自己對蘋果公司的影響，并從幾年前開始，就在為自己離開的那天做悄然準備。“五大”安排，覆蓋了產品、團隊、現(xiàn)金、方法論、法務與行政，可謂極盡能事、全力“托孤”。
1、具競爭力的產品
喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產品家族構建了強大的市場競爭組合，每一個都是利潤奶牛，這些產品將在相當長的一段時間內都會具有競爭力，特別是在智能終端和移動互聯(lián)領域，蘋果依舊是最具領導力的企業(yè)。
2、可靠的團隊
一向高傲的喬布斯非常欣賞繼任者庫克，并對其著力提攜。在喬布斯的三次病休中，庫克也經受住了考驗，初步贏得了投資者和內部員工的認可。如果庫克能與喬布斯留下來的那些精英高管合作融洽，蘋果仍然會高速前進。
3、穩(wěn)定的現(xiàn)金流
喬布斯在將蘋果帶到世界第一市值的同時，更為蘋果囤積了700多億美元的巨大現(xiàn)金流。這些現(xiàn)金足以讓蘋果應付一場經濟危機，也讓蘋果在高度不確定的IT市場，有足夠的資本為將來可能的創(chuàng)新失敗埋單。
4、成熟的方法論
蘋果向來注重的“選對人，不培養(yǎng)人”的企業(yè)文化在3年前悄然改變，成立了以若干斯坦福、哈佛、耶魯大學學者為核心的“蘋果大學”，系統(tǒng)整理喬布斯的戰(zhàn)略思維、方法論和一系列管理機制，作為蘋果的《圣經》傳承，希望將其精神內化到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當中。[!--empirenews.page--]
5、法務與行政
這幾年，蘋果一方面加大對三星、HTC、Google等企業(yè)專利侵權的圍剿力度，另一方面又相繼購得相關企業(yè)的眾多專利。通過收購和訴訟，蘋果既讓競爭對手的追趕速度壓慢，又借此讓蘋果適應新競爭生態(tài)，從“蘋果例外“轉向“行業(yè)通識”。
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