謝文：蘋果拋棄事業(yè)部

喬布斯辭世后，《喬布斯傳》大熱，各界學(xué)習(xí)心得滿天飛，各種創(chuàng)新秘訣充斥坊間，若干政界人士甚至號(hào)稱準(zhǔn)備拿出多少銀子，成批量地培養(yǎng)出“喬布斯”來。

熱鬧中，有一個(gè)細(xì)節(jié)卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司，喬布斯居然堅(jiān)持不在公司架構(gòu)上設(shè)立事業(yè)部，只設(shè)了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多當(dāng)紅產(chǎn)品，涉及不同的產(chǎn)業(yè)和用戶群，完全有資格分設(shè)事業(yè)部。從公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈看，上至操作系統(tǒng)和產(chǎn)品制造，下至實(shí)體蘋果商店和虛擬App Store，龐大復(fù)雜，無所不包，分設(shè)事業(yè)部順理成章。蘋果不設(shè)事業(yè)部，背后有什么獨(dú)特的理念？這一重大決策，沒準(zhǔn)和蘋果的巨大成功有些關(guān)系。

所謂事業(yè)部，通常指企業(yè)內(nèi)部按產(chǎn)品、服務(wù)對(duì)象或涉及產(chǎn)業(yè)設(shè)立的一級(jí)組織。它擁有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)和運(yùn)營(yíng)權(quán)，是獨(dú)立核算單位，基本相當(dāng)于全資子公司。國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)業(yè)凡是有點(diǎn)規(guī)模的公司，基本都實(shí)行事業(yè)部制，有的甚至還多走一步，設(shè)立了眾多子公司?？毓赡腹净蚩偣净蚣瘓F(tuán)公司高高在上，掌控事業(yè)部或子公司，很有些“航母”的感覺。

設(shè)立事業(yè)部的好處顯而易見。對(duì)具體產(chǎn)品或服務(wù)而言，事業(yè)部簡(jiǎn)化了決策過程，權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合，資源配置更合理，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更有效，更易調(diào)動(dòng)員工積極性。事業(yè)部的壞處，是所謂好處的另一面——事業(yè)部這一層的決策簡(jiǎn)化了，換來的是公司整體決策過程的復(fù)雜化，且事業(yè)部之間往往難以協(xié)調(diào)；事業(yè)部?jī)?nèi)權(quán)責(zé)利結(jié)合緊密了，公司整體的權(quán)責(zé)利卻變得模糊甚至相互沖突；事業(yè)部?jī)?nèi)部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處是小而全，資源重復(fù)配置，降低了資源使用效率；事業(yè)部獨(dú)立核算了，公司整體利益卻被淡化，被“綁架”了。

一家公司是否設(shè)立事業(yè)部，取決于其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)之間是否存在有機(jī)聯(lián)系，及其內(nèi)在聯(lián)系的緊密度。如果一家公司一邊做互聯(lián)網(wǎng)，一邊做房地產(chǎn)或餐飲，分設(shè)事業(yè)部或子公司理所應(yīng)當(dāng)，但若一家公司只做互聯(lián)網(wǎng)，無非是涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的不同領(lǐng)域，如新聞門戶、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲、移動(dòng)服務(wù)和搜索服務(wù)等，那究竟采用事業(yè)部制還是部門制，完全看公司決策者對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解深度和領(lǐng)袖能力，以及對(duì)企業(yè)使命和個(gè)人目的的定義了。

喬布斯始終把向用戶提供強(qiáng)大、簡(jiǎn)單、美好的產(chǎn)品和服務(wù)，作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而“簡(jiǎn)化和整合”是蘋果公司創(chuàng)新的主要理念。如果過去用戶要使用5個(gè)不同的產(chǎn)品、50個(gè)不同的步驟，才能享受蘋果的5個(gè)不同服務(wù)，那么能夠用1個(gè)產(chǎn)品、10個(gè)步驟就能讓用戶達(dá)到同一個(gè)目的，這本身就是巨大的創(chuàng)新。簡(jiǎn)化公司組織結(jié)構(gòu)、緊密溝通配合，成為蘋果公司基本的組織原則，這一組織體系支撐著蘋果達(dá)到了今天的高度。在多終端、平臺(tái)化和云計(jì)算成為產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的今天，網(wǎng)絡(luò)公司多思考一下蘋果的非事業(yè)部的組織機(jī)制是有好處的。

在企業(yè)組織機(jī)制發(fā)展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制兩大流派。職能分工過強(qiáng)就會(huì)削弱產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品過強(qiáng)就會(huì)降低職能的效率。時(shí)下流行的所謂矩陣化管理，并不能消除職能部門與產(chǎn)品部門之間天然的沖突關(guān)系，相當(dāng)多的情況下反而會(huì)出現(xiàn)兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的情況下采用部門制，或者說，其之所以能在部門制情況下發(fā)展出數(shù)個(gè)強(qiáng)大產(chǎn)品，根本原因在于它有一位強(qiáng)悍、遠(yuǎn)見、極具感召力的領(lǐng)袖。他是企業(yè)的軸心和產(chǎn)品研發(fā)的原始驅(qū)動(dòng)力，能使部門制揚(yáng)長(zhǎng)避短。

用《喬布斯傳》的原話來說：“喬布斯沒有把蘋果分割成多個(gè)自主的分支，他緊密地控制著所有的團(tuán)隊(duì)，并促使他們作為一個(gè)團(tuán)結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說：‘我們沒有財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的事業(yè)部，全公司統(tǒng)一核算。’”喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。不過，不搞事業(yè)部，也許是一些網(wǎng)絡(luò)公司可以從蘋果學(xué)到的訣竅之一。