“運營商2.0”時代的變革 欲新生先破錮

在進(jìn)入21世紀(jì)的第十三個年頭后，越來越多的事實顯示出一個非常明顯的趨勢：電信運營商所面臨的市場環(huán)境和競爭形勢已經(jīng)發(fā)生了重大改變，他們正面臨一場深刻的觸及靈魂的變革。

一方面，通信資費的不斷下降和人口紅利效應(yīng)遞減使得運營的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入正在大幅降低；另一方面，大量基于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的新業(yè)務(wù)正使得電信運營商的傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)等被不斷邊緣化。特別是各種智能終端的豐富，不僅改變了人們的生活方式和應(yīng)用需求，更是讓許多互聯(lián)網(wǎng)公司、終端公司等衍生出豐富的業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式，并借此進(jìn)入電信服務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步吞噬傳統(tǒng)運營商原有的市場份額。

中國電子學(xué)會名譽(yù)理事長吳基傳曾表示：我們正進(jìn)入了后互聯(lián)網(wǎng)時代，在這個時代電信運營商將面臨著更大的挑戰(zhàn)，所面臨的競爭形勢已經(jīng)不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯(lián)通所構(gòu)成的小三角的競爭，而是由電信運營商、新興互聯(lián)網(wǎng)運營商，和走在向服務(wù)的IT設(shè)備商所構(gòu)成的大三角綜合服務(wù)中的博弈。在這樣一個更大的競爭中，電信運營商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、運營經(jīng)驗優(yōu)勢、用戶規(guī)模優(yōu)勢等都將受到新的擠壓。

面對這種新的市場環(huán)境和競爭形勢，傳統(tǒng)電信運營商要想繼續(xù)在信息服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢，就必須進(jìn)行全方位的變革和升級，我們把這個時代叫做“運營商2.0”。

“去電信化”成重要變革路徑

在運營商2.0時代，變革和創(chuàng)新是最重要的關(guān)鍵詞，傳統(tǒng)運營商想要有所突破，就必須敢于打破原有思維模式和體制環(huán)境的桎梏，因此“去電信化”被業(yè)界人士所熱議，成為這一時期傳統(tǒng)運營商的重要改革路徑。

但正如中國電信科技委主任韋樂平所言：“我們所講的‘去電信化’，并不是要電信運營商拋棄原有電信行業(yè)的一切，而是哲學(xué)意義上的‘揚(yáng)棄’，在保留其合理內(nèi)核的基礎(chǔ)上，拋棄過時的、過分的、不必要的累贅和禁錮，輕裝上陣，才能順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。”

具體而言，運營商的“去電信化”主要有兩個方向，一個是從體制機(jī)制上“去電信化”，即打破傳統(tǒng)體制機(jī)制的禁錮，以便適應(yīng)于更靈活的商業(yè)模式和更快速的市場反應(yīng)能力，如中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司、中國移動政企客戶分公司等專業(yè)公司的成立。

另一個是業(yè)務(wù)發(fā)展上的“去電信化”。現(xiàn)如今，傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)已經(jīng)遭受到了根本性沖擊，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得電信業(yè)賴以生存的語音業(yè)務(wù)收入已發(fā)生根本性動搖，同時，豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用使爆炸式增長的數(shù)據(jù)流量并沒有為運營商帶來相應(yīng)的收入和回報，運營商正面臨被“管道化”的危機(jī)。因此，運營商需要在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行積極探索，中國移動電子商務(wù)公司、中國電信天翼閱讀公司等就是運營商在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局。

變革將觸及運營商靈魂

從古至今，只要是改革都不是一項輕松的事，要想體會涅磐的喜悅，就必須先經(jīng)歷蛻變的痛苦。否則，只是隔靴搔癢式的改變必將導(dǎo)致變革的失敗。

首先，是心態(tài)和觀念上的真正突破。在進(jìn)入信息服務(wù)這個大市場后，產(chǎn)業(yè)鏈被迅速擴(kuò)大，而在許多領(lǐng)域，電信運營商在創(chuàng)新能力、技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)應(yīng)用，甚至是體制機(jī)制、商業(yè)模式等方面都落后于互聯(lián)網(wǎng)運營商、IT企業(yè)、軟件和設(shè)備廠商等競爭對手。因此，電信運營商從企業(yè)到個人都必須真正的放下心態(tài)，從一貫的產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)控制方轉(zhuǎn)變?yōu)槠矫窕漠a(chǎn)業(yè)鏈參與者，從以自己為主逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑻峁╅_放的、低門檻的開發(fā)平臺和環(huán)境，匯聚廣大開發(fā)者共同開發(fā)。

這是非常關(guān)鍵的一步，說起來輕松但真正做到并不易，在這個過程中，運營商需要挑戰(zhàn)電信業(yè)百年形成的基因，需要不斷地同“棘輪效應(yīng)”抗?fàn)?，扭轉(zhuǎn)多年思維慣性和行為慣性，這絕不是一蹴而就的，如若不能真正做到，必將給改革之路埋下隱患。

其次，是新業(yè)務(wù)的選擇。在視界打開后，信息服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的大量業(yè)務(wù)和產(chǎn)品豐富且繁雜，哪些業(yè)務(wù)是適合電信運營商來做的，必須仔細(xì)考量。

對此，中國電信科技委主任韋樂平曾表示：“由電信（Telecom）向信息服務(wù)（Information）、信息娛樂服務(wù)（Infotainment）延伸，需要實現(xiàn)向兩種規(guī)律（電信和傳媒）、兩個平臺（流量經(jīng)營平臺和傳媒平臺）、兩次銷售（流量價值上的二次開發(fā)和銷售）的新經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變。當(dāng)然這將涉及本身傳統(tǒng)基因的改良和優(yōu)化，外部基因的引入以及合作模式的創(chuàng)新。需要注意的是，轉(zhuǎn)型是A→A＋，而不是A→B。即只有充分利用電信資源和渠道基礎(chǔ)上的創(chuàng)新才有可能有較高的成功概率，純粹的同質(zhì)化的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用很難有成功機(jī)會。”

另外，還需要有商業(yè)模式的創(chuàng)新、組織架構(gòu)的調(diào)整、激勵機(jī)制的變革等一系列的改變。

一個業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是否成功，不僅與其業(yè)務(wù)本身有關(guān)，更與其采用怎樣的商業(yè)模式息息相關(guān)?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”由于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)與電信網(wǎng)存在本質(zhì)上的差異，在產(chǎn)業(yè)鏈合作、價值鏈傳遞、用戶消費習(xí)慣等方面自然也有著深刻區(qū)別，因此，電信運營商要想進(jìn)入這個新市場，就必須創(chuàng)造符合這個產(chǎn)業(yè)特征的新商業(yè)模式，并且其配套的體制機(jī)制也必須進(jìn)行相應(yīng)變革。