華為中興公布業(yè)績 與全球化公司尚存差距

華為與中興再次形成了鮮明對比。

記者從中興通訊發(fā)布的2012年年度業(yè)績預(yù)告中看到，中興預(yù)計2012年全年凈利潤將同比下降221.35%-240.77%，虧損為25億元至29億元。而華為CFO孟晚舟在接受采訪時說，2012年，華為實現(xiàn)銷售收入2202億元人民幣，同比增長8%，實現(xiàn)凈利潤154億元人民幣。

再仔細(xì)對比一下，你就會發(fā)現(xiàn)，中興在每個細(xì)分業(yè)務(wù)上均處于落后虧損狀態(tài)。據(jù)孟晚舟介紹，在華為2012年全年的銷售收入中，66%的收入來自于海外市場。從不同的業(yè)務(wù)市場來看，華為2012年在傳統(tǒng)運營商市場實現(xiàn)銷售收入1603億元，占收入總量的73%；在企業(yè)業(yè)務(wù)市場實現(xiàn)銷售收入115億元，同比增長25%，占收入總量的5%；在消費者業(yè)務(wù)市場實現(xiàn)銷售收入484億元，占收入總量的22%。正在快速增長的企業(yè)業(yè)務(wù)以及面向消費者的終端業(yè)務(wù)，成為拉動華為2012年收入增長的重要驅(qū)動力。反觀中興，2012年第四季度總體毛利率較上年同期下降約11個百分點，主要因為非洲、南美、亞洲及國內(nèi)較多的低毛利率合同在本報告期集中確認(rèn)，而在企業(yè)業(yè)務(wù)與消費者終端業(yè)務(wù)上，也是中興全年巨虧的原因所在。

有評價說，因為企業(yè)級市場和消費者業(yè)務(wù)的崛起，華為已實現(xiàn)了從單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)運營中心的商業(yè)模式之變。除了終端業(yè)務(wù)外，據(jù)華為一位高層稱，華為將堅持企業(yè)業(yè)務(wù)不動搖。僅僅成立兩年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)整個團(tuán)隊規(guī)模已達(dá)2萬人，有從華為其他產(chǎn)品線內(nèi)部招聘來的老員工，大多數(shù)為對外招聘而來的。預(yù)計到2015年，該業(yè)務(wù)部門的銷售收入突破150億美元，屆時這一收入規(guī)模將占到華為公司總收入的20%。

曾有分析稱，不管是華為還是中興，都要面臨進(jìn)入一個新市場的考驗。美國馬薩諸塞的研究機(jī)構(gòu)Tolaga Research的首席研究官Phil Marshall曾表示，考驗至少還來自兩個方面——產(chǎn)品成熟度和盈利能力。就前者而言，新進(jìn)入者需要通過一個又一個的項目來讓自己的解決方案趨向成熟，從中短期來看，這要求廠商面對寬泛的市場進(jìn)行足夠的聚焦。至于盈利能力，Phil Marshall表示，規(guī)模效應(yīng)在政企網(wǎng)市場同樣適用，中興一方面要盡快擴(kuò)大規(guī)模，獲得與現(xiàn)有市場參與者同樣的規(guī)模效應(yīng)，另一方面又要避免由于盲目追求市場份額而出現(xiàn)盈利能力孱弱的風(fēng)險。

如今從兩家企業(yè)在政企網(wǎng)業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)來看，中興顯然并未很好地開拓這一市場。

另外，在2011年，華為終端全球銷售收入67億美元，同比增長50%，在消費者業(yè)務(wù)市場實現(xiàn)銷售收入484億元，占收入總量的22%。有專家告訴記者，中興在營銷上不如華為，例如余承東（華為終端公司董事長）在微博上搞手機(jī)營銷也取得了不錯的效果，反觀中興，其品牌認(rèn)知仍未建立。“目前的國內(nèi)手機(jī)市場有些像PC時代，廠商紛紛參加規(guī)格競賽，將配置做到極致，但利潤卻很難得到提升”。

因此，中興開始有意識地將更多的投入放在Grand系列、努比亞等中高端機(jī)型上，希望在消費者中建立起更高端的品牌形象。但是，打造品牌又帶來了另一個難題，那就是成本的提升。張本厚分析說，手機(jī)產(chǎn)品不能只看定位，更重要的是渠道，中興現(xiàn)在打造新品牌、扶植高端機(jī)型面臨新的投入，短期內(nèi)無法實現(xiàn)產(chǎn)出效應(yīng)。

"中興突然出現(xiàn)巨額虧損，與片面追求規(guī)模有一定的關(guān)系。"中興一名從事手機(jī)UI設(shè)計的員工透露，為了迅速把公司做大，中興從2010年起改變了"現(xiàn)金流"為主的經(jīng)營法則，迅速搶市場，導(dǎo)致員工膨脹。在中興前總裁殷一民執(zhí)政時代，公司倡導(dǎo)"現(xiàn)金流第一、利潤第二、規(guī)模第三"的穩(wěn)健戰(zhàn)略，中興得以平穩(wěn)發(fā)展，在全球金融風(fēng)暴中毫發(fā)無損。

但中興管理層認(rèn)為殷一民不夠"激進(jìn)"，致使中興與華為的差距逐漸拉大--2004年時，中興與華為在營收規(guī)模上差距為2.1倍，但到2008年底雙方差距擴(kuò)大到2.5倍。現(xiàn)金流與規(guī)模的線路之爭，在中興管理層之間持續(xù)發(fā)酵。2010年3月，中興調(diào)整公司戰(zhàn)略，將史立榮推上總裁位置，走上了快速擴(kuò)張之路。

據(jù)《IT時代周刊》報道，2011年，中興喜獲豐收，營收862億元，同比增長23.39%，其增幅居五大電信設(shè)備商之首。史立榮給近9萬名員工描繪了一幅烏托邦式的畫卷，但危機(jī)的種子就此埋下。隨著電信設(shè)備商市場沉寂，中興龐大的規(guī)模，成為公司的負(fù)累，導(dǎo)致轉(zhuǎn)身緩慢。

有中興人士說，"公司業(yè)績受到影響，市場拓展難度加大，離職率高不奇怪。""很多人因為業(yè)績不突出，評級上不去，加薪無望，選擇主動離職。而這些人經(jīng)常在各大論壇發(fā)帖，給公司造成了不良影響。更讓人憤怒的是，在公司業(yè)績不好時，我們的競爭對手卻在背后暗地里使壞，請公關(guān)公司散發(fā)負(fù)面信息，落井下石。"

其實，華為中興同為國內(nèi)電信設(shè)備巨頭，業(yè)績相差巨大還有發(fā)展策略不同的原因。中興出現(xiàn)巨虧與電信業(yè)的共性有關(guān)之外，還與其自身的錯誤判斷有著必然的聯(lián)系。隨著電信設(shè)備行業(yè)競爭的愈演愈烈，當(dāng)前全球全球主要的通信設(shè)備廠商僅有五家，而中興的判斷是全球通信設(shè)備商只有三家能夠生存下來，但數(shù)據(jù)顯示，中興當(dāng)前的排名卻位列第五，面臨著“淘汰”的危險。因此，在“大國大T”策略的指引下中興加快了奪市的步伐。然而，與華為在3G時代的全球擴(kuò)張布局相比，中興通訊全球擴(kuò)張戰(zhàn)略只局限在亞太、非洲這些新興市場。在歐美高端市場，除了手機(jī)以外，收獲甚微。而國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣也提高了全球電信運營商對于電信設(shè)備投資的謹(jǐn)慎度。在價格不斷降低的同時，中興卻忽略了對各國運營商實際現(xiàn)金流情況的考察，導(dǎo)致許多付期合同無法確認(rèn)。種種因素的集結(jié)導(dǎo)致了中興巨虧的出現(xiàn)，迫使其只能斷臂求生。

種種跡象顯示中興必須要自我調(diào)整了。"中興的大方向是對的，但戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上確實存在些問題。"史立榮近期在接受媒體采訪時指出，公司將把精力集中在優(yōu)勢市場，著力扭轉(zhuǎn)頹勢，同時采取有效的激勵措施，提高公司核心員工與骨干團(tuán)隊的向心力。

中興的機(jī)會也并非很少。上月初，中興通訊集團(tuán)財務(wù)有限公司董事長韋在勝在接受媒體采訪時，也透露了中興的一系列止損計劃。其中包括，中興開始采取短期與長期策略來進(jìn)行調(diào)整。短期策略包括收縮海外市場，撤掉長期虧損的海外代表處，優(yōu)化人員配置；對于虧損的產(chǎn)品線，進(jìn)行合并，減少投入，共享平臺；出售一些非核心的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金儲備等。而長期策略則是加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，明晰管理流程、業(yè)務(wù)流程等。[!--empirenews.page--]

實際上，無論是華為，還是中興，都尚與世界級公司有一段距離，只不過這個距離是遠(yuǎn)是近罷了。目前，業(yè)界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。按華為一位高層的話說，華為已經(jīng)做到了第一步和第二步，即走出去賣產(chǎn)品和跨國運營，但正走在從跨國運營到真正全球化的道路上，距離真正的全球化還有差距。