21ic通信網(wǎng)訊，根據(jù)報(bào)道，華為已經(jīng)成為全球通訊設(shè)備排名第一的企業(yè)。2007年僅為920億元的銷售額到2011年已經(jīng)達(dá)到2039億元，翻了一番還多。2012年1～6月的銷售額首次超過瑞典的愛立信，按半年數(shù)據(jù)計(jì)算，在通信設(shè)備廠商中已經(jīng)成為世界最大企業(yè)。
“華為是真正讓國人感到驕傲的一家企業(yè)。”有評論稱，華為的“第一”遠(yuǎn)比工行、中石油、中移動等各種全球“利潤第一”、“市值第一”、“用戶量第一”含金量更高、分量更重。
下面，我們來看華為“第一”是如何勝出工行、中石油、中石化等壟斷國企的“第一”的。
1、華為不是憑借壟斷地位占領(lǐng)國內(nèi)市場 它憑借過硬的技術(shù)搶占國際市場
與壟斷國企只在國內(nèi)“牛氣沖天”的現(xiàn)狀不同的是，華為是一家真正意義上走出去的中國企業(yè)。而且，華為是白手起家。任正非于1987年創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時，瑞典愛立信、美國思科、德國西門子、日本的NEC和富士通等海外企業(yè)壟斷著市場。
華為打了一場“從農(nóng)村到城市，從新興經(jīng)濟(jì)體到發(fā)達(dá)國家”的市場仗。從05年前后開始，華為獲得了英國沃達(dá)豐、英國電信（BT）和西班牙電信的大筆訂單。華為的設(shè)備不僅價格便宜，技術(shù)也與發(fā)達(dá)國家的通信企業(yè)不相上下。高速手機(jī)服務(wù)“LTE”方面，全球運(yùn)行的194處通信網(wǎng)中，華為參與構(gòu)建了93處。在日本，華為06年簽訂了E－Mobile基站的提供合約，現(xiàn)在還開始為軟銀提供基站。2012年華為面向NTT DoCoMo提供具有能進(jìn)行支付等日本特有功能的手機(jī)。以日本和歐洲為中心，華為正式對發(fā)達(dá)國家發(fā)起攻勢。
據(jù)美國調(diào)查公司IDC統(tǒng)計(jì)顯示，從2012年上半年通信設(shè)備全球市場占有率來看，華為占20.8％，居首位。尤其是在小型移動路由器等無線寬帶終端領(lǐng)域，華為擁有55％的市場占有率。而在各國相繼開始引進(jìn)的高速通信服務(wù)“LTE”領(lǐng)域，在已完成實(shí)用化的約50個國家中，華為最少在34個國家進(jìn)行了銷售。
評論稱，在全球?qū)ふ?ldquo;同盟國”，同時不懼摩擦奮勇直前。這與在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中愈發(fā)自信、丟掉鄧小平時代穩(wěn)健路線的中國外交姿態(tài)如出一轍。代表新興超級大國的跨國企業(yè)華為，正在開展類似超級大國的外交戰(zhàn)略。
2、華為拼是頭腦的實(shí)力 而不僅僅是低端制造
華為是中國制造升級的一個標(biāo)桿。
華為14萬名員工的平均年齡僅為29歲。與超過40歲的愛立信和NEC相比，華為員工明顯更加年輕。在員工中，碩士學(xué)位擁有者占4萬5千人，而博士學(xué)歷擁有者為1300人。這是中國最頂級的頭腦集團(tuán)，而起始工資為6000元左右。雖然比一般的中國企業(yè)高5成，但還不到日本的3分之1。
憑借如此低廉的勞動力獲得的收益被重新投資于研發(fā)。華為2011年的研發(fā)投資為38億美元，占銷售額的11％。接近銷售額處于相同水準(zhǔn)的NEC的一倍。IDC日本公司研究主管George Hoffman分析稱，“廉價而劣質(zhì)大行其道的時代已經(jīng)成為過去。目前華為正在同時關(guān)注低價格和技術(shù)實(shí)力”。
華為已經(jīng)成為一臺專利機(jī)器，在全球范圍內(nèi)約50000項(xiàng)專利申請。
墨西哥《經(jīng)濟(jì)學(xué)家報(bào)》報(bào)道指出，2012 年華為公司投入46億美元進(jìn)行研究和開發(fā)，相當(dāng)于全年收入的13％，目前，華為公司擁有來自140個國家的超過15萬員工，擁有16個研發(fā)中心，28個創(chuàng)新中心，45個培訓(xùn)中心和14個地區(qū)部。
3、華為是一家真正有自己文化基因的中國企業(yè)
2012年9月，在深圳在相當(dāng)于42個東京巨蛋體育場大小區(qū)域內(nèi)建筑群拔地而起。在平整的草坪和玻璃幕墻大樓中川流不息的員工很多都身穿牛仔褲和T恤，年齡在20多歲。這里是任正非用25年時間打造的“華為帝國”的大本營。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是這里的一句最常被念及的口號和標(biāo)語。
這句口號讓外界感受到華為這家企業(yè)的強(qiáng)大張力。有人稱之為“狼文化”。而正是這樣的“狼文化”讓華為以良好的嗅覺、敏捷的反應(yīng)搶占了一個個市場。這種具備鮮明特點(diǎn)的企業(yè)文化被華為的創(chuàng)始人－－軍人出身的任正非鼎力推崇。
據(jù)報(bào)道則稱，支撐華為開拓新興經(jīng)濟(jì)體市場的是華為員工的“拼命三郎”精神。公司里準(zhǔn)備著員工加班用的睡袋，據(jù)說2010年時，超過10萬名員工中，每天有1400多位員工要坐飛機(jī)出差。爬過雪山，穿越熱帶雨林，連續(xù)走了8天；被強(qiáng)盜襲擊，縫了30多針后馬上又繼續(xù)上班，任正非曾這樣描述在惡劣環(huán)境下努力工作的華為員工。
2011年3月剛剛發(fā)生東日本大地震后，華為高層的孫亞芳（57歲）秘密來到日本。當(dāng)時，由于擔(dān)心福島第一核電站事故的影響，不少外資企業(yè)紛紛撤離日本，在這種情況下，孫亞芳召集軍心渙散的員工，激勵員工說“正是在這種時刻，才應(yīng)該思考到底能為顧客做些什么”。
4、華為是一家現(xiàn)代化管理的企業(yè)
華為的海外競爭對手提出批評稱，“如果沒有中國政府的全面支持，華為不可能實(shí)現(xiàn)如此快速的增長”。
不過，據(jù)報(bào)道指出，如果一味戴著“華為成功全靠政府庇護(hù)”這一有色眼鏡看待華為，就無法看清楚華為的真正實(shí)力。華為創(chuàng)立26年后即已將世界首位寶座收入囊中，這可謂是中國版的“時間機(jī)器經(jīng)營”（即第一時間引進(jìn)海外成功的商業(yè)模式）。積極大膽地吸收其他企業(yè)優(yōu)秀機(jī)制的靈活性和高效性或許正是華為強(qiáng)于日本企業(yè)的優(yōu)勢之一。
IBM、埃森哲、合益集團(tuán)（HayGroup）以及豐田汽車，這些企業(yè)都曾指導(dǎo)過華為如何構(gòu)建經(jīng)營框架。華為為吸收現(xiàn)代經(jīng)營方式，在整體經(jīng)營機(jī)制方面與IBM，在人事方面與合益集團(tuán)，而客戶管理方面與埃森哲簽署了咨詢合同。在華為重要的松山湖工廠，豐田的退休人士以每月1次的頻率到此傳授的生產(chǎn)方式已經(jīng)滲透。
輪值CEO之一胡厚崑說：“依靠單純的低價格已經(jīng)無法在全球競爭中取勝。中國企業(yè)存在不足的地方要向歐美和日本的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)”。在過去5年里，華為向“老師”支付的咨詢費(fèi)達(dá)到5億美元。
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