21ic通信網(wǎng)消息，電子通訊業(yè)近年來蓬勃發(fā)展，為中國經(jīng)濟的繁榮貢獻出本行業(yè)的力量。不論是行業(yè)內(nèi)任正非的“狼性論”，還是柳傳志充滿睿智的言論，這些大佬們的一言一行，無不充滿著人生哲理和智慧。
從工程師到跨國公司的掌舵人，26年間，侯為貴完成了他的蝶變。
1985年成立之初，中興通訊只是一家不為人知的通訊設備制造商，如今已成為全球領先的綜合通信解決方案提供商，并為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。
20多年的企業(yè)生涯，洞悉市場的侯為貴如鷹一般敏銳。在數(shù)次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，他的目光總能聚焦在技術(shù)與市場的結(jié)合點上。從CDMA、小靈通到TD-SCDMA，他的“先期跟蹤，彈性投入”原則讓公司能夠靜觀市場變化，進退自如。
在通信行業(yè)摸爬滾打了幾十年，侯為貴能準確預測行業(yè)發(fā)展的未來趨勢，可他并不冒險，一旦做出判斷， 他會對其做充分的論證，如果可行，任何人都無法左右他。
憑借敏銳和堅持，侯為貴帶領著中興通訊從國內(nèi)走向了海外，但這并不是終點。近年來，低價模式已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展，好在侯為貴已經(jīng)看到了這一點。
避免節(jié)點上犯錯誤
通信技術(shù)的迅猛發(fā)展讓行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不得不時常面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。麥肯錫發(fā)布的一個參考數(shù)據(jù)讓人并不樂觀：全球電信業(yè)的轉(zhuǎn)型項目有70%結(jié)果未如預期，甚至以失敗而告終。如何把握市場脈搏、控制風險，就成為企業(yè)領導者不得不面對的一道難題。
問：通信技術(shù)的發(fā)展迅猛，使企業(yè)要經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型的問題，企業(yè)應如何應對這種快速發(fā)展的通訊信技術(shù)變革？
侯為貴：通信行業(yè)在過去的20多年，一直處于快速變化過程中，可以說年年都在變，通訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是一個連續(xù)的過程，不是突變。這種快速的連續(xù)性的變化，對行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都是公平的挑戰(zhàn)，也是一把雙刃劍，應對得好就能跑在前面，否則就會掉隊。
企業(yè)要想往前走、不掉隊，最重要的不是突然性的成功，而是在重要節(jié)點上不要有失誤。如果能夠在每個重要節(jié)點上沒有太大失誤，企業(yè)就能走上去；或者不要在幾個節(jié)點上都出問題，企業(yè)就不會出現(xiàn)很大的問題，否則就會被淘汰。
問：目前，中興通訊最急需優(yōu)化的問題是什么？
侯為貴：眼前一個現(xiàn)實的問題是我們在海外的一百多個代表處，有些管理人員在經(jīng)營技能方面還有些不足，一部分人仍然認為自己只是做國際銷售。如何在經(jīng)營方面提升以國家為單位的團隊經(jīng)營效率，還面臨比較大的挑戰(zhàn)，這也是我們目前的經(jīng)營難點。
一線團隊的經(jīng)營能力，在不同的國家也有不同，除了要培養(yǎng)和儲備適應當?shù)氐娜瞬?，也要對一些新的問題加以重視。比如，這個季度我們的匯率損失相對較多，有的國家貨幣貶值幅度很大，這就給我們帶來了經(jīng)營上的損失，這都是需要注意和規(guī)避的。這些問題都要靠當?shù)氐膱F隊去解決，只有當?shù)貓F隊具備了一定的經(jīng)驗和能力，才能減少一些風險和損失，所以必須做好經(jīng)營的優(yōu)化，尤其是基層經(jīng)營管理的優(yōu)化。
平衡短期與長期利益
追求短期利益還是長期利益是企業(yè)領導者面臨的另一道難題。通常，歐洲的公司不是以利益為指導，而是強調(diào)質(zhì)量、客戶，正因如此，歐洲公司反而更能獲利；而美國公司往往追求短期利益，但這并不是說他們不追求長期利益，盈利是公司實現(xiàn)長期目標的路徑之一。如何平衡好公司的短期與長期利益，一直考驗著企業(yè)領導者的智慧。
問：您提到中興通訊的目標是成為卓越的企業(yè)，您認為卓越的企業(yè)應該用什么標準來衡量？
侯為貴：我覺得首先應該是員工認可，要讓員工認同在企業(yè)里有大的發(fā)展前景，這個很重要，如果員工都不認可，外面再怎么認可也都是虛的。
客戶的認可，用戶群的粘性也很重要。這方面我們還有差距，比如我們終端產(chǎn)品的品牌知名度還沒有那么高，這并不是說一定要做高端產(chǎn)品才有品牌知名度，做普通產(chǎn)品同樣也能有好的品牌知名度。能否成為卓越的企業(yè)，關(guān)鍵是產(chǎn)品的客戶群粘性有多大。
此外，還有股東、投資者是否對你有信心，對你的盈利能力、增長速度是否認同，如果這些方面做的比較好，在全球范圍內(nèi)獲得認可，就可以成為一個卓越的企業(yè)。
一個卓越的企業(yè)總體上的表現(xiàn)是，掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會朝著這個方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當期利潤而忽略長期發(fā)展。
問： 中興通訊如何做好盈利能力和發(fā)展速度的平衡？
侯為貴：當前這段時間是集中投入階段，有幾個季度利潤下降，我認為這個戰(zhàn)略是對的。我們雖然一兩個季度利潤下降，但是它畢竟還是有利潤的。當然，我們的利潤不能一直下降，待利潤上升平穩(wěn)后，會再做新的投入。
如果領導者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在要賠著做五年，這肯定也不行，企業(yè)這樣經(jīng)營，股民肯定要拿腳投票。在我看來，從投入到產(chǎn)出，三年的時間大家還能接受，如果超過5年，通常企業(yè)很難承受。如果這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當期經(jīng)營的平衡，就是個比較好的經(jīng)營者。
我們也在不斷地尋求平衡，當然這是在大勢上的平衡。此外，還要有日常經(jīng)營、團隊經(jīng)營能力的培養(yǎng)。一個企業(yè)的領導者只有戰(zhàn)略、只掌握大勢不行，要貫徹到每個基層單位，讓基層單位的經(jīng)營能力得到提升，讓公司的戰(zhàn)略落地，這個工作量非常大。對執(zhí)行團隊，首先要給他們制定明確的目標，包括戰(zhàn)略的要求、財務指標等一定要落實到基層，還要有恰當?shù)娜诉x去執(zhí)行，如果人不行要趕緊換。
接班人標準
與柳傳志、任正非一樣，侯為貴這位年屆70的企業(yè)精神領袖，同樣面臨著接班人的問題。什么樣的接班人才能讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？在每個領導者的心中，答案也會不同。
問：中興通訊在全球電信設備商中的排名，是否會很快能夠再獲得上升？
侯為貴：我們經(jīng)過20多年的努力，能擁有目前在全球的地位，是一直堅持自主創(chuàng)新的結(jié)果?，F(xiàn)在公司的研發(fā)人員已經(jīng)過半，這么大的研發(fā)技術(shù)力量，在全國2000多家上市公司中也是少有的。[!--empirenews.page--]
我們靠技術(shù)的不斷積累，成就了今天在全球的地位。目前我們排名全球第五，而且排名還在不斷地上升，前面的第三、第四可能很快會有下降。我們的技術(shù)升級速度，要比阿朗（阿爾卡特朗訊）、諾西（諾基亞西門子）都要快，這是運營商公認的，歐洲運營商現(xiàn)在對他們有些信心不足，并且他們確實也經(jīng)營的比較困難，我們肯定要超過他們。當然，上升的速度我們會主動控制，市場份額增長太快的話，企業(yè)會承受不了，我們要保持利潤適當增長，取得平衡。
問：現(xiàn)在公司是由您掌舵，公司的業(yè)績才會平穩(wěn)上升，您有沒有想過您的接班人能否也讓公司的業(yè)績平穩(wěn)上升？在您的心目中，接班人應該具備哪些條件？
侯為貴：中興通訊一直按照上市公司的規(guī)則去做，不是某一個人說算。
我個人不贊成用空降的方式尋找接班人，如果一個人對企業(yè)不了解，突然來管這個企業(yè)，風險太大。還是應該在這個企業(yè)呆了十年二十年的人，在公司有一定的股權(quán)，這樣比較平穩(wěn)。
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