華為高管駁“沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因”：小米就是早年的華為

21ic通信網(wǎng)訊，從馬云王健林之賭到雷軍董明珠之賭，清晰表明了企業(yè)界對(duì)一個(gè)問(wèn)題迥異的態(tài)度：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的顛覆性創(chuàng)新浪潮下，過(guò)去以管理完善著稱的傳統(tǒng)企業(yè)能否保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力？近日，這股對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭企業(yè)的質(zhì)疑更被“燒”到了知名民營(yíng)企業(yè)華為身上，比如前酷六網(wǎng)創(chuàng)始人李善友的《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺(jué)》，知名IT記者冀勇慶的《別了，任正非講話》。

在1月9日-11日的黑馬-華為特訓(xùn)營(yíng)創(chuàng)始人班(二期)的課堂上，華為顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》聯(lián)合作者田濤在學(xué)員中發(fā)起了一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維的討論，而對(duì)于華為是否存在互聯(lián)網(wǎng)基因，在學(xué)員中，存在三派截然不同的觀點(diǎn)。

一方認(rèn)為，華為具有典型的互聯(lián)網(wǎng)基因，代表人物是北京賽騰工業(yè)標(biāo)識(shí)有限公司總經(jīng)理李旭東、上海中城投資聯(lián)盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤，他們的主要觀點(diǎn)包括：

1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因，所以華為絕對(duì)有互聯(lián)網(wǎng)基因。

2，華為是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應(yīng)的能力。

持有相反觀點(diǎn)的學(xué)員包括杭州向上網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：

1，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的對(duì)手是愛(ài)立信，企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)手是思科，這兩個(gè)企業(yè)都不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在手機(jī)領(lǐng)域，小米代表的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，而華為是傳統(tǒng)手機(jī)制造企業(yè)的代表。

2，從管理制度來(lái)看，華為的企業(yè)管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里都很少有這樣的管理方式，不管是美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌、亞馬遜、臉書，還是國(guó)內(nèi)的騰訊、百度、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。

3，企業(yè)是有核心基因的，馬云一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們?cè)趦?nèi)部互相交流時(shí)也會(huì)承認(rèn)，分別缺少社交和電商的基因。每個(gè)公司都必須聚焦核心業(yè)務(wù)和主航道，這就會(huì)排斥其他基因。

4，互聯(lián)網(wǎng)基因也是慢慢積累的，需要時(shí)間的沉淀，需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，才能慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)基因，互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們都是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域打拼了很多年，才有了今天的地位。

還有一派觀點(diǎn)則認(rèn)為，華為有一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維，比如深圳市八零年代網(wǎng)絡(luò)科技有限公司創(chuàng)始人戴叢磊，他認(rèn)為：

平等、共享、協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)化是互聯(lián)網(wǎng)的特征，華為對(duì)員工之間的平等很看重，全員持股則表現(xiàn)了創(chuàng)始人的奉獻(xiàn)意識(shí)。但是華為的商業(yè)模式還是在賣機(jī)器，從這個(gè)角度看，缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。

田濤則認(rèn)為，正是擁抱互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)文化，使得華為過(guò)去20多年來(lái)快速發(fā)展，取得了今天的市場(chǎng)地位。互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)是開放，華為應(yīng)該是中國(guó)最開放的企業(yè)之一，無(wú)論從它的研發(fā)、市場(chǎng)，還是組織變革、員工構(gòu)成、內(nèi)部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對(duì)媒體的開放相對(duì)較晚，這和它的開放的漸進(jìn)性戰(zhàn)略有關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶導(dǎo)向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個(gè)組織中，無(wú)論是組織思維、組織文化、評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲體系，都堅(jiān)守一點(diǎn)，誰(shuí)為客戶需求去努力奮斗，誰(shuí)就是公司的貢獻(xiàn)者，誰(shuí)就可以得到提拔，可以得到更好的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　以下為華為顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》聯(lián)合作者田濤演講整理：

過(guò)去一兩年，中國(guó)掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮，而且是區(qū)域性而非世界性的，比如，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)金融走的比世界上任何一個(gè)國(guó)家都遠(yuǎn)。去年下半年以來(lái)，管理學(xué)界、包括企業(yè)界更是進(jìn)入一種全面焦慮——互聯(lián)網(wǎng)將要掃蕩一切，誰(shuí)不沾網(wǎng)誰(shuí)就要完蛋。

具體在華為，在內(nèi)部也有爭(zhēng)論，有人認(rèn)為華為沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以如何如何，也有另外的人說(shuō)，華為文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化，更有人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。

　　被逼出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)精神

什么叫互聯(lián)網(wǎng)精神？各位都講得非常好，就是開放、平等、協(xié)作、共享、去中心。這是互聯(lián)網(wǎng)早期定義的時(shí)候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權(quán)威，才能讓每個(gè)人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會(huì)快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長(zhǎng)大。所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，充滿了顛覆和被顛覆。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)沒(méi)有錢，只是憑借一個(gè)好的模式或者技術(shù)，就可以說(shuō)服別人投錢進(jìn)去，跑馬圈地、野蠻成長(zhǎng)，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無(wú)資本、無(wú)技術(shù)、無(wú)產(chǎn)品，無(wú)管理，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有“風(fēng)險(xiǎn)資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來(lái)，要想持續(xù)活下去，任正非說(shuō)，“我們唯一的資產(chǎn)就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”

華為早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候只有3個(gè)人，今天擁有15萬(wàn)員工，而且這些員工95%以上是大學(xué)本科以上的知識(shí)分子。擁有1萬(wàn)出頭的博士生，15萬(wàn)員工中接近4萬(wàn)是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發(fā)揮出來(lái)？只有用開放的、平等的、協(xié)作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你，這就是華為早期被逼出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)精神。

既要讓這些人賣命還沒(méi)錢，怎么辦？在華為早期，一個(gè)人進(jìn)公司時(shí)工資并不高，但一年之內(nèi)最多有加11次薪的，半年以后，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來(lái)？讓員工入股，將工資、獎(jiǎng)金的一部分變成股票，這就構(gòu)成了華為今天15萬(wàn)員工8萬(wàn)人持股的模式。當(dāng)然這種入股模式是得到當(dāng)時(shí)的深圳市政府體改辦發(fā)文批準(zhǔn)的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯(lián)網(wǎng)的“普遍共享”嗎？

華為終端干部部部長(zhǎng)有一次去小米總部拜訪，得出的結(jié)論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣，沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有KPI指標(biāo)，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。

華為的上研所所長(zhǎng)告訴我，進(jìn)公司不到三年，公司就讓他做一個(gè)項(xiàng)目的頭兒，他問(wèn)上面管他的人，我該做什么不該做什么，回答是，我也不知道，讓你做這個(gè)頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點(diǎn)子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發(fā)上是典型的摸著石頭過(guò)河，有些項(xiàng)目扔了很多錢進(jìn)去，連個(gè)響都聽(tīng)不見(jiàn)。

　　我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解有以下幾個(gè)方面：

第一，互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺(tái)上，才能有平等、共享、去中心這些特點(diǎn)，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，一定要在組織內(nèi)部創(chuàng)造開放的文化。很多人曾經(jīng)認(rèn)為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個(gè)視角看華為，就會(huì)發(fā)現(xiàn)華為可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)中開放程度最高的。

華為在1997年，請(qǐng)IBM的顧問(wèn)進(jìn)行流程變革，公司開始也有爭(zhēng)論，要不要讓顧問(wèn)們對(duì)公司進(jìn)行全面診斷與透視？任正非說(shuō)，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問(wèn)才能知道你的病根到底在哪里。

華為在研發(fā)方面一開始就對(duì)西方公司全面開放。你什么都沒(méi)有的時(shí)候，對(duì)外開放最受益的就是“一無(wú)所有者”。華為今天在全球有20多個(gè)研發(fā)中心，與全球200多所大學(xué)共建研發(fā)實(shí)驗(yàn)室或者有項(xiàng)目合作，華為邀請(qǐng)了全球不少頂尖科學(xué)家做研發(fā)顧問(wèn)，華為與客戶有聯(lián)合創(chuàng)新中心，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有許多合作研發(fā)。所以在研發(fā)方面，華為可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)中最開放的。如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)知識(shí)的廣泛分享這樣一個(gè)過(guò)去20多年的大趨勢(shì)，也不會(huì)有華為的今天，如果華為沒(méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的全面開放和全球化潮流，主動(dòng)迎接，也不會(huì)有華為的今天。

有臺(tái)灣業(yè)界朋友告訴我，沒(méi)想到華為在研發(fā)資訊上那么開放，比愛(ài)立信還要開放……其實(shí)，3年前，華為在進(jìn)行這樣的改變時(shí)，高層也有爭(zhēng)論，說(shuō)信息安全怎么辦？任正非說(shuō)，最了解華為的是美國(guó)公司，美國(guó)人對(duì)華為的底牌最了解，你還有什么信息安全……任正非其實(shí)很清楚，今天這個(gè)時(shí)代就是打明牌的時(shí)代，所有的牌大家都亮在桌上，技術(shù)牌、市場(chǎng)的牌都放在明處，甚至共享，這時(shí)候比拼的就是你的戰(zhàn)略，比拼的是不同的企業(yè)精神和各自企業(yè)的價(jià)值觀。

第二，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是用戶導(dǎo)向思維。

以客戶為中心，這其實(shí)是一個(gè)常識(shí)，任何商業(yè)企業(yè)存在的前提就是因?yàn)橛腥嗽敢赓I你的東西。所有的商業(yè)企業(yè)成立之初都是基于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長(zhǎng)期堅(jiān)定不移地堅(jiān)持下去，大多數(shù)企業(yè)都做不到，都多多少少地出現(xiàn)了基因的變異乃至突變。我們說(shuō)，常識(shí)就是真理，華為就是把這樣一個(gè)常識(shí)當(dāng)作真理去堅(jiān)持、去追求，使得華為的“互聯(lián)網(wǎng)思維——客戶導(dǎo)向思維”很少扭曲和變形。

華為的高層領(lǐng)導(dǎo)們20多年來(lái)變著法子、換著花樣不斷重復(fù)一個(gè)老掉牙的真理——以客戶為中心。華為一位顧問(wèn)，曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時(shí)候加了兩個(gè)字，《客戶是華為存在的唯一理由》。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，就是不僅講客戶需求導(dǎo)向，而且要把客戶需求導(dǎo)向滲透到管理中，就是一元的評(píng)價(jià)系統(tǒng)、一元的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，企業(yè)從研發(fā)到市場(chǎng)到服務(wù)都要強(qiáng)調(diào)廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導(dǎo)向一定要把它強(qiáng)調(diào)到極致，你在組織思維、組織評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲體系上，就要堅(jiān)守一點(diǎn)，誰(shuí)為客戶需求去努力奮斗，誰(shuí)就是功臣，誰(shuí)就可以得到提拔，可以得到更好的獎(jiǎng)勵(lì)。

去“互聯(lián)網(wǎng)化”與回歸互聯(lián)網(wǎng)精神

華為早期十年可以稱之為野蠻生長(zhǎng)，是一種個(gè)人英雄主義的草莽文化：剛進(jìn)公司三個(gè)月不到的新員工，就可以決定做不做某個(gè)產(chǎn)品，最多和主管研發(fā)的頭兒打個(gè)招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無(wú)需向誰(shuí)請(qǐng)示或者開會(huì)研究。

野蠻生長(zhǎng)給華為帶來(lái)的是快速跑馬圈地式的發(fā)展，也帶來(lái)了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，后來(lái)才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導(dǎo)向的初級(jí)價(jià)值觀，然后統(tǒng)一了整個(gè)公司的意志——比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。

不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是制造業(yè)企業(yè)，早期如果不是在野蠻生長(zhǎng)、廣泛參與的基礎(chǔ)上迅速占山為王，企業(yè)是長(zhǎng)不大的。很多小企業(yè)整天講管理的完善，實(shí)際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業(yè)網(wǎng)2013年銷售額35億美元，也算有一定規(guī)模了，但企業(yè)網(wǎng)在年終大會(huì)上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長(zhǎng)期奮斗，一是野蠻生長(zhǎng)，一是占山為王。

民營(yíng)企業(yè)家差不多都有這樣的經(jīng)歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發(fā)財(cái)”，或者叫“創(chuàng)新”，誰(shuí)能為公司帶來(lái)吸引用戶眼球的點(diǎn)子，帶來(lái)合同，帶來(lái)產(chǎn)品，誰(shuí)能讓公司活下來(lái)，誰(shuí)就是功臣，誰(shuí)就可以獲得快速晉升和獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)部關(guān)系平等，唯貢獻(xiàn)不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調(diào)侃地說(shuō)，山大王文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產(chǎn)品線也越來(lái)越多，管控薄弱所潛伏的危機(jī)也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強(qiáng)制度、流程的建設(shè)，不引進(jìn)IBM等西方公司進(jìn)行一系列的流程變革的話，華為可能就會(huì)死在早期的十幾年。過(guò)去15年華為向西方公司支付的咨詢費(fèi)接近300億人民幣，從而構(gòu)建了今天華為強(qiáng)大的科技工業(yè)平臺(tái)，使得華為變成一個(gè)在制度和流程上跟西方公司沒(méi)有差別的企業(yè)，但在帶來(lái)華為15年國(guó)際化高速成長(zhǎng)的同時(shí)，流程固化、制度繁瑣化、平臺(tái)僵化、決策鏈條過(guò)長(zhǎng)等新問(wèn)題又出現(xiàn)了。

所以任正非說(shuō)，未來(lái)華為接班人要滿足幾個(gè)條件，其中最重要的條件之一就是簡(jiǎn)化管理的能力，簡(jiǎn)化管理是什么概念？過(guò)去十多年，華為過(guò)于強(qiáng)調(diào)大平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)流程的不可改變，今天，華為又要進(jìn)行變革，是要強(qiáng)化和張揚(yáng)自己的傳統(tǒng)基因，在工業(yè)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維的結(jié)合部尋求新的組織生長(zhǎng)點(diǎn)。比如華為輪值主席胡厚崑倡導(dǎo)的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”的理念，就代表了華為新的組織變革的方向。

以華為上研所的組織變革為例，硬件和頂層的軟件架構(gòu)研發(fā)堅(jiān)持平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，在面向客戶方面的軟件研發(fā)，推行海豹突擊隊(duì)式的小組織運(yùn)作，使組織的軀干更強(qiáng)大，神經(jīng)末梢更靈活，反應(yīng)速度更快，更互聯(lián)網(wǎng)化。

由此可見(jiàn)，管理是因時(shí)因勢(shì)而變的，呈現(xiàn)著螺旋式演進(jìn)的軌跡，沒(méi)有所謂絕對(duì)的、永恒的好與壞。此一時(shí)也，彼一時(shí)也。但回復(fù)過(guò)往并非完全否定當(dāng)下，守其優(yōu)，削其劣，在修正與變革中繼往開來(lái)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和華為相互學(xué)習(xí)什么？

近年來(lái)，很多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部倡導(dǎo)向華為學(xué)習(xí)，比如百度過(guò)去五年來(lái)一直在向華為學(xué)習(xí)，我去百度專門講過(guò)華為的“狼文化”。周鴻祎也一直在倡導(dǎo)向華為學(xué)習(xí)。騰訊一些高級(jí)干部是從華為過(guò)去的。

有一些知名互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人說(shuō)，創(chuàng)業(yè)之初把控企業(yè)的能力沒(méi)有任何問(wèn)題，但當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)到幾千號(hào)人，就開始感覺(jué)把控吃力。無(wú)論什么類型的企業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段，靠快速跑馬圈地形成產(chǎn)品規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模、人才規(guī)模，形成一定體量的時(shí)候，都會(huì)面臨最大的共同問(wèn)題——人性的洞悉與把握的問(wèn)題。人性問(wèn)題說(shuō)到底是兩方面：如何最大程度地激發(fā)人性好的一面，同時(shí)控制住人性中破壞性的一面。人性好的方面，比如，對(duì)財(cái)富自由度的追求，追求安全感，事業(yè)心和個(gè)人成長(zhǎng)的愿望，榮譽(yù)感等等。企業(yè)要對(duì)人性中良性的欲望進(jìn)行最大程度的激發(fā)，最大程度地給予張揚(yáng)，這樣的組織才會(huì)有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。破壞性的一面如野心膨脹、拉幫結(jié)派、腐化腐敗，以及惰怠等，任何組織，包括互聯(lián)網(wǎng)公司最大的敵人難道不是人性中的這些劣質(zhì)元素么？我不相信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)此具有“五毒不侵”的免疫力。

企業(yè)早期可以靠活力、土匪精神、海盜精神，犯錯(cuò)誤不怕，跌倒再爬起來(lái)，因?yàn)槟贻p。長(zhǎng)大以后，許多公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己“缺鈣”，是一個(gè)肥胖的巨人。快速成長(zhǎng)之后，內(nèi)分泌系統(tǒng)比如血液很旺盛，但組織的骨骼、脊椎是軟的，不成形的，用補(bǔ)鈣的方式來(lái)不及，也無(wú)濟(jì)于事，于是，華為走了一條全盤移植西方骨架的路子，讓“華為血”和“IBM骨骼”形成“非驢非馬”的嫁接。卓越的企業(yè)家一定是妄想家，同時(shí)一定要有強(qiáng)大的理性精神。為什么只有少數(shù)企業(yè)才能發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，一百個(gè)創(chuàng)業(yè)家在做同一件事情，死亡99個(gè)，才成就了一個(gè)馬云、一個(gè)馬化騰，一個(gè)李彥宏...... 在數(shù)萬(wàn)家大大小小互聯(lián)網(wǎng)公司的白骨累累之上，才堆積出了谷歌、臉書、百度、騰訊這樣的企業(yè)，就是因?yàn)檫@些企業(yè)在組織架構(gòu)和文化兩方面都具備了二律背反的平衡力：最大程度地張揚(yáng)組織活力與個(gè)人的正能量，與對(duì)混亂和人性暗能量的把控力。

傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)開放精神、去中心化、共享、用戶導(dǎo)向思維等，通過(guò)自我否定、自我批判、淡化權(quán)威，來(lái)構(gòu)筑公司強(qiáng)大的活力激發(fā)機(jī)制，把人的激情，對(duì)財(cái)富、對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的這些欲望最大程度地激發(fā)出來(lái)。即使如華為這樣的具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，也應(yīng)該像今天的許多互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)。有臺(tái)灣記者問(wèn)我，華為應(yīng)該向小米學(xué)習(xí)嗎？我的回答是：當(dāng)然。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維做“制造業(yè)”，是具有顛覆性的創(chuàng)新。小米每賣一部手機(jī)都是有客戶體驗(yàn)的，其所蘊(yùn)含的價(jià)值潛力是巨大的。華為能夠向海底撈學(xué)服務(wù)，為什么不可以學(xué)習(xí)小米更開源、更開放的用戶導(dǎo)向思維呢？以及360度用戶參與和體驗(yàn)的試驗(yàn)精神呢？而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)什么？學(xué)平臺(tái)管理、流程管理、規(guī)則等等。

早期的企業(yè)可以沒(méi)有KPI，可以不追求利潤(rùn)，高度扁平化……但是如果有風(fēng)險(xiǎn)資本做股東，VC最多七年就要回報(bào)，如果仍處在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)”慣性上，總有一天會(huì)遇到資源的不可控、創(chuàng)業(yè)家理想與資本文化的沖突，一旦上市以后就必須以半年一年的財(cái)務(wù)預(yù)期持續(xù)增長(zhǎng)。當(dāng)你哪一天沒(méi)有持續(xù)高速增長(zhǎng)和回報(bào)的時(shí)候，資本家就會(huì)用腳來(lái)投票，投票的結(jié)果就是你必須率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)奮斗，永不懈怠地拼搏，這就要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人持續(xù)不斷地對(duì)追隨者的欲望、活力進(jìn)行激發(fā)，讓組織始終處于高速發(fā)熱狀態(tài)，以滿足資本市場(chǎng)的無(wú)止盡的預(yù)期。結(jié)果一是，逼出偉大的企業(yè)家——象永動(dòng)機(jī)一樣思考和行動(dòng)的商業(yè)領(lǐng)袖，他們?cè)诟咴鲩L(zhǎng)與有效管控的平衡方面無(wú)疑是大師；之二是高速成長(zhǎng)與管控的失衡，企業(yè)其興也疾，其敗也速。

任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中把信息技術(shù)企業(yè)分成三類，說(shuō)華為是做鐵皮的(任正非說(shuō)，不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋[2.02% 資金 研報(bào)]這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì)越來(lái)越少；做信息傳送管道的公司還會(huì)有千百家；做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家。)，這個(gè)稿子任正非自已起草，干部大會(huì)講完后又自己修改了49次，在董事會(huì)討論的時(shí)候，有人反對(duì)鐵皮的說(shuō)法，任正非說(shuō)，你們能否妥協(xié)一次，我們就用一下這個(gè)詞。文章發(fā)表后，有論者認(rèn)為任正非開始露怯了。

我的理解則相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是強(qiáng)大的自信。這個(gè)自信的基礎(chǔ)是什么？華為好不容易從紅海走向藍(lán)海，在做鐵皮的行業(yè)中，過(guò)去幾十家全球商業(yè)巨頭掀起的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)個(gè)對(duì)手垮掉了，消失了，如今這個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)都是華為與愛(ài)立信等少數(shù)巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時(shí)期。而管道運(yùn)營(yíng)商將來(lái)一定會(huì)像水電一樣成為基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，不會(huì)再有暴利了。為管道提供水(信息)的互聯(lián)網(wǎng)公司則有數(shù)萬(wàn)家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處于腥風(fēng)血雨般的競(jìng)爭(zhēng)、處于紅海的是互聯(lián)網(wǎng)公司。

10年前，任正非就說(shuō)，人類已經(jīng)進(jìn)入應(yīng)用技術(shù)過(guò)剩的時(shí)代。20年前任正非就一再吶喊做“工程師商人”，任正非從來(lái)認(rèn)為，在知識(shí)共享的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創(chuàng)新、尤其是適應(yīng)時(shí)代變化的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才代表著真正的成功。

互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，包括一種思維方式，這樣的大趨勢(shì)已經(jīng)和正在重塑我們?nèi)祟惖慕裉旌臀磥?lái)。今天有學(xué)員講的很好，華為能活50年就相當(dāng)于過(guò)去傳統(tǒng)企業(yè)活150年，就是因?yàn)閺V泛參與廣泛開源的互聯(lián)網(wǎng)潮流，帶來(lái)的產(chǎn)品把控力、商業(yè)模式的把控力、組織文化的把控力，核心是人的把控力，變得越來(lái)越困難，越不容易。

華為今天面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)還是來(lái)自于組織惰怠的挑戰(zhàn)？或者說(shuō)我們所有行業(yè)的各類企業(yè)，真正的挑戰(zhàn)是精神層面的挑戰(zhàn)還是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，或者兩者并存，的確需要企業(yè)家們靜下心來(lái)思考，以作出應(yīng)對(duì)。

也許這本身就是偽命題，我理解的互聯(lián)網(wǎng)精神一定包含著“開放、活力”這樣的定義，假如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部文化出現(xiàn)惰怠，成為“巨無(wú)霸”之后走向封閉、壟斷和自大，那本身就偏離了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。而一切的創(chuàng)新無(wú)不基于組織和團(tuán)隊(duì)的活力，活力是創(chuàng)新之魂，惰怠是創(chuàng)新之癌。而傳統(tǒng)制造型企業(yè)擁抱變化，堅(jiān)持客戶(用戶)導(dǎo)向，堅(jiān)持開放與共享，組織生態(tài)充滿活力，豈不是一種類互聯(lián)網(wǎng)文化？我們?yōu)槭裁匆獙鹘y(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做絕對(duì)化的分割呢？為什么不可以更開放一點(diǎn)相互學(xué)習(xí)與借鑒呢？也許我們應(yīng)該回到商業(yè)組織的本質(zhì)來(lái)認(rèn)識(shí)眼前的許多幻象。