誰能阻擋小米的前進腳步，華為？

小米用破壞性創(chuàng)新提前卡位，卡得華為滿身氣力無處發(fā)揮。小米走向未來的基礎(chǔ)是顧客社區(qū)。但其也有兩個弱點：第一，小米沒有技術(shù)，因而產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)非常脆弱。第二，小米的顧客基礎(chǔ)還不牢靠。小米走進了年輕人的生活方式，但沒有走進年輕人的價值觀。

小米的破壞性創(chuàng)新做了最徹底的打算：要顧客而不是要利潤。

小米會成為偉大的企業(yè)嗎？還渺渺無期?？陀^地說，現(xiàn)在的小米只是一家成功的企業(yè)，甚至很有可能成為張瑞敏先生所講的“時代的企業(yè)”。

諾基亞的衰落讓我們認識到，互聯(lián)網(wǎng)時代的變化速度太快，一家大的公司和一家小的公司，失敗以及滅亡的幾率和速度幾乎一致。小米也一樣不能忘乎所以，它是個有很多弱點的公司，如果解決不好，甚至會成為短命的公司。但即便如此，仍然不能抹掉小米對中國企業(yè)的示范價值。

小米用事實告訴中國企業(yè)“在新時代應(yīng)該如何做營銷”，可以說它樹立了營銷的新標桿。上世紀90年代后期的一批中國企業(yè)—像海爾、聯(lián)想、TCL等，代表了中國營銷的1.0水準，小米則代表了中國營銷的2.0水準。最近，海爾和華為都在學小米的營銷，其他企業(yè)還要觀望嗎？

我非常激動有小米產(chǎn)生。我們妄想一下，如果“華為的技術(shù)基因”和“小米的市場基因”結(jié)合在一起，是否很像“喬布斯時代的蘋果”呢？歷史再往前推，如果當年聯(lián)想不發(fā)生“柳倪之爭”，“倪光南先生的技術(shù)基因”加上“柳傳志先生的市場基因”，是否有點像索尼鼎盛時期的“井深大+盛田昭夫”組合呢？如果真能這樣，中國就真的有可能產(chǎn)生偉大公司。

或許現(xiàn)在，諸位能理解我對小米的偏愛所在了。我們重新來剖析一下小米。

　　1.小米現(xiàn)在成功的原因：破壞性創(chuàng)新。

有關(guān)小米成功的原因，坊間的討論汗牛充棟：小米利用了智能手機的換機潮、互聯(lián)網(wǎng)思維、尖叫產(chǎn)品、鐵人三項、期貨定價策略、無庫存銷售方式、口碑傳播、品牌背書、帶領(lǐng)顧客一起玩、饑餓營銷，甚至無節(jié)操的炒作和雇傭水軍等。這些從各個角度的觀察都有道理，這也說明了小米堪稱新營銷方式的樣本。

但我認為最重要的原因是：小米對智能手機行業(yè)進行了“破壞性創(chuàng)新”！這是小米戰(zhàn)略的最成功之處，而定價等戰(zhàn)術(shù)行為是圍繞這個戰(zhàn)略而展開的。智能手機的換機潮，不僅小米，華為、中興、聯(lián)想、魅族等都看到了。其中華為和中興在整體出貨量上超過小米，但市場的主流地位卻被小米牢牢掌控。

原因就在于小米采用破壞性創(chuàng)新提前卡位了，卡得華為都滿身氣力無處發(fā)揮。華為是最懂得“壓強原則”的：當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為就會在針尖小的地方把最大資源迅速堆上去，實現(xiàn)后發(fā)式追趕。

按照任先生的說法，“敢于用投資的方式，以千軍萬馬壓上去”。在通訊設(shè)備領(lǐng)域，華為就是以這種方式打敗愛立信[微博]、西門子和思科的。但在智能手機領(lǐng)域，華為面對小米這種力量懸殊的對手，卻無從發(fā)力。奧妙就在破壞性創(chuàng)新。華為此前打敗愛、西、思，利用的就是破壞性創(chuàng)新；而在智能手機領(lǐng)域，華為無從破壞了，小米把底線站住了、卡死了。這是高明的戰(zhàn)略思維。

什么是破壞性創(chuàng)新？克里斯坦森先生說，創(chuàng)新有兩種，維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。簡言之，維持性創(chuàng)新是不斷發(fā)展技術(shù)，以期向市場中的高端消費者提供更好的產(chǎn)品。這是領(lǐng)先企業(yè)通常擁有的資源以及采用的策略，例如蘋果。而破壞性創(chuàng)新則不是向市場中的現(xiàn)存消費者提供更好的產(chǎn)品，而是用不夠好或更差的產(chǎn)品—通常是更簡單、便捷和廉價的產(chǎn)品—來滿足不挑剔的、低端的新消費者。例如小米。

智能手機就是存在破壞性創(chuàng)新機會的市場。這類市場中，技術(shù)的進步通常超越了大多數(shù)消費者的需求。消費者的分布通常是金字塔型的，上端是那些挑剔的高端消費者，可能從來不會對市場上的最好產(chǎn)品感到滿意，一些企業(yè)的戰(zhàn)略是滿足這群消費者以獲得更高的利潤；而在中低端，消費者通常對較低性能的產(chǎn)品就會感到相當滿意了，只要性價比在他們的期望范圍內(nèi)。

小米抓住了破壞性創(chuàng)新的機會，直接從低端切入。所以，盡管有很多人說小米沒有硬件的基因、小米的品質(zhì)差到會掉漆和頻繁死機……這些都曾經(jīng)或仍然是事實，但消費者就是喜歡，因為小米的產(chǎn)品契合了這群消費者。

而且小米的破壞性創(chuàng)新一步到位，沒有給后來者再從底端切入的空間。小米的價格直接在底線上，這種策略一舉兩得：一方面讓消費者尖叫，提高了性價比而推動了互聯(lián)網(wǎng)口碑效應(yīng)；另一方面直接在競爭中卡位了，沒有給華為這樣的潛在競爭者留下抄后路的機會。所以華為如鯁在喉，因為擅長的方式被小米先行采用了，想來想去，沒有高明之策，只得跟小米打價格戰(zhàn)了。小米的應(yīng)對非常迅捷，針對華為再度大幅降價。華為和小米的競爭就此展開。

　　2.小米走向未來的基礎(chǔ)：顧客社區(qū)。

小米應(yīng)對華為的挑戰(zhàn)，毫不令人意外。擴大顧客基礎(chǔ)，不讓華為進入年輕人社區(qū)，這是小米應(yīng)對華為價格競爭的目的所在。雷軍[微博]先生曾說，在硬件上賺錢是意外之財。顯然，小米的破壞性創(chuàng)新做了最徹底的打算：要顧客而不是要利潤。這是戰(zhàn)略思維，想的不是今天獲取多少利潤，而是明天靠什么獲取利潤。

智能手機的低端人群是年輕人，而年輕人代表未來。誰擁有這個群體，誰就可能擁有未來。商業(yè)歷史上，這種成功案例不勝枚舉。寶馬靠此崛起，從瀕臨破產(chǎn)到與奔馳抗衡；百事可樂靠此與可口可樂分據(jù)飲料市場。小米是同樣的思考。

企業(yè)不能僅僅與顧客建立產(chǎn)品的供求關(guān)系，而必須做一點與產(chǎn)品銷售無關(guān)的事情，來深化企業(yè)與顧客的關(guān)系，讓顧客感到意料之外的尊重、喜悅和幸福，從而產(chǎn)生對企業(yè)的信任、喜愛和依賴。按照我的老師包政先生的闡述，企業(yè)需要建立的，不是產(chǎn)品供給與需求的關(guān)系，而是供給者(企業(yè))與需求者(顧客)兩個主體之間的關(guān)系。然后在這種關(guān)系中，企業(yè)不斷尋找為顧客創(chuàng)造價值的機會，獲得回報。

小米做的就是這個事情。它利用智能手機為契機，建立起年輕人的社區(qū)，然后通過不斷地走入消費者生活和心智的各種活動——諸如爆米花節(jié)、同城會、相親大會、公益活動等等，深化了小米與消費者、消費者與消費者的關(guān)系。很多人把這些看成了小米銷售手機的手段，其實并非如此。

小米是在構(gòu)建社區(qū)！現(xiàn)在的小米，營收重心是手機，業(yè)務(wù)重心是小米網(wǎng)(已經(jīng)是O2O了)。小米的未來系于小米網(wǎng)所構(gòu)建的顧客社區(qū)。這是小米走向未來的堅實基礎(chǔ)。德魯克說，企業(yè)的存在基礎(chǔ)是顧客。這句話，大概所有企業(yè)里的管理者都會背誦，但有多少企業(yè)在踏踏實實地建立現(xiàn)在以及未來的顧客基礎(chǔ)呢？

我說過不需5年，小米3年即能在營收規(guī)模上超越格力。有人問我，是否對小米能活過5年沒有信心。其實，我想表達的是，一個企業(yè)如果有了堅實的顧客基礎(chǔ)，它可以延伸的領(lǐng)域是很多的?；叵胍幌?，蘋果公司不恰恰是做了同樣的延伸嗎？iPod、iPhone、iMac、iWatch……

中國也有這樣的企業(yè)，比如攜程。當年攜程平進平出賣機票的時候，有誰對這家企業(yè)充滿信心？然而，攜程依靠不賺錢的低價機票建立了顧客基礎(chǔ)，然后圍繞著顧客旅行生活方式來延伸酒店和旅行管理的代理業(yè)務(wù)，也已經(jīng)成了一家優(yōu)秀的公司。小米的顧客基礎(chǔ)要遠比攜程堅實，小米與顧客的關(guān)系也更加緊密，小米的未來延伸什么業(yè)務(wù)會不可能呢？

　　3.誰能阻擋小米的前進腳步？

如此說來，如果小米能夠解決管理和文化的問題，是否就不可戰(zhàn)勝呢？當然并非如此。我只是說，構(gòu)建社區(qū)比賣產(chǎn)品的公司更有未來。這個道理，德魯克先生和萊維特先生在1960’s年代就講過。

經(jīng)典文章《營銷短視癥》講的這個概念。產(chǎn)品的生命周期是有限的，任何一家企業(yè)不能跟隨社會變遷而改變，不能跟隨顧客的需求而變，不能把技術(shù)與需求對接而不斷改變，都會走向衰落。偉大如亨利福特也被超越了；數(shù)碼相機替代柯達不過十年，智能手機就要把數(shù)碼相機的大眾市場替代了。

在產(chǎn)品生命周期越來越短的今天，小米模式有更高的靈動性。只要小米能不斷地深入顧客生活方式當中，就有更多延伸和改變產(chǎn)品的機會。小米并不依賴于智能手機的生命周期而存在。當今時代，持續(xù)存在的企業(yè)都是產(chǎn)品鏈的組織者，都是把技術(shù)(或資源)疊加到顧客端而建立優(yōu)勢的。即便偉大如英特爾[微博]都因固守芯片上的技術(shù)優(yōu)勢，而被高通以適用平板和智能手機的低耗芯片打敗了。我們的企業(yè)還不應(yīng)該深刻反省嗎？

　　當然，小米的業(yè)務(wù)延伸也絕非輕易可為。小米有兩個很大的弱點：

　　第一，小米沒有技術(shù)，因而產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)非常脆弱。董明珠女士所講的這點，我非常認同。小米可以整合別人的工廠，但能整合別人的技術(shù)嗎？小米在技術(shù)端非常容易被人牽制。最近小米3的風波，根源就在此。小米要在低端卡位，需要在硬件和軟件上降低成本，自然想加盟TPK和聯(lián)發(fā)科[微博]的陣營，但這是高通所不能容忍的，而小米現(xiàn)在高度依賴高通及其合作伙伴。

華為在這一點上強過小米太多。在通信設(shè)備領(lǐng)域，華為不斷地技術(shù)上大力投入，盡管沒有核心技術(shù)，但能夠在外圍應(yīng)用技術(shù)上大面積布局，進而達到與競爭對手專利互換互用的結(jié)果。按照任先生的說法，哪怕以十換一都沒關(guān)系，至少企業(yè)獲得了進入市場的通行證。

小米能夠擁有自己的技術(shù)嗎？智能手機基本不可能，其他產(chǎn)品領(lǐng)域可能嗎？如果沒有技術(shù)，小米的價值鏈生態(tài)如何建立？如果沒有價值鏈生態(tài)，小米的根基就像建立在流沙上，其枝繁葉茂很可能變成幻象。當然，小米有建立技術(shù)基礎(chǔ)的機會。在全球化高度分工的今天，小米有機會靠資本來并購或聯(lián)盟技術(shù)型企業(yè)，以構(gòu)建自己的生態(tài)鏈。但小米必須更加重視這個問題，而不能只看到營銷。這一點，董女士的提醒對雷先生是善意且極具價值的。

第二，小米的顧客基礎(chǔ)還不牢靠。小米走進了年輕人的生活方式，但沒有走進年輕人的價值觀。未來的世界，被顧客喜愛的企業(yè)，不僅需要符合他們的生活方式，更要成為他們的價值觀的代言人。小米的價值觀是什么呢？小米賣的是什么呢？發(fā)燒友手機，還是帶領(lǐng)大家一起玩？這個群體顯然不會持續(xù)地發(fā)燒，不會持續(xù)地玩下去。所以，小米需要從眼花繚亂地活動中抬起頭來，趕緊高舉主流價值觀的大旗，代言這群“想逆襲、想改變命運的屌絲”。

否則很可能被競爭對手阻擊。如果華為、聯(lián)想或中興不僅在性價比上超越小米，同時在價值觀上阻擊小米，尤其是在小米還沒來得及從智能手機向其他產(chǎn)品延伸的時候，形成阻擊，小米就危險了。

小米是幸運的，不僅趕上了智能手機的臺風，而且遇到了一群沒有營銷基因也缺少戰(zhàn)略思維的競爭對手。但若華為改變了呢？2013年華為有兩個變化值得注意：一個是引入原諾基亞全球營銷副總裁，另一個是提出股權(quán)激勵向外籍雇員開放。這是否意味著華為會改正以工業(yè)品營銷模式來經(jīng)營智能手機的錯誤，而堅決以小米為國內(nèi)競爭對手，并把小米模式復(fù)制到海外市場呢？如果這樣，小米的前進步伐會被阻止嗎？

我一直期待我國能產(chǎn)生一家偉大的企業(yè)，能夠把“華為的技術(shù)基因”和“小米的市場基因”結(jié)合起來，去趕超三星和蘋果這樣的企業(yè)。它會是誰呢？