中國(guó)企業(yè)家：臺(tái)灣IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩大教訓(xùn)
過(guò)去25年中，臺(tái)灣的訊息產(chǎn)業(yè)在PC產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展下，在世界上占有一席之地，主機(jī)板、芯片組、筆記本PC、掃描儀、晶圓代工等等產(chǎn)業(yè)在全球市場(chǎng)上均擁有超過(guò)一半的市場(chǎng)份額。國(guó)民人均收入也從1982年(IBM PC推出之年)的2600美元上升到15000美元，但在絢麗的景象背后，也有不少檢討的空間。第一個(gè)教訓(xùn)是投資資本密集產(chǎn)業(yè)的失敗，第二個(gè)教訓(xùn)是OEM的末路。
投資資本密集產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn)
開(kāi)發(fā)中國(guó)家(地區(qū))在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，起初利用比較優(yōu)勢(shì)，用廉價(jià)的勞工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，隨著資本的累積，期望進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造下一波的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)。從當(dāng)局的角度，資本密集產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，可以振奮民心、顯示政績(jī)，但進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)要有先決條件，條件不足、強(qiáng)行進(jìn)入，必以失敗收?qǐng)?。臺(tái)灣的DRAM和液晶屏幕(TFT-LCD)產(chǎn)業(yè)的虧損足為殷鑒。
臺(tái)灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)始于臺(tái)灣集成電路公司(TSMC，臺(tái)積電)的成功，臺(tái)積電的成功歸因于其晶圓代工的經(jīng)營(yíng)模式。傳統(tǒng)的半導(dǎo)體公司是整合設(shè)計(jì)制造商，例如英特爾從設(shè)計(jì)芯片到制造芯片，一條龍生產(chǎn)，但半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)可以進(jìn)行垂直分工，設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，制造的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)制造，晶圓代工模式是由IC設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)芯片，根據(jù)電路圖交由臺(tái)積電在晶圓上制造出芯片，由IC設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，自付盈虧，臺(tái)積電收代工費(fèi)用，由IC設(shè)計(jì)公司承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。
由于一個(gè)晶圓廠耗資10億-15億美元。對(duì)IC設(shè)計(jì)公司而言，有代工廠負(fù)責(zé)投資和制造，不必投資耗資巨大的晶圓廠，再加上臺(tái)積電專(zhuān)門(mén)注重制程研發(fā)，發(fā)展自有技術(shù)，專(zhuān)利無(wú)數(shù)，使得芯片的優(yōu)良率到達(dá)95%以上，和一般一條龍生產(chǎn)的半導(dǎo)體公司八成的優(yōu)良率相比，成本降低許多。因此造成所謂的垂直分工。
臺(tái)積電是首先進(jìn)入代工行業(yè)的廠商，在短期內(nèi)成為全世界晶圓代工的龍頭，過(guò)去9年投資報(bào)酬率為13%。第二名的聯(lián)華電子只有7%。新加坡也加入模仿的行列，在政府的資助下成立特許半導(dǎo)體(Chartered Semiconductor),但過(guò)去四年，該公司營(yíng)運(yùn)上虧損連連。
靠同樣的方式，DRAM產(chǎn)業(yè)在臺(tái)灣就產(chǎn)生問(wèn)題.臺(tái)灣信息業(yè)在1990年代蓬勃發(fā)展，而動(dòng)態(tài)內(nèi)存(DRAM)為PC所必須，沒(méi)有DRAM，PC無(wú)法運(yùn)作，因此價(jià)格彈性低，價(jià)格隨DRAM供需不平衡而大幅波動(dòng)，有鑒于DRAM市場(chǎng)的不穩(wěn)定，為了穩(wěn)定貨源，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣最大的PC制造商宏公司和德州儀器(Texas Instrument)合資設(shè)立DRAM工廠，其它公司隨后在PC市場(chǎng)高度成長(zhǎng)之下，跟進(jìn)設(shè)立DRAM公司，也是采取代工模式，沒(méi)有自行發(fā)展的電路設(shè)計(jì)圖，必須向國(guó)外DRAM公司爭(zhēng)取授權(quán)，取得DRAM設(shè)計(jì)圖，再行加工制造銷(xiāo)售。臺(tái)灣的DRAM公司的技術(shù)均系付權(quán)利金獲得。例如力晶半導(dǎo)體的技術(shù)來(lái)自于日本三菱，南亞半導(dǎo)體，茂德，華邦的技術(shù)均來(lái)自于英飛凌(Infeneon)。但DRAM公司和臺(tái)積電不同，自行負(fù)擔(dān)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。
DRAM產(chǎn)業(yè)和晶圓代工產(chǎn)業(yè)均是資本密集行業(yè)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.5,一塊錢(qián)的資產(chǎn)只能產(chǎn)生五毛錢(qián)的銷(xiāo)售額，晶圓代工毛利高達(dá)25%-50%，扣除研發(fā)、營(yíng)運(yùn)成本后，投資報(bào)酬率也有10%以上。但過(guò)去幾年，臺(tái)灣DRAM產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)慘不忍睹，過(guò)去9年，平均投資報(bào)酬率為負(fù)(-0.1%)。同樣是半導(dǎo)體代工行業(yè)，為何會(huì)有這么大的差異？
DRAM產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)不利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。首先，DRAM是無(wú)差異化的產(chǎn)品，價(jià)格完全取決于供需的關(guān)系，因此廠商競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在于成本，成本又系于制程和良率，DRAM制程技術(shù)進(jìn)步快速，從十年前6寸晶圓廠0.35微米到2005年的12寸0.09微米，制程越精密，一片晶圓能產(chǎn)出的芯片數(shù)越多，成本下降越快，因此廠商經(jīng)常面臨囚徒困境(Prisoner dilemma)的賽局。投資新設(shè)備新制程的廠商成本低，不投資的成本高，為了降低成本，廠商必須經(jīng)常投資提升設(shè)備，但大家都擴(kuò)廠投資新設(shè)備的結(jié)果是供給年年增加，除了極短的一兩年外，DRAM的供需都是供過(guò)于求，價(jià)格跌到邊際成本邊緣，而DRAM又是資本密集產(chǎn)業(yè)，固定成本占總成本的三分之二，價(jià)格跌到邊際成本，大多數(shù)的廠商都命臨虧損，因此IBM、東芝、德州儀器、富士均退出市場(chǎng)，臺(tái)灣廠商沒(méi)有自主技術(shù)，當(dāng)技術(shù)來(lái)源公司決定退出市場(chǎng)后，只有重新開(kāi)始。宏和德州儀器合資的公司在德州儀器決定退出DRAM產(chǎn)業(yè)后，也退出市場(chǎng)。目前臺(tái)灣還有四家DRAM廠商，總投資額達(dá)一千億人民幣。但資本毫無(wú)生產(chǎn)力，創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)也不過(guò)一萬(wàn)個(gè)。
臺(tái)灣晶圓代工的成功和DRAM產(chǎn)業(yè)的失敗顯示：只有資本不足以維持產(chǎn)業(yè)的地位，一定要有自主技術(shù)和研發(fā)的本錢(qián)，進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)才有利基。而且廠商數(shù)目不能多才能在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。
近年來(lái)，臺(tái)灣廠商看到TFT-LCD的商機(jī)，又一窩蜂涌進(jìn)液晶屏幕產(chǎn)業(yè)，目前有五家進(jìn)入，總投資金額大約兩千億人民幣，除了一家以外，都付高額的權(quán)利金買(mǎi)技術(shù)，沒(méi)有自我技術(shù)，和DRAM一樣，面臨世代產(chǎn)能的競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去6年投資報(bào)酬率平均為2%. 計(jì)入資金成本后，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬率為負(fù)?？礃幼?，液晶屏幕行業(yè)又要蹈DRAM的覆轍。
相對(duì)的，韓國(guó)的DRAM和液晶屏幕生產(chǎn)商只有兩家，又有自我技術(shù)，績(jī)效顯著。
所以，要進(jìn)入資本和技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，必須要有戰(zhàn)略和技術(shù)。盲目投資是資金的浪費(fèi)。這是第一個(gè)教訓(xùn)。
中國(guó)發(fā)展制造中心要避免OEM
由于充沛的人力資源，較為容易管理的勤奮員工，亞洲各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展均是由制造業(yè)外銷(xiāo)開(kāi)始，日本在鋼鐵、汽車(chē)、半導(dǎo)體、家電產(chǎn)業(yè)均為世界的領(lǐng)導(dǎo)廠商，臺(tái)灣在信息產(chǎn)業(yè)世界舞臺(tái)也占有一席之地，隨著產(chǎn)業(yè)周期日趨成熟，價(jià)格逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，為了降低成本，各國(guó)產(chǎn)業(yè)紛紛將制造業(yè)移到中國(guó)，中國(guó)儼然成為世界的制造中心。在這千載難逢的機(jī)運(yùn)中，中國(guó)如何發(fā)展制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更多工作機(jī)會(huì)，提升附加價(jià)值，當(dāng)成為重要課題。
要成為世界制造中心，最重要的是有優(yōu)良的基礎(chǔ)建設(shè)，包括水電資源、電訊設(shè)施齊全、交通便利、行政手續(xù)便捷、土地價(jià)格低廉。有了基礎(chǔ)建設(shè)后，從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，中國(guó)發(fā)展世界制造中心的基本戰(zhàn)略在于如何在價(jià)值鏈上定位?；旧嫌腥齻€(gè)做法。
從價(jià)值鏈的分析，產(chǎn)品的價(jià)值鏈如下：基礎(chǔ)研究──產(chǎn)品研發(fā)──產(chǎn)品設(shè)計(jì)──制造──營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)──銷(xiāo)售渠道──售后服務(wù)
中國(guó)要成為制造中心的戰(zhàn)略在于如何在價(jià)值鏈上定位，第一個(gè)做法，是成為各國(guó)跨國(guó)公司的制造中心，中國(guó)只貢獻(xiàn)土地和人力資源，由各跨國(guó)公司在母國(guó)自行研發(fā)、設(shè)計(jì)，只在中國(guó)制造，再行銷(xiāo)全球。在中國(guó)沒(méi)有國(guó)際知名品牌，研發(fā)設(shè)計(jì)能力薄弱之時(shí)，這種做法，雖然附加價(jià)值創(chuàng)造有限，但可以快速吸收國(guó)外資金來(lái)華投資，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。
第二個(gè)戰(zhàn)略是成為全球各大品牌的制造基地，這和第一種戰(zhàn)略最大的不同，是由中國(guó)公司控制制造活動(dòng)，而且不是僅為一家跨國(guó)公司制造，這是通常所稱(chēng)的OEM(Original Equipment Manufacturer)。臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)的成功發(fā)展，大都是追尋OEM的戰(zhàn)略，例如臺(tái)灣筆記型計(jì)算機(jī)公司產(chǎn)出占全球市場(chǎng)份額的62%，但幾乎全部為全球知名廠商制造，沒(méi)有品牌(宏為例外) 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，臺(tái)灣的制造業(yè)只是接單生產(chǎn)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)知識(shí)擴(kuò)散，OEM廠商也涉足設(shè)計(jì)，以臺(tái)灣最大的筆記型計(jì)算機(jī)公司廣達(dá)計(jì)算機(jī)為例，廣達(dá)計(jì)算機(jī)替全球前十大品牌廠商代工筆記型計(jì)算機(jī)，美國(guó)的戴爾計(jì)算機(jī)，只需告訴臺(tái)灣廠商所需計(jì)算機(jī)的規(guī)格、外型，廣達(dá)計(jì)算機(jī)可以設(shè)計(jì)出戴爾的機(jī)種，事實(shí)上，廣達(dá)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是以大顧客為中心，戴爾的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和惠普的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)互不往來(lái)以免客戶機(jī)密外泄。廣達(dá)計(jì)算機(jī)在十年中從OEM變成ODM(Original Design Manufacturer)，在美國(guó)也成立維修中心，替客戶做售后服務(wù)。但迄今尚無(wú)品牌。
第三個(gè)戰(zhàn)略是囊括大部分產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，掌握自有品牌，設(shè)計(jì)，但也幫有品牌競(jìng)爭(zhēng)者制造代工，由競(jìng)爭(zhēng)者自行在市場(chǎng)上進(jìn)行差異化活動(dòng)，日本和韓國(guó)的跨國(guó)公司均是采取這種戰(zhàn)略。
對(duì)中國(guó)而言，要成為世界制造中心，哪種戰(zhàn)略比較好？
雖然跨國(guó)公司可以迅速帶來(lái)資金和簡(jiǎn)單的裝配技術(shù)，第一種以跨國(guó)公司為主的制造中心戰(zhàn)略并不可取，跨國(guó)公司著眼的是低廉的成本，技術(shù)不會(huì)轉(zhuǎn)移，附加價(jià)值不高，當(dāng)中國(guó)制造成本上漲時(shí)，跨國(guó)公司即轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，到成本更低的國(guó)家生產(chǎn)，而且跨國(guó)公司為了分散風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)有計(jì)劃培養(yǎng)中國(guó)以外的另一生產(chǎn)基地。
第二個(gè)以O(shè)EM為主的制造中心戰(zhàn)略，從實(shí)際上而言，接單生產(chǎn)，可以培養(yǎng)本身制造量產(chǎn)的能力，不必在國(guó)際上創(chuàng)造品牌，也不需要鋪陳銷(xiāo)售渠道，只要做專(zhuān)業(yè)代工廠，即可生存，而且可以從OEM進(jìn)步發(fā)展成ODM，等到學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)能力，加上制造量產(chǎn)能力，再自創(chuàng)品牌，轉(zhuǎn)型成為世界級(jí)知名廠商。從OEM到ODM,再到OBM(Original Brand Manufacturer)。循序漸進(jìn)。但從臺(tái)灣信息業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)而言，OEM是條不歸路，少有從OEM 轉(zhuǎn)變成OBM的案例。
臺(tái)灣信息業(yè)的發(fā)展起初也是從OEM做起，國(guó)際大廠到臺(tái)灣下單生產(chǎn)，起初價(jià)格并不太在意，注重的是產(chǎn)品質(zhì)量，但隨著PC的競(jìng)爭(zhēng)日欲激烈，最終產(chǎn)品的價(jià)格下滑，國(guó)際大廠回過(guò)頭來(lái)要求OEM廠商降價(jià)，臺(tái)灣OEM廠商的好景不過(guò)五六年，目前以進(jìn)入微利時(shí)代，利潤(rùn)率十分微薄。
利潤(rùn)低迷肇因于國(guó)際大廠的采買(mǎi)手法，國(guó)際大廠對(duì)付OEM的手段十分容易。以筆記本計(jì)算機(jī)為例，美國(guó)大廠每年有五百萬(wàn)的訂單要滿足要求臺(tái)灣第一和第二大的廠商來(lái)投標(biāo)，第一年給第一大廠三百萬(wàn)臺(tái)訂單，第二大廠兩百萬(wàn)臺(tái)訂單，第一大廠在大訂單誘惑下，大肆擴(kuò)廠，第二年，國(guó)際大廠將三百萬(wàn)臺(tái)訂單移轉(zhuǎn)到第二大廠，第二大廠也擴(kuò)廠，第三年，當(dāng)兩大廠商均有多余產(chǎn)能時(shí)，國(guó)際大廠當(dāng)好整以暇，大肆殺價(jià)。而且國(guó)際大廠還隨時(shí)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，除非有特殊的技術(shù)，OEM廠商的命運(yùn)是捏在買(mǎi)主手上。
OEM廠商不甘宿命如此，也試圖自創(chuàng)品牌，但是只要和國(guó)際大廠有利益沖突，國(guó)際大廠動(dòng)輒以取消訂單為威脅，自創(chuàng)品牌通常無(wú)疾而終。甚至有些OEM廠商試圖和渠道商合作創(chuàng)造渠道商的品牌，也在國(guó)際大廠的反對(duì)下而停止。因此從OEM進(jìn)步到ODM是可行的，但從ODM轉(zhuǎn)型到OBM是走不通的。
第三個(gè)自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略是困難度最高但效益最大的戰(zhàn)略。和臺(tái)灣地區(qū)不同，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)大，廠商有自創(chuàng)品牌的空間，而且有了自有品牌，還是可以成為OEM。以臺(tái)灣的華碩為例，華碩以自有品牌ASUS的主機(jī)板起家，由于技術(shù)優(yōu)良，質(zhì)量穩(wěn)定，在組裝市場(chǎng)頗受好評(píng)，隨后以ASUS品牌跨足筆記型計(jì)算機(jī)，繪圖卡、PDA、光驅(qū)、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備、準(zhǔn)系統(tǒng)、游戲機(jī)及2003年時(shí)新推出的手機(jī)等領(lǐng)域。有些采取代工戰(zhàn)略，有些采取自有品牌戰(zhàn)略。
自有品牌戰(zhàn)略挑戰(zhàn)性極高，本身產(chǎn)品的質(zhì)量要超越國(guó)際水準(zhǔn)，國(guó)際大廠才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)者的工廠下單，因此要兼做OBM和ODM,本身的管理水準(zhǔn)要提升到國(guó)際水平。
在中國(guó)現(xiàn)況下，全球知名品牌有限，再加上不利的來(lái)源國(guó)(Country of origin)效應(yīng)，要自創(chuàng)品牌的確有一定的難度。但OEM的戰(zhàn)略遲早會(huì)走到死胡同，無(wú)法轉(zhuǎn)型成OBM, 政策上應(yīng)對(duì)品牌廠商傾斜。聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門(mén)，在戰(zhàn)略上是重大突破。
對(duì)于簡(jiǎn)單的裝配技術(shù)，例如成衣、玩具、小家電等，買(mǎi)主都是渠道商，OEM是發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模的戰(zhàn)略，對(duì)于技術(shù)能有賴(lài)于外國(guó)廠商的產(chǎn)業(yè)，例如汽車(chē)，靠跨國(guó)公司的技術(shù)、投資，仍屬上策，但對(duì)于白色家電、信息產(chǎn)業(yè)等中國(guó)已有制造量產(chǎn)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該政策上鼓勵(lì)OBM戰(zhàn)略。
臺(tái)灣訊息產(chǎn)業(yè)廠商過(guò)去忽視自有技術(shù)和自創(chuàng)品牌，只能賺取辛苦的制造錢(qián)，起初還好，近五六年來(lái)，利潤(rùn)極低，臺(tái)灣的國(guó)民所得也有8年停滯不前。所以從長(zhǎng)期戰(zhàn)略的角度，發(fā)展自有技術(shù)和品牌才是正途。
投資資本密集產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn)
開(kāi)發(fā)中國(guó)家(地區(qū))在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，起初利用比較優(yōu)勢(shì)，用廉價(jià)的勞工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，隨著資本的累積，期望進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造下一波的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)。從當(dāng)局的角度，資本密集產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，可以振奮民心、顯示政績(jī)，但進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)要有先決條件，條件不足、強(qiáng)行進(jìn)入，必以失敗收?qǐng)?。臺(tái)灣的DRAM和液晶屏幕(TFT-LCD)產(chǎn)業(yè)的虧損足為殷鑒。
臺(tái)灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)始于臺(tái)灣集成電路公司(TSMC，臺(tái)積電)的成功，臺(tái)積電的成功歸因于其晶圓代工的經(jīng)營(yíng)模式。傳統(tǒng)的半導(dǎo)體公司是整合設(shè)計(jì)制造商，例如英特爾從設(shè)計(jì)芯片到制造芯片，一條龍生產(chǎn)，但半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)可以進(jìn)行垂直分工，設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，制造的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)制造，晶圓代工模式是由IC設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)芯片，根據(jù)電路圖交由臺(tái)積電在晶圓上制造出芯片，由IC設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，自付盈虧，臺(tái)積電收代工費(fèi)用，由IC設(shè)計(jì)公司承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。
由于一個(gè)晶圓廠耗資10億-15億美元。對(duì)IC設(shè)計(jì)公司而言，有代工廠負(fù)責(zé)投資和制造，不必投資耗資巨大的晶圓廠，再加上臺(tái)積電專(zhuān)門(mén)注重制程研發(fā)，發(fā)展自有技術(shù)，專(zhuān)利無(wú)數(shù)，使得芯片的優(yōu)良率到達(dá)95%以上，和一般一條龍生產(chǎn)的半導(dǎo)體公司八成的優(yōu)良率相比，成本降低許多。因此造成所謂的垂直分工。
臺(tái)積電是首先進(jìn)入代工行業(yè)的廠商，在短期內(nèi)成為全世界晶圓代工的龍頭，過(guò)去9年投資報(bào)酬率為13%。第二名的聯(lián)華電子只有7%。新加坡也加入模仿的行列，在政府的資助下成立特許半導(dǎo)體(Chartered Semiconductor),但過(guò)去四年，該公司營(yíng)運(yùn)上虧損連連。
靠同樣的方式，DRAM產(chǎn)業(yè)在臺(tái)灣就產(chǎn)生問(wèn)題.臺(tái)灣信息業(yè)在1990年代蓬勃發(fā)展，而動(dòng)態(tài)內(nèi)存(DRAM)為PC所必須，沒(méi)有DRAM，PC無(wú)法運(yùn)作，因此價(jià)格彈性低，價(jià)格隨DRAM供需不平衡而大幅波動(dòng)，有鑒于DRAM市場(chǎng)的不穩(wěn)定，為了穩(wěn)定貨源，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣最大的PC制造商宏公司和德州儀器(Texas Instrument)合資設(shè)立DRAM工廠，其它公司隨后在PC市場(chǎng)高度成長(zhǎng)之下，跟進(jìn)設(shè)立DRAM公司，也是采取代工模式，沒(méi)有自行發(fā)展的電路設(shè)計(jì)圖，必須向國(guó)外DRAM公司爭(zhēng)取授權(quán)，取得DRAM設(shè)計(jì)圖，再行加工制造銷(xiāo)售。臺(tái)灣的DRAM公司的技術(shù)均系付權(quán)利金獲得。例如力晶半導(dǎo)體的技術(shù)來(lái)自于日本三菱，南亞半導(dǎo)體，茂德，華邦的技術(shù)均來(lái)自于英飛凌(Infeneon)。但DRAM公司和臺(tái)積電不同，自行負(fù)擔(dān)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。
DRAM產(chǎn)業(yè)和晶圓代工產(chǎn)業(yè)均是資本密集行業(yè)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.5,一塊錢(qián)的資產(chǎn)只能產(chǎn)生五毛錢(qián)的銷(xiāo)售額，晶圓代工毛利高達(dá)25%-50%，扣除研發(fā)、營(yíng)運(yùn)成本后，投資報(bào)酬率也有10%以上。但過(guò)去幾年，臺(tái)灣DRAM產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)慘不忍睹，過(guò)去9年，平均投資報(bào)酬率為負(fù)(-0.1%)。同樣是半導(dǎo)體代工行業(yè)，為何會(huì)有這么大的差異？
DRAM產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)不利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。首先，DRAM是無(wú)差異化的產(chǎn)品，價(jià)格完全取決于供需的關(guān)系，因此廠商競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在于成本，成本又系于制程和良率，DRAM制程技術(shù)進(jìn)步快速，從十年前6寸晶圓廠0.35微米到2005年的12寸0.09微米，制程越精密，一片晶圓能產(chǎn)出的芯片數(shù)越多，成本下降越快，因此廠商經(jīng)常面臨囚徒困境(Prisoner dilemma)的賽局。投資新設(shè)備新制程的廠商成本低，不投資的成本高，為了降低成本，廠商必須經(jīng)常投資提升設(shè)備，但大家都擴(kuò)廠投資新設(shè)備的結(jié)果是供給年年增加，除了極短的一兩年外，DRAM的供需都是供過(guò)于求，價(jià)格跌到邊際成本邊緣，而DRAM又是資本密集產(chǎn)業(yè)，固定成本占總成本的三分之二，價(jià)格跌到邊際成本，大多數(shù)的廠商都命臨虧損，因此IBM、東芝、德州儀器、富士均退出市場(chǎng)，臺(tái)灣廠商沒(méi)有自主技術(shù)，當(dāng)技術(shù)來(lái)源公司決定退出市場(chǎng)后，只有重新開(kāi)始。宏和德州儀器合資的公司在德州儀器決定退出DRAM產(chǎn)業(yè)后，也退出市場(chǎng)。目前臺(tái)灣還有四家DRAM廠商，總投資額達(dá)一千億人民幣。但資本毫無(wú)生產(chǎn)力，創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)也不過(guò)一萬(wàn)個(gè)。
臺(tái)灣晶圓代工的成功和DRAM產(chǎn)業(yè)的失敗顯示：只有資本不足以維持產(chǎn)業(yè)的地位，一定要有自主技術(shù)和研發(fā)的本錢(qián)，進(jìn)入資本密集產(chǎn)業(yè)才有利基。而且廠商數(shù)目不能多才能在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。
近年來(lái)，臺(tái)灣廠商看到TFT-LCD的商機(jī)，又一窩蜂涌進(jìn)液晶屏幕產(chǎn)業(yè)，目前有五家進(jìn)入，總投資金額大約兩千億人民幣，除了一家以外，都付高額的權(quán)利金買(mǎi)技術(shù)，沒(méi)有自我技術(shù)，和DRAM一樣，面臨世代產(chǎn)能的競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去6年投資報(bào)酬率平均為2%. 計(jì)入資金成本后，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬率為負(fù)?？礃幼?，液晶屏幕行業(yè)又要蹈DRAM的覆轍。
相對(duì)的，韓國(guó)的DRAM和液晶屏幕生產(chǎn)商只有兩家，又有自我技術(shù)，績(jī)效顯著。
所以，要進(jìn)入資本和技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，必須要有戰(zhàn)略和技術(shù)。盲目投資是資金的浪費(fèi)。這是第一個(gè)教訓(xùn)。
中國(guó)發(fā)展制造中心要避免OEM
由于充沛的人力資源，較為容易管理的勤奮員工，亞洲各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展均是由制造業(yè)外銷(xiāo)開(kāi)始，日本在鋼鐵、汽車(chē)、半導(dǎo)體、家電產(chǎn)業(yè)均為世界的領(lǐng)導(dǎo)廠商，臺(tái)灣在信息產(chǎn)業(yè)世界舞臺(tái)也占有一席之地，隨著產(chǎn)業(yè)周期日趨成熟，價(jià)格逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，為了降低成本，各國(guó)產(chǎn)業(yè)紛紛將制造業(yè)移到中國(guó)，中國(guó)儼然成為世界的制造中心。在這千載難逢的機(jī)運(yùn)中，中國(guó)如何發(fā)展制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更多工作機(jī)會(huì)，提升附加價(jià)值，當(dāng)成為重要課題。
要成為世界制造中心，最重要的是有優(yōu)良的基礎(chǔ)建設(shè)，包括水電資源、電訊設(shè)施齊全、交通便利、行政手續(xù)便捷、土地價(jià)格低廉。有了基礎(chǔ)建設(shè)后，從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，中國(guó)發(fā)展世界制造中心的基本戰(zhàn)略在于如何在價(jià)值鏈上定位?；旧嫌腥齻€(gè)做法。
從價(jià)值鏈的分析，產(chǎn)品的價(jià)值鏈如下：基礎(chǔ)研究──產(chǎn)品研發(fā)──產(chǎn)品設(shè)計(jì)──制造──營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)──銷(xiāo)售渠道──售后服務(wù)
中國(guó)要成為制造中心的戰(zhàn)略在于如何在價(jià)值鏈上定位，第一個(gè)做法，是成為各國(guó)跨國(guó)公司的制造中心，中國(guó)只貢獻(xiàn)土地和人力資源，由各跨國(guó)公司在母國(guó)自行研發(fā)、設(shè)計(jì)，只在中國(guó)制造，再行銷(xiāo)全球。在中國(guó)沒(méi)有國(guó)際知名品牌，研發(fā)設(shè)計(jì)能力薄弱之時(shí)，這種做法，雖然附加價(jià)值創(chuàng)造有限，但可以快速吸收國(guó)外資金來(lái)華投資，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。
第二個(gè)戰(zhàn)略是成為全球各大品牌的制造基地，這和第一種戰(zhàn)略最大的不同，是由中國(guó)公司控制制造活動(dòng)，而且不是僅為一家跨國(guó)公司制造，這是通常所稱(chēng)的OEM(Original Equipment Manufacturer)。臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)的成功發(fā)展，大都是追尋OEM的戰(zhàn)略，例如臺(tái)灣筆記型計(jì)算機(jī)公司產(chǎn)出占全球市場(chǎng)份額的62%，但幾乎全部為全球知名廠商制造，沒(méi)有品牌(宏為例外) 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，臺(tái)灣的制造業(yè)只是接單生產(chǎn)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)知識(shí)擴(kuò)散，OEM廠商也涉足設(shè)計(jì)，以臺(tái)灣最大的筆記型計(jì)算機(jī)公司廣達(dá)計(jì)算機(jī)為例，廣達(dá)計(jì)算機(jī)替全球前十大品牌廠商代工筆記型計(jì)算機(jī)，美國(guó)的戴爾計(jì)算機(jī)，只需告訴臺(tái)灣廠商所需計(jì)算機(jī)的規(guī)格、外型，廣達(dá)計(jì)算機(jī)可以設(shè)計(jì)出戴爾的機(jī)種，事實(shí)上，廣達(dá)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是以大顧客為中心，戴爾的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和惠普的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)互不往來(lái)以免客戶機(jī)密外泄。廣達(dá)計(jì)算機(jī)在十年中從OEM變成ODM(Original Design Manufacturer)，在美國(guó)也成立維修中心，替客戶做售后服務(wù)。但迄今尚無(wú)品牌。
第三個(gè)戰(zhàn)略是囊括大部分產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，掌握自有品牌，設(shè)計(jì)，但也幫有品牌競(jìng)爭(zhēng)者制造代工，由競(jìng)爭(zhēng)者自行在市場(chǎng)上進(jìn)行差異化活動(dòng)，日本和韓國(guó)的跨國(guó)公司均是采取這種戰(zhàn)略。
對(duì)中國(guó)而言，要成為世界制造中心，哪種戰(zhàn)略比較好？
雖然跨國(guó)公司可以迅速帶來(lái)資金和簡(jiǎn)單的裝配技術(shù)，第一種以跨國(guó)公司為主的制造中心戰(zhàn)略并不可取，跨國(guó)公司著眼的是低廉的成本，技術(shù)不會(huì)轉(zhuǎn)移，附加價(jià)值不高，當(dāng)中國(guó)制造成本上漲時(shí)，跨國(guó)公司即轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，到成本更低的國(guó)家生產(chǎn)，而且跨國(guó)公司為了分散風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)有計(jì)劃培養(yǎng)中國(guó)以外的另一生產(chǎn)基地。
第二個(gè)以O(shè)EM為主的制造中心戰(zhàn)略，從實(shí)際上而言，接單生產(chǎn)，可以培養(yǎng)本身制造量產(chǎn)的能力，不必在國(guó)際上創(chuàng)造品牌，也不需要鋪陳銷(xiāo)售渠道，只要做專(zhuān)業(yè)代工廠，即可生存，而且可以從OEM進(jìn)步發(fā)展成ODM，等到學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)能力，加上制造量產(chǎn)能力，再自創(chuàng)品牌，轉(zhuǎn)型成為世界級(jí)知名廠商。從OEM到ODM,再到OBM(Original Brand Manufacturer)。循序漸進(jìn)。但從臺(tái)灣信息業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)而言，OEM是條不歸路，少有從OEM 轉(zhuǎn)變成OBM的案例。
臺(tái)灣信息業(yè)的發(fā)展起初也是從OEM做起，國(guó)際大廠到臺(tái)灣下單生產(chǎn)，起初價(jià)格并不太在意，注重的是產(chǎn)品質(zhì)量，但隨著PC的競(jìng)爭(zhēng)日欲激烈，最終產(chǎn)品的價(jià)格下滑，國(guó)際大廠回過(guò)頭來(lái)要求OEM廠商降價(jià)，臺(tái)灣OEM廠商的好景不過(guò)五六年，目前以進(jìn)入微利時(shí)代，利潤(rùn)率十分微薄。
利潤(rùn)低迷肇因于國(guó)際大廠的采買(mǎi)手法，國(guó)際大廠對(duì)付OEM的手段十分容易。以筆記本計(jì)算機(jī)為例，美國(guó)大廠每年有五百萬(wàn)的訂單要滿足要求臺(tái)灣第一和第二大的廠商來(lái)投標(biāo)，第一年給第一大廠三百萬(wàn)臺(tái)訂單，第二大廠兩百萬(wàn)臺(tái)訂單，第一大廠在大訂單誘惑下，大肆擴(kuò)廠，第二年，國(guó)際大廠將三百萬(wàn)臺(tái)訂單移轉(zhuǎn)到第二大廠，第二大廠也擴(kuò)廠，第三年，當(dāng)兩大廠商均有多余產(chǎn)能時(shí)，國(guó)際大廠當(dāng)好整以暇，大肆殺價(jià)。而且國(guó)際大廠還隨時(shí)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，除非有特殊的技術(shù)，OEM廠商的命運(yùn)是捏在買(mǎi)主手上。
OEM廠商不甘宿命如此，也試圖自創(chuàng)品牌，但是只要和國(guó)際大廠有利益沖突，國(guó)際大廠動(dòng)輒以取消訂單為威脅，自創(chuàng)品牌通常無(wú)疾而終。甚至有些OEM廠商試圖和渠道商合作創(chuàng)造渠道商的品牌，也在國(guó)際大廠的反對(duì)下而停止。因此從OEM進(jìn)步到ODM是可行的，但從ODM轉(zhuǎn)型到OBM是走不通的。
第三個(gè)自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略是困難度最高但效益最大的戰(zhàn)略。和臺(tái)灣地區(qū)不同，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)大，廠商有自創(chuàng)品牌的空間，而且有了自有品牌，還是可以成為OEM。以臺(tái)灣的華碩為例，華碩以自有品牌ASUS的主機(jī)板起家，由于技術(shù)優(yōu)良，質(zhì)量穩(wěn)定，在組裝市場(chǎng)頗受好評(píng)，隨后以ASUS品牌跨足筆記型計(jì)算機(jī)，繪圖卡、PDA、光驅(qū)、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備、準(zhǔn)系統(tǒng)、游戲機(jī)及2003年時(shí)新推出的手機(jī)等領(lǐng)域。有些采取代工戰(zhàn)略，有些采取自有品牌戰(zhàn)略。
自有品牌戰(zhàn)略挑戰(zhàn)性極高，本身產(chǎn)品的質(zhì)量要超越國(guó)際水準(zhǔn)，國(guó)際大廠才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)者的工廠下單，因此要兼做OBM和ODM,本身的管理水準(zhǔn)要提升到國(guó)際水平。
在中國(guó)現(xiàn)況下，全球知名品牌有限，再加上不利的來(lái)源國(guó)(Country of origin)效應(yīng)，要自創(chuàng)品牌的確有一定的難度。但OEM的戰(zhàn)略遲早會(huì)走到死胡同，無(wú)法轉(zhuǎn)型成OBM, 政策上應(yīng)對(duì)品牌廠商傾斜。聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門(mén)，在戰(zhàn)略上是重大突破。
對(duì)于簡(jiǎn)單的裝配技術(shù)，例如成衣、玩具、小家電等，買(mǎi)主都是渠道商，OEM是發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模的戰(zhàn)略，對(duì)于技術(shù)能有賴(lài)于外國(guó)廠商的產(chǎn)業(yè)，例如汽車(chē)，靠跨國(guó)公司的技術(shù)、投資，仍屬上策，但對(duì)于白色家電、信息產(chǎn)業(yè)等中國(guó)已有制造量產(chǎn)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該政策上鼓勵(lì)OBM戰(zhàn)略。
臺(tái)灣訊息產(chǎn)業(yè)廠商過(guò)去忽視自有技術(shù)和自創(chuàng)品牌，只能賺取辛苦的制造錢(qián)，起初還好，近五六年來(lái)，利潤(rùn)極低，臺(tái)灣的國(guó)民所得也有8年停滯不前。所以從長(zhǎng)期戰(zhàn)略的角度，發(fā)展自有技術(shù)和品牌才是正途。
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